陳孝儲，孫圣凱，靳景云，王振國

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醫(yī)院職能科室績效考核指標體系構建

陳孝儲，孫圣凱，靳景云，王振國

職能科室；績效考核；協(xié)同論；指標體系

醫(yī)院職能科室是醫(yī)院為某一方面的行政業(yè)務而設立的工作部門，一般具有管理和服務的雙重職能，是醫(yī)院各項決策制定和落實的關鍵科室，發(fā)揮著承上啟下的重要作用。建立一套科學合理、客觀可行的職能科室績效考核指標體系，對發(fā)揮職能科室管理的乘數(shù)效應、提升醫(yī)院管理水平、實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標具有重大現(xiàn)實意義，這已成為行業(yè)共識。

1 現(xiàn)狀分析

當前，國內(nèi)大多數(shù)醫(yī)院績效考核重心在臨床和醫(yī)技科室績效管理上，而醫(yī)院職能科室作為醫(yī)院管理的重要環(huán)節(jié)，因其工作的異質(zhì)性較為明顯，考核的指標、權重設置較難把握，同時具有事務性工作多、工作量不易測量、臨時性工作多、計劃性較弱、工作的成果不易衡量等特點，對職能部門的績效考核一直被認為是推進醫(yī)院全員全要素績效考核工作的難點[1]。醫(yī)院的全面質(zhì)量管理缺少了“職能科室”這一重要層次，并缺少對其檢查和監(jiān)督，工作質(zhì)量的優(yōu)劣無法評價，致使職能科室人員主動管理和服務意識不強，臨床一線對其意見和要求缺少適當?shù)姆答伹繹2]。

2 考核指標體系構建

協(xié)同論是近十幾年來獲得發(fā)展并被廣泛應用的綜合性學科，所謂協(xié)同，是指協(xié)調(diào)2個或2個以上的不同資源或個體，使其協(xié)同一致地完成某一目標的過程或能力[3]。在職能科室績效考核中，單一應用某種績效管理工具，存在較多的不足，因此本研究借鑒平衡積分卡(BSC)[4]和目標管理法(MBO)，設定“管理目標、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長”4個維度，通過文獻查閱法和經(jīng)驗總結(jié)法，結(jié)合醫(yī)院職能科室實際情況，借鑒關鍵績效指標法(KPI)，初步制定相關維度下的指標，借鑒360°考核法評價客戶維度，初步構建考核指標體系內(nèi)容。采用兩輪德爾菲法對指標進行修改和完善，應用層次分析法確定各指標權重，最終形成基于績效管理工具協(xié)同應用的職能科室績效考核體系。本研究所涉及的職能科室主要是與醫(yī)院醫(yī)務業(yè)務相關的管理科室，包括質(zhì)量控制科、經(jīng)濟管理科、醫(yī)保辦、信息科、感染控制科、采購中心、住院處、對外辦、醫(yī)患辦、設備科等科室。

3 考核指標體系確立

3.1 初步擬定考核指標 分為3個步驟：(1)成立職能績效考核工作協(xié)調(diào)小組，由醫(yī)教部主任牽頭擔任組長，組員包括1名高級職稱行管負責人和3名綜合辦公室工作人員組成；(2)全面收集有關職能科室(部門)績效、行政科室績效和績效工具等方面的文獻，對文獻內(nèi)容進行評估，歸檔管理；(3)緊密結(jié)合醫(yī)院職能科室管理實際情況，提出初步的職能科室績效考核指標體系。整個指標體系包括4個維度和1個加分項，其中一級指標6項，二級指標15項(表1)。

3.2 德爾菲法篩選確定考核指標

3.2.1 擬定專家咨詢問卷 將初擬的考核指標設計成專家咨詢問卷，將評價指標的內(nèi)容以條目的形式呈現(xiàn)，各項指標的重要程度依據(jù)Likert 5級評分法分為不重要(1分)、不太重要(2 分)、一般重要(3分)、比較重要(4分)、很重要(5分)，在每一條目下方均留有空格設置開放性問題，以備專家填寫修改意見和添加其他內(nèi)容。

3.2.2 專家咨詢 將制定好的專家咨詢問卷提請專家組進行咨詢評判，將回收的問卷通過匯總、整理、分析，按照指標專家賦分均值>3.0、變異系數(shù)<0.25兩項標準進行指標篩選，同時結(jié)合專家的意見增加和修改指標后，將反饋意見和第二輪專家咨詢表發(fā)給專家，進行下一輪專家咨詢。

3.2.3 分析方法 專家咨詢結(jié)果采用描述性統(tǒng)計分析方法分別計算均數(shù)、標準差、變異系數(shù)等；專家的積極系數(shù)用問卷的回收率來表示，并計算專家的權威程度以及意見協(xié)調(diào)程度；最后，采用層次分析法計算各指標權重。

