文／羅蘭貝格管理咨詢公司

新環(huán)境下的汽車行業(yè)轉型戰(zhàn)略

文／羅蘭貝格管理咨詢公司

對2030年的交通發(fā)展趨勢影響進行的預測，確定了五種能夠適應新環(huán)境的模式，并描繪出把握未來汽車產業(yè)財富的戰(zhàn)略。整車廠與供應商是否已經做好準備將資源投向新的領域？

替代性驅動系統(tǒng)、無人駕駛與汽車互聯(lián)以及共享經濟都將引出新的商業(yè)模式以及相關的銷售收入和利潤來源。長遠而言，就純電動車輛，或者氫燃料電池汽車，或者二者將共同成為科技動力型運輸工具這一說法，產業(yè)高管們尚未達成共識。因此，OEM和供應商們被迫多管齊下，繼續(xù)將其有限的資源同時投入到所有這三個領域中。一種可能的結果是：一輛輛純電動汽車成為小型的、分散的發(fā)電廠，被人們用來平衡城市對于能源的峰谷需求。車輛在運行過程中實現(xiàn)零排放的點到點運客；而在停運時將插頭插入電力網(wǎng)，將可再生能源產生的多余電量存儲起來，并在需要時將之釋放回電網(wǎng)。

我們旨在將汽車產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)面臨的轉變進行量化，使這種結構性轉變更加切實具體。通過將全球駕駛公里數(shù)、客戶偏好以及基于一些假設條件的技術可用性整合接入全球汽車產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)銷售收入來源和利潤池模型，我們可以預見到需求將如何變化，并預測出不同情況下變化的程度。從這一特殊視角處理這個問題，與過去主要依靠統(tǒng)計售出車輛數(shù)量來量化市場情況的方式存在實質性差異。

汽車制造商亟須重新定位

盡管當今汽車仍以私用為主，但未來可能出現(xiàn)的一種情景是：到2030年，全自動駕駛的電動“機器人出租車”供應商將搶占超過1/3的全球機動汽車產業(yè)市場。這聽起來像一個長期的變革過程，但就汽車行業(yè)而言，這項變革將在不足兩個產品生命周期的時間內完成。由此可見，一旦開發(fā)出可用的技術、培育出服務供應商為滿足客戶機動性需求而定制個性化產品的新市場，客戶需求會大有不同。

我們模擬的一項重要成果是：到2030年，對自有車輛的需求以及包括汽車制造商在內的現(xiàn)有企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務會下降近30個百分點。直到2025年，對于傳統(tǒng)汽車共享和點對點（P2P）交通的需求仍會增長，但這些交通方式隨后將被自動駕駛機器人出租車所取代。自動駕駛機器人出租車的成本優(yōu)勢會徹底消除叫車和傳統(tǒng)拼車的需求乃至整個市場。雖然市場仍將保留一定規(guī)模的汽車租賃需求，但這種需求大多將以較大規(guī)模交通打包服務的形式出現(xiàn)。因此我們有理由認為機器人出租車將在很多區(qū)域中減少一家兩車的現(xiàn)象。

通過審視銷售收入和利潤來源我們可以洞見系統(tǒng)內部的轉變。OEM和OES的總銷售收入份額將下降。汽車行業(yè)的新車經銷、售后和金融服務也同樣如此。這些傳統(tǒng)領域利潤開發(fā)的前景會更加黯淡。在這種情況下，到2030年，OEM和OES的利潤將分別下降16個百分點和17個百分點。大量證據(jù)表明，企業(yè)亟須重新進行自我定位。市場參與者必須考慮在其認為最具發(fā)展?jié)摿Φ牟糠謱Y金進行重新分配。大批量汽車制造商面臨的挑戰(zhàn)最為嚴峻，因為他們需要大額的成交量來補償?shù)屠麧欆囕v銷售額導致的收入降低。

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當然，說起來容易做起來難。這一行業(yè)在過去100年中從未發(fā)生顛覆性變革。從產能過剩、（特別是制造方）遺留成本，到不斷增加的CAPEX（資本支出）需求和研究費用等，各種長期存在的結構性問題根深蒂固。其他行業(yè)的利潤率使得汽車制造商相形見絀，這也不是什么秘密。這一問題對主流汽車廠商而言尤為嚴重，部分廠商甚至無法收回資金成本。2014年，汽車公司的投資回報率（ROIC）僅為8%，而其他重工業(yè)制造商的回報率都相對更高，例如，化工公司達到13%，藥品制造商達到19%。而且汽車行業(yè)的營運業(yè)務利潤率也不及其他行業(yè)。

