余曉鑫

摘要： 提出運(yùn)用戰(zhàn)略分解方法確定初始績(jī)效指標(biāo)，然后讓全體員工充分討論后進(jìn)行投票選出初始的績(jī)效考核指標(biāo)，并利用層次分析法確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重，從而使得設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系更為科學(xué)，而且更接近企業(yè)的實(shí)際。

Abstract： This paper uses strategic decomposition method to determine the initial performance indicators， then lets the staff fully discuss to vote for the initial performance evaluation index， and uses AHP to determine the key performance indicators， which makes the design of index system is more scientific， practical and closer to the enterprise.

關(guān)鍵詞： 戰(zhàn)略目標(biāo)；物流企業(yè)；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

Key words： strategic objectives；logistics enterprises；key performance indicators

中圖分類號(hào)：F253 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2017）17-0076-04

0 引言

盡管我國(guó)也積極重視發(fā)展物流業(yè)，但由于長(zhǎng)期以來(lái)受到行業(yè)條框、認(rèn)識(shí)偏見及技術(shù)水平不足等影響，第三方物流高速發(fā)展的背后，是物流企業(yè)的粗放式生產(chǎn)、設(shè)備陳舊、員工大多數(shù)是搬運(yùn)工等現(xiàn)狀，與國(guó)際大物流企業(yè)管理水平差距還很遠(yuǎn)，盈利模式也比較單一，可競(jìng)爭(zhēng)的面不多，只能靠降低價(jià)格、降低員工工資以提高收益。在這種情況下，我國(guó)物流企業(yè)要想在國(guó)際大物流企業(yè)下獲得成功，就必需要更新企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、方式，規(guī)范行業(yè)秩序，提供物流服務(wù)質(zhì)量，培養(yǎng)專業(yè)化的物流人才，并不斷提高精細(xì)化管理、提高信息化水平、提高員工的能力。

現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)到一定程度，必然是知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)，也是人才的競(jìng)爭(zhēng)，物流企業(yè)也一樣，要想獲得成功就必需依靠人才，通過一定的手段激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)新性和奉獻(xiàn)精神，使得企業(yè)和員工的目標(biāo)在大的方面達(dá)到一致性，擰成一股繩，而這個(gè)手段就是科學(xué)的、有效的績(jī)效管理?？?jī)效管理在各行各業(yè)的企業(yè)都在進(jìn)行，也形成了不同行業(yè)的績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)體系，而物流企業(yè)也在21世紀(jì)之初開始研究績(jī)效管理。但到目前為止，成功的案例并不多，目標(biāo)物流企業(yè)的績(jī)效考核也僅僅停留在員工的KPI考核上，而在整個(gè)的企業(yè)的有效績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)上仍然空白，因此，通過對(duì)物流企業(yè)的績(jī)效考核現(xiàn)狀的分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，利用績(jī)效考核方法，建立一套科學(xué)有效的績(jī)效考核體系是物流企業(yè)提高自身管理水平的重中之重，也是物流企業(yè)形成自己的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的保證。

1 物流企業(yè)KPI的選擇

1.1 戰(zhàn)略目標(biāo)分解

物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是綜合公司的經(jīng)營(yíng)理念及管理特色，公司必須兼顧社會(huì)效益、環(huán)境效益、經(jīng)濟(jì)效益的和諧統(tǒng)一。如某物流戰(zhàn)略目標(biāo)可確定為：統(tǒng)一形象，統(tǒng)一標(biāo)識(shí)，在同行業(yè)中，擁有一系列有自己特色的企業(yè)文化，打造品牌，做“強(qiáng)”做“大”環(huán)境物流倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸主業(yè)，塑造國(guó)內(nèi)一流的物流專業(yè)化企業(yè)。

根據(jù)物流企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以將物流企業(yè)的績(jī)效考核目標(biāo)細(xì)化為，新增長(zhǎng)點(diǎn)的壯大發(fā)展、資產(chǎn)增值、運(yùn)營(yíng)過程精細(xì)化管理及運(yùn)營(yíng)成本降低、日常管理和人才培養(yǎng)等方面。

1.2 KPI的選擇

1.2.1 初始KPI的獲得

從上述分析，得到物流企業(yè)的初始關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，見表1。

1.2.2 最終KPI的獲取

根據(jù)物流企業(yè)現(xiàn)有發(fā)展情況及其宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)物流企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的調(diào)查問卷。本次調(diào)查共發(fā)放問卷487份，回收396份，其中有效問卷387份。通過對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，經(jīng)過高層管理者和外派專家進(jìn)行充分的討論后，選取得票數(shù)最高、投票率超過60%的15指標(biāo)，作為本次調(diào)查的結(jié)果，也作為下次調(diào)查的基礎(chǔ)，具體見表2。