4 結(jié) 果

4.1 專家基本情況 共咨詢11名專家(5名院內(nèi)，6名院外)，專家年齡為38～53歲，平均(44.1±4.5歲)；工作年限為16～37年，平均(22.4±6.1)年；碩士6名(60%)，博士5名(40%)；正高職稱4名，副高職稱7名；從事醫(yī)務管理崗位6人；醫(yī)院管理政策理論研究3人；人事與后勤管理崗位2人。

4.2 專家積極系數(shù)、權威系數(shù)和協(xié)調(diào)程度 兩輪專家咨詢問卷回收率均為100%，表明專家積極性較高。專家權威程度(q)，以專家學術水平(q1)、判斷依據(jù)(q2)以及熟悉程度(q3)，按照公式q=(q1+q2+q3)/3計算，計算出專家的平均權威程度為0.92±0.05，一般認為專家權威程度≥0.7為可接受[5]，表明本次專家權威程度較高，結(jié)果可靠性好。

各指標評價結(jié)果的變異系數(shù)，說明專家對某一指標重要性的波動程度，變異系數(shù)越小，表明專家的協(xié)調(diào)程度越高[6]。在第一輪專家咨詢中，一級指標變異系數(shù)在0.08～0.24，二級指標變異系數(shù)在0.10～0.41，專家在第一輪中對部分指標意見不太統(tǒng)一；在第二輪專家咨詢中，一級指標變異系數(shù)在0.11～0.18，二級指標變異系數(shù)在0.08～0.18，變異系數(shù)均較小，表明專家協(xié)調(diào)程度趨于一致。兩輪專家咨詢描述性分析結(jié)果見表1。

表1 醫(yī)院職能科室績效考核初步指標篩選

4.3 指標篩選及權重確定 (1)第一輪專家咨詢：有2名專家認為一級指標中“關鍵指標”表述不明確，該部分主要體現(xiàn)職能科室工作的核心基礎，建議改為“基礎指標”，同時有5名專家指出，確保安全是每個科室開展工作的基本前提，是最根本的要求，因此建議在“基礎指標”下增加二級指標“安全管理”。由表1結(jié)果顯示，二級指標中“成本控制”變異系數(shù)為0.35，“執(zhí)行特殊應急任務”為0.41，“參加各類競賽”為0.37，均大于0.25，表明專家們對這些指標存在較大分歧。對于“成本控制”，專家們認為職能科室不像臨床科室需要高端的設備、大量的耗材和藥品等，主要成本為辦公用品的消耗，而在每年的集中采購中已實現(xiàn)有效管控；對于“執(zhí)行特殊應急任務”和“參加各類競賽”，專家們認為這些工作遇到的情況相對較少，而且不是每個科室都會參與，不好衡量比較。因此，按照賦分均值>3.0、變異系數(shù)<0.25兩項標準，結(jié)合專家意見和建議，篩除了“成本控制”、“執(zhí)行特殊應急任務”和“參加各類競賽”三項指標。(2)第二輪專家咨詢：專家們對指標的賦分值在3.67～4.83之間，變異系數(shù)在0.08～0.18之間，均符合篩選標準，表明在第二輪咨詢中，專家們對指標比較認可。參照相關方法[5]，采用層次分析法確定指標權重，按照Satty的1～9級標度，進行指標均數(shù)間兩兩比較，構建判斷矩陣，進一步按照公式計算各指標權重和一致性檢驗結(jié)果，結(jié)果見表1。一般認為，當一致性指標CI<0.10時，計算所得權重系數(shù)可接受；隨機一致性比率CR<0.10時，判斷矩陣具有滿意的一致性。結(jié)果顯示，一、二級指標的CI和CR均滿足要求，表明各位專家思想邏輯的一致性較高，得到的指標權重比較客觀準確。歸整調(diào)整后最終形成百分制評價指標體系及評價方法(表2)。