汽車制造商的資金絕對不夠充裕，所以，為在不斷變革中的市場求得生存發(fā)展，優(yōu)先投資必不可少。汽車企業(yè)收入前景渺茫，而當前的變革還在進一步加劇問題的嚴重性。首先，中國作為汽車制造商的一方樂土，汽車生產持續(xù)放緩，這將對汽車制造商產生巨大影響。未來，如果要進行正確定位，汽車制造商就必須制定下一產品周期甚至更遠周期并解決根本問題的計劃——15年后的客戶是哪些人？彼時的客戶需求將是怎樣？

由于其產品開發(fā)周期較長，汽車產業(yè)一般很難快速適應消費者偏好的快速變化。從設計師開始繪制一種新車型的草圖，到該車型最終為市場上的后來車型所取代，整個過程大約會經歷五年的時間。傳統(tǒng)上，汽車行業(yè)市場準入門檻較高，令人羨慕。制造業(yè)屬于成本密集型行業(yè)，擁有龐大的固定成本基礎，但其利潤回報率僅不到10%。

適應生態(tài)系統(tǒng)的五個典范

作為產業(yè)巨頭，OEM及其專業(yè)供應商可能會以完全不同的市場角色收場。為了使局勢更明朗，我們利用模擬得到數(shù)據(jù)，與不同汽車用戶進行會談，并參照其他行業(yè)的發(fā)展動態(tài)進行分析，最終歸納出可以描述未來汽車產業(yè)特征的五個基本主體。這個局面與通信行業(yè)和消費性電子行業(yè)已經出現(xiàn)的現(xiàn)象并沒有什么不同：服務供應商掌控價值鏈并迫使設備制造商下降到價值鏈底端。如今我們了解的很多OEM可能只是設備制造商。這些公司的經營模式可能僅限于制造和銷售車輛。但是，將來并非每家公司都有能力維護我們現(xiàn)今的復雜汽車零售系統(tǒng)。因為交通服務提供商掌握與客戶的直接聯(lián)系，所以大多數(shù)整車廠可能會向交通服務提供商銷售或出租產品。

這種情況提示我們：只有名牌設備制造商的強勢品牌才能在交通服務行業(yè)保持優(yōu)勢地位。白標以及合同制造商將商品化車輛交付給不同需求的用戶群體。與目前的投資組合相比，這些汽車產業(yè)基本主體提供的車型范圍非常有限，而且技術參數(shù)須由交通服務供應商定義。創(chuàng)新是品牌裝置制造商業(yè)務的一部分，在一定程度上，也是白標制造商業(yè)務的一部分，但并不涉及合同制制造商。對于未來的汽車生態(tài)系統(tǒng)，我們認為交通服務提供商會在價值鏈頂端獲取高額利潤，這也意味著他們會與各種各樣的移動性客戶打交道，提供自動駕駛車隊編隊、汽車共享、金融服務、移動位置服務、娛樂服務等定制的打包服務。交通服務提供商會攫取行業(yè)巨頭的收入份額和獲利份額。但是，哪些企業(yè)已經真正將這些舉措整合為自己的核心業(yè)務呢？哪些企業(yè)的資源已經充分轉型？最重要的是，面對產業(yè)的不斷轉變，哪些企業(yè)準備重新解讀自己既有的業(yè)務模式，而不是簡單地優(yōu)化目前的業(yè)務模式。

目前汽車制造商剛剛開始對核心產品試驗性地提供新服務。以戴姆勒為例，戴姆勒正式推出拼車服務Car2Go，并一直通過小規(guī)模兼并收購GlobeSherpa、Flix-Bus、RideScout和myTaxi等企業(yè)來進一步擴展其名為“moovel”的交通解決方案。