根據(jù)上面調(diào)查問卷的基礎(chǔ)上，由3個(gè)物流企業(yè)股東、3個(gè)高層管理者和3位外請(qǐng)專家組成KPI篩選組，對(duì)表3的指標(biāo)做進(jìn)一步篩選。根據(jù)投票，占投票率超過60%的指標(biāo)入選為最終KPI，見表3。

從表3得到，利潤(rùn)率、倉(cāng)儲(chǔ)成本控制等11個(gè)指標(biāo)得票率超過60%。本研究認(rèn)為這11個(gè)指標(biāo)較好地反映最初的41個(gè)指標(biāo)。因此，選擇這11個(gè)指標(biāo)對(duì)于物流企業(yè)來(lái)說是非常合理的，具體見表4。

通過對(duì)11個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)KPI的分析可知，利用率和市場(chǎng)占有率2個(gè)指標(biāo)反映的企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的指標(biāo)，因此可以概括為“經(jīng)濟(jì)指標(biāo)”；倉(cāng)儲(chǔ)成本控制、貨物周轉(zhuǎn)率、車輛裝載率、貫徹ISO認(rèn)證體系、集運(yùn)系統(tǒng)建設(shè)質(zhì)量等指標(biāo)是反映企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中的指標(biāo)，因此可以概括為“運(yùn)營(yíng)指標(biāo)”；客戶抱怨率、重大事故率反映的服務(wù)水平的指標(biāo)，因此可以概括為“服務(wù)指標(biāo)”；任職資格達(dá)標(biāo)率、高技能人才培養(yǎng)人數(shù)，反映的員工素質(zhì)和崗位要求的指標(biāo)，因此可以概括為“員工素質(zhì)指標(biāo)”。

將這4個(gè)大指標(biāo)和11個(gè)小指標(biāo)交給高層管理者及董事會(huì)討論后表決通過，最終形成物流企業(yè)關(guān)KPI，見表4。

2 KPI權(quán)重的確定

KPI中不同的一級(jí)指標(biāo)，對(duì)于企業(yè)的作用效果也不同，因此在KPI中的地位也不同。為更準(zhǔn)確反映KPI在企業(yè)發(fā)展中的作用效果，須對(duì)一級(jí)指標(biāo)賦予不同的權(quán)重。獲得權(quán)重的方法有專家法、層次分析法等，其中較為常用并可量化的是層次分析法。因此，本文采用層次分析法對(duì)物流企業(yè)KPI賦予權(quán)重。

2.1 確定評(píng)價(jià)準(zhǔn)則

運(yùn)用層次分析法中最關(guān)鍵的是確定評(píng)價(jià)的準(zhǔn)則，評(píng)價(jià)準(zhǔn)則確定的好壞直接決定了評(píng)價(jià)結(jié)果的好壞，因此確定評(píng)價(jià)準(zhǔn)則應(yīng)該非常慎重。本研究充分考慮企業(yè)的實(shí)際情況，確定物流企業(yè)KPI的權(quán)重評(píng)價(jià)準(zhǔn)則。本研究采用Alan （2009）、王麗娟（2011）等提出的“反映企業(yè)發(fā)展水平”、“長(zhǎng)近期目標(biāo)的匹配度”、“促進(jìn)企業(yè)管理水平提高”等準(zhǔn)則?？紤]到企業(yè)的員工流動(dòng)率較高等情況，增加“促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展”的準(zhǔn)則，因此，本研究采用評(píng)價(jià)準(zhǔn)則有戰(zhàn)略匹配度等4個(gè)，見圖1。

2.2 確定KPI權(quán)重

確定KPI評(píng)價(jià)指標(biāo)系統(tǒng)后，要求績(jī)效考核專家利用準(zhǔn)則層對(duì)KPI一級(jí)指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，并對(duì)權(quán)重進(jìn)行計(jì)算，結(jié)果見圖2。

從圖2可知，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的權(quán)重為0.48，運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的權(quán)重為0.21，服務(wù)指標(biāo)的權(quán)重為0.18，員工素質(zhì)指標(biāo)為0.13。同理，在一級(jí)KPI指標(biāo)下，二級(jí)指標(biāo)直接兩兩比較，并導(dǎo)入YAAHP軟件中，計(jì)算各二級(jí)指標(biāo)的權(quán)重，得到表5的權(quán)重。

3 結(jié)論

通過細(xì)化物流企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，得到初始KPI，通過問卷調(diào)查和專家討論，選擇出最終的KPI。然后通過建立KPI權(quán)重評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，利用層次分析法求出KPI的權(quán)重，從而使得設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系更為科學(xué)，而且更接近企業(yè)的實(shí)際。

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