表2 醫(yī)院職能科室績效考核百分制指標體系及評價方法

5 討 論

5.1 績效管理工具協(xié)同應用的優(yōu)勢 醫(yī)院職能科室既是管理部門又是服務部門，單一的績效管理工具較難以實現(xiàn)全面考量。協(xié)同論核心就是更好地發(fā)揮不同系統(tǒng)的協(xié)同效應，以彌補不足，提升優(yōu)勢，協(xié)同應用多種績效管理工具成為解決職能科室績效考核難題的有效手段。徐倍等[1]根據(jù)“MBO”原則，結(jié)合“KPI”法，設立以貢獻度為核心的考核指標，有效實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標分解和落實，在執(zhí)行過程中仍存在工作性質(zhì)差異較大的科室對考核指標認可度不高等問題。白莎琳等[2]報道北京某醫(yī)院采用MBO與360度評價的原則對職能部門進行績效考核，內(nèi)容主要包括目標完成指標和各級評價指標，通過考核進一步提升了醫(yī)院管理效益，但該指標更偏向于結(jié)果的考核，對于工作過程和內(nèi)部成長的評價還有待完善。喻達等[6]針對政職能科室的管理特點，采取了基礎考核和現(xiàn)場考核兩部分內(nèi)容的考核體系，基礎考核部分應用MBO與KPI法，現(xiàn)場考核部分應用360度評價法進行評分，但總體上還不夠系統(tǒng)。本研究基于協(xié)同理論，借鑒BSC和MBO的理念，構建了整體考核框架：(1)按照MBO和KPI理念確定具體指標，引入360評價法，保證了職能科室考核的全面性衡量；(2)強化了對職能科室工作效果的綜合評價，具有一定優(yōu)勢；(3)同時也能夠把握考核的關鍵性指標，進一步確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標的貫徹落實，引導科室更加明確工作目標和方向。

5.2 績效考核指標設置 考核指標的制定是績效考核的基礎，也是工作成敗的關鍵。實踐證明，職能科室績效考核較難開展最突出問題就是科室職能、工作的異質(zhì)性導致工作效果不易比較與衡量，考核指標較難設定。本研究通過梳理各科室工作特點，進一步提煉出共性與個性的部分，對于個性部分進行轉(zhuǎn)化分解，以實現(xiàn)指標的可比性與可量化性，進而提升考核的可操作性。通過分析發(fā)現(xiàn)，各科室的主要工作差異還是在科室職能上，比如院感控制科主要負責院感的監(jiān)控、處置、指導教育等工作，采購中心主要負責全院藥品的采購、供應和保障工作等。對于這一關鍵部分的考核，我們遵循了“目標與過程相結(jié)合”的原則分成兩個部分設置考核指標。一是目標部分，設置了“基礎指標”中的“履職盡責情況”指標，該指標的考核以年初醫(yī)院戰(zhàn)略目標細化分解至各科室形成的工作計劃及推進圖為依據(jù)，在考核的各個環(huán)節(jié)與階段，通過數(shù)據(jù)分析，評判戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度，并賦以相應的分值；二是過程部分，設置了“完成工作”指標，主要考核各科室在完成目標的過程中工作的計劃性以及完成數(shù)量和質(zhì)量，并賦以相應的分值，實現(xiàn)不同工作之間的量化比較。其余的指標均是強化科室管理和自身能力提高的共性部分，均可以進行橫向比較。通過歸納分解、綜合分析設置的考核指標，該體系在實踐過程中也獲得了被考核職能科室的高度認同，基本實現(xiàn)了績效考核戰(zhàn)略導向、客觀量化、公平公正的核心要求。

5.3 考核指標權重分析 從權重結(jié)果可知，一級指標重要性排序從大到小依次為完成工作、基礎指標、自身建設、各級評價、內(nèi)部管理。通過權重結(jié)果分析，所制定職能科室的績效考核導向為：(1)按計劃完成本職工作是職能科室最基本的要求，同時也要做好因計劃性不足產(chǎn)生的臨時性工作，并鼓勵開展創(chuàng)造性工作；(2)所進行的工作要符合醫(yī)院的戰(zhàn)略目標要求和確保安全底線；(3)在完成工作的過程中既要不斷注重自身管理水平和能力的提升，也要注重各層面的綜合評價，以及時發(fā)現(xiàn)問題和改進不足。該考核目標導向與醫(yī)院整體管理目標相一致，可作為職能科室管理的綜合評價手段。

精細管理產(chǎn)出效益，在醫(yī)療競爭日益激烈的今天，醫(yī)院管理要注重全面協(xié)調(diào)，強化各環(huán)節(jié)的有效銜接，如不能充分發(fā)揮職能科室這一中間環(huán)節(jié)的管理效益，將很大程度上影響到醫(yī)院整體發(fā)展。本研究協(xié)同應用了多種績效考核管理工具，構建了職能科室績效考核體系，基本覆蓋了職能科室的工作范疇，較為合理的降低了考核的異質(zhì)性，同時也體現(xiàn)了醫(yī)院的戰(zhàn)略目標導向，可為醫(yī)院標準化、規(guī)范化、精細化、網(wǎng)格化管理提供有力支撐。

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(2016-12-09收稿 2017-03-21修回)

(責任編輯 張 楠)

武警后勤學院附屬醫(yī)院種子基金項目(FYM201626)

陳孝儲，碩士，藥師。

300162 天津，武警后勤學院附屬醫(yī)院醫(yī)教部

王振國，E-mail:sskrui@163.com

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