如今，斯圖加特的客戶可以在當?shù)氐牡罔F系統(tǒng)預訂旅途的部分交通方式，然后通過Smart ForTwo預訂其他部分并通過其moovel應用程序全部以電子形式集中支付。奧迪正在與Amazon Prime和DHL合作，嘗試直接交付用戶車輛的打包解決方案。奧迪正在與亞馬遜的Amazon Prime與DHL快遞合作，測試新的快遞的解決方案，直接將包裹投遞到客戶的車中。受優(yōu)步用戶快速增長啟發(fā)，通用汽車最近向來福車（Lfty）打車軟件投資5億美元，用以構建一套按需用車的網(wǎng)絡。從另一件事實我們也可以窺見范式轉移的趨勢，德國三大激烈競爭的高檔車制造商（即奧迪、寶馬和梅賽德斯）決定共同集資，兼并高清地圖供應商HERE。雖然表面的原因是為司機提供精確的地圖，但三巨頭的真正目的是避免前諾基亞子公司落入優(yōu)步等公司之手。在他們聯(lián)手對抗硅谷的同時，汽車制造商也在調整管理模式，使之更易受管理層接受。德國博世公司是一家汽車部件供應商，它的CEO沃爾克馬爾·鄧納爾（Volkar Denner）強烈支持更小更靈活的團隊，這樣的團隊能更快速地將新產品與服務投放到市場中，以適應趨勢變化。

現(xiàn)有企業(yè)最初低估了特斯拉等新的市場參與者。盡管埃隆·馬斯克（Elon Musk）運營的電動汽車制造商產量非常低，但其無論在形象還是創(chuàng)新方面都已成為德國高端品牌的強有力競爭對手。特斯拉表示，與傳統(tǒng)車汽相比，新型電動汽車的開發(fā)時間明顯縮短，從零開始制造具有競爭力的全電動車輛可行性較高。去年在美國，特斯拉Model S的銷量超過梅賽德斯S級汽車，是寶馬7系銷量的兩倍還多，輕而易舉就實現(xiàn)了奧迪A8四倍多的銷售量。

去年，特斯拉S車型在美國的銷量超過了梅賽德斯奔馳S級車的銷量，更是超過寶馬7系近一倍，并輕松超過了奧迪A8的四倍。2015年前9個月，特斯拉損失了五億美元，且其庫存隨著油價的暴跌達到兩年以來的新低。但是，股權市場仍對特斯拉期望很高——這些期望從其200億美元的資產估值上可見一斑。作為市場上為數(shù)不多的專營豪華車的制造商之一，寶馬公司雖然同期輕松賺得50億美元，但市場價值卻只在500億美元左右。此外，為超過特斯拉50,000輛汽車的預計收益，2015年，寶馬需要售出超過220萬輛車來保證資產估值的水平。如果特斯拉的迅速崛起只是將要應對的挑戰(zhàn)的前兆，那么一旦谷歌和優(yōu)步等硅谷大型公司連同其幾乎取之不盡的資源進入市場，該產業(yè)將陷入完全混亂狀態(tài)。

掌控轉型的戰(zhàn)略

目前，大部分OEM更傾向于向綜合交通服務供應商的方向發(fā)展，從而避免像品牌設備制造商一樣，大量改變其現(xiàn)有業(yè)務模式。但是，轉型過慢也給企業(yè)帶來了陷于進退兩難境地的風險，使其無法真正采取任何舉措。大多數(shù)汽車制造商注定無法贏得服務業(yè)的競爭。汽車產業(yè)的企業(yè)文化變革大有深意。

再度激發(fā)靈活性

交通服務供應商領域的競爭將會激烈。新企業(yè)比傳統(tǒng)企業(yè)準備更充分：首先，新型企業(yè)的資源并不受固定資產和生產設施阻礙，這些企業(yè)能快速地就消費行為的突變做出響應，而傳統(tǒng)企業(yè)仍需要考慮產品壽命周期的問題。傳統(tǒng)企業(yè)意圖將其生產制造業(yè)務與交通服務相結合的想法會成為一種阻礙，削弱其敏捷性和增長潛力。有這種整合意圖的企業(yè)不會在參與競爭的設備生產商中選擇最優(yōu)目標作為合作伙伴，反而會優(yōu)先保證利用自己的生產能力。如果想要變得更加敏捷靈活，傳統(tǒng)企業(yè)就需要打破自己的組織結構——從功能性封閉系統(tǒng)和“非我所創(chuàng)”到公開合作競爭和增值的生態(tài)系統(tǒng)。

其次，傳統(tǒng)企業(yè)目前缺乏數(shù)字相關的知識和結構。很多未來的競爭對手都將是互聯(lián)領域中提供服務的數(shù)字原生代企業(yè)。這些企業(yè)的組織機構專注自己的服務行業(yè)，其復雜分析工具框架已然構建完成，而這項工作對傳統(tǒng)企業(yè)而言卻必須從零開始。

重新塑造客戶體驗

世界擁有自動駕駛汽車后，監(jiān)管層將會越來越限制人們追求“駕駛樂趣”的購車需求。例如，新加坡明確聲明不希望私人擁有的車輛在城市中出現(xiàn)，而奧斯陸計劃在十年內禁止私車出現(xiàn)在市中心。為了應對霧霾，北京實行尾號限行，路上某一天僅限雙號牌照車輛行駛，第二天僅單號牌照車輛行駛。其他大都市也在思考減少擁堵、改善空氣質量的方法。日常出行的效率和便利性將成為汽車產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)新范式。

創(chuàng)新再聚焦

如果在未來汽車產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的價值來源是服務而非產品，那么交通服務供應商的創(chuàng)新活動模式應準確反映出這一狀態(tài)。創(chuàng)新模式的建立需要交通服務項目和工藝流程參與其中。這里我們討論的是數(shù)據(jù)科學。成果將包括新的應用程序、大數(shù)據(jù)的智能算法或者重新界定的不同交通基礎設施供應商之間的界面。

制造工藝再構造

在這個領域中，設備業(yè)務和服務業(yè)務的延伸最為明顯。設備業(yè)務方面的創(chuàng)新舉措通常針對工藝效率和制造優(yōu)化。這是一個機械工程學問題而不是開發(fā)汽車本身特性的問題。

重新配置人才庫

雖然工程學是當今汽車制造商和供應商的核心競爭力，但未來，該領域的技術并不見得能夠保證企業(yè)在交通服務業(yè)中取得成功?？蛻糁R是關鍵，而且不會隨著汽車和單一品牌的消失而終止。在出現(xiàn)交通需求、多渠道體驗，特別是移動數(shù)字市場營銷的情況下，社區(qū)建設專家將受到狂熱追捧。新的業(yè)務需要熟悉資料所有權、大數(shù)據(jù)和分析學的專家。目前，在最受歡迎的領域，傳統(tǒng)車汽尚未成為重要的人才雇主。

CEO需要充分利用戰(zhàn)略回旋余地

如今，CEO需要明確哪個系統(tǒng)基本主體將來最具發(fā)展前景。OEM決策者應自問是否有意愿、有能力成為交通服務供應商。自己是否真正了解其資源庫將受到的影響。未來可能會出現(xiàn)比嘗試實現(xiàn)產品業(yè)務和交通服務之間延伸更有前途的商機戰(zhàn)略。例如，是否選擇成為單純的裝置制造商——集中開發(fā)和制造？OES應明確自己能否要提升能力，成為裝置制造商。或者，也許成為汽車行業(yè)的“富士康”更為合理？其他行業(yè)巨頭已經向我們展示了全新戰(zhàn)略方向的運作方式。

汽車行業(yè)的動態(tài)變化需要徹底深入的戰(zhàn)略性思想。為了保證能在機器人出租車領域贏得利潤、生存發(fā)展，企業(yè)需要提升核心競爭力及其重要性。是否會有那么一天，汽車制造商決定像蘋果公司那樣，甩掉成本固定生產運營模式的沉重包袱，專注于挖掘更大的利潤，專注于產品設計和市場營銷？通用和福特之前表示愿意利用德爾福和偉世通的形式開展組件業(yè)務，重新考慮其汽車制造業(yè)務的深度。通用汽車和福特汽車曾經將汽車零部件業(yè)務以偉世通和德爾福汽車公司的形式上市，此舉也顯示出他們重新審視制造業(yè)務的意愿。

無論哪家公司想在2030年時繼續(xù)保持產業(yè)前沿的地位，現(xiàn)在都必須坐下來認真思考2017年投資計劃所需的做出的決定性變革。在更加敏捷的汽車行業(yè)競爭對手勝出之前，企業(yè)是時候從根本上重新考慮現(xiàn)有結構、處理遺留成本了。

責任編輯：王少青

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