萬 芳

（中國石化股份公司油田事業(yè)部，北京 100728）

基于人本理念的新生代員工管理初探

萬 芳

（中國石化股份公司油田事業(yè)部，北京 100728）

在改革開放新的歷史時(shí)期,高素質(zhì)的人力資源已成為公司發(fā)展的戰(zhàn)略性資源。而80、90年代出生的新生代員工作為主力群體,具有與以往年代員工不同的成長環(huán)境、思維模式及行為特點(diǎn),如何有效管理新生代員工是人力資源管理面臨的新課題。本文分析了新生代員工的共性特征及管理問題，提出了相關(guān)的對策和建議。

需求層次理論；人本理念；新生代員工；人力資源管理

馬斯洛需求層次理論是由美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛在《人類激勵(lì)理論》中提出的。根據(jù)需求層次理論的基本原理，本文以中國石化股份公司（以下簡稱“股份公司”）為例，對其新生代員工的基本情況和共性特征進(jìn)行了分析和歸納。

1 新生代員工的基本情況

現(xiàn)在，新生代員工正在逐漸成為社會(huì)發(fā)展的主力軍，在公司的改革建設(shè)發(fā)展中發(fā)揮著日益重要的作用。隨著公司人才通道建設(shè)和人才改革工作的推進(jìn)，在經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)等領(lǐng)域涌現(xiàn)出許多勇于進(jìn)取、開拓創(chuàng)新的新生代員工，顯著的工作業(yè)績使他們晉升到技術(shù)專家和行政管理等崗位。目前，股份公司共有員工45萬人，其中男員工30萬人，女員工15萬人（詳見圖1、圖2示）。

圖1 股份公司各層級年齡段

圖2 股份公司各層級新生代員工分布

從圖中可以看出，公司員工中，新生代員工在員工總數(shù)中占35%，其中專業(yè)技術(shù)人員占比是8%，技能操作人員占比是26%。他們大多分布在生產(chǎn)一線，有很少一部分新生代員工進(jìn)入到公司的管理層中。

2 新生代員工的共性特征

人人都有需求，受各種因素的影響，人們的需求是不同的，所處的需求層次也就不同。綜合考慮新生代員工所處的家庭、工作、社會(huì)環(huán)境等各種因素的影響，他們在世界觀、價(jià)值觀、人生觀和性格特征等方面與老一輩員工存在明顯的差異，具有以下明顯的共性特征：

2.1 生活壓力大

對25至35歲的新生代員工來說，他們的生活壓力比較大。特別是生活在北上廣深等大城市，他們對薪酬的要求比其他城市要更高一些。但在國有公司的薪酬體系中，還程度不同地存在一些缺陷，比如設(shè)計(jì)體系不科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)不盡合理。有些公司制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，主觀因素偏多。而對工作壓力和心理失衡、員工情緒、獨(dú)生子女家庭困難等因素考慮較少。對新入職的新生代員工來說，需要獨(dú)自面對社會(huì)、面對生活，承受著較大的經(jīng)濟(jì)壓力。目前，“4+2+1”家庭模式(上面負(fù)責(zé)贍養(yǎng)兩對父母，下面負(fù)責(zé)撫養(yǎng)一個(gè)孩子)，使他們面臨家庭、事業(yè)的雙重壓力，期望公司在住房、父母養(yǎng)老生病、孩子教育及成長方面提供一些經(jīng)濟(jì)援助。所以，管理者應(yīng)該結(jié)合實(shí)際對公司的薪酬體系適當(dāng)做些調(diào)整，提高新生代員工的基本生活標(biāo)準(zhǔn)，解除他們的后顧之憂，讓他們把更多的時(shí)間和精力投入到工作中。

2.2 安全需求較高

安全需求是維持員工職業(yè)安全、身體健康以及心理安全等方面的需求。職業(yè)安全健康要求公司必須依法向員工提供法定的安全與健康的作業(yè)環(huán)境，并保護(hù)其合法權(quán)益，同時(shí)要承擔(dān)法律責(zé)任和社會(huì)責(zé)任。相對新生代員工的成長環(huán)境而言，他們更期望自身的安全與健康，未來生活能夠得到保障。新生代員工的離職率較高，除了薪酬原因外，安全需求不能得到滿足也是重要原因，導(dǎo)致他們頻繁跳槽。管理者要重視他們的這種需要，健全完善職業(yè)安全保障體系，以此吸引和留住員工。

2.3 強(qiáng)烈要求得到尊重

尊重需求屬于心理需求，主要包括他人對自己的認(rèn)同、認(rèn)可與尊重。這種需求一旦得到滿足，它就會(huì)像釋放魔力一樣，使人感到自信，非常有成就，然后懷揣滿腔熱情投入到工作與生活中。新生代員工的特點(diǎn)意味著他們有更加渴望被信任、被尊重、被肯定的需求，這種需求比老一輩員工更加強(qiáng)烈。一旦他們得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和重視，他們會(huì)表現(xiàn)出比以往更大的干勁，會(huì)發(fā)自內(nèi)心與公司站在一起，與管理者站在一起，樂意從公司的角度思考問題，全心全意地完成工作。因此，在新生代員工的管理上，管理者應(yīng)該更加關(guān)注他們的這種需求，充分調(diào)動(dòng)新生代員工的主觀能動(dòng)性。

人們在不同時(shí)期、不同階段的需求是不同的，滿足不同層次的需求便構(gòu)成了人們行為的動(dòng)機(jī)。因此，管理者要走進(jìn)新生代員工的內(nèi)心，俯下身子主動(dòng)與他們溝通、交流，去了解他們內(nèi)心的真實(shí)想法、真正所需。只有這樣，才能和新生代員工互動(dòng)、交流，融合在一起，從而達(dá)到有效管理新生代員工的目的。

3 新生代員工管理方面存在的問題

通過對股份公司新生代員工關(guān)系管理現(xiàn)狀的研究和分析，發(fā)現(xiàn)了一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

3.1 公司內(nèi)部溝通交流渠道不夠暢通

公司管理過程中，會(huì)發(fā)生各種各樣的沖突與矛盾，如果處理妥當(dāng)，就會(huì)改善管理者與新生代員工的關(guān)系；如果處理不當(dāng)，將直接影響新生代員工的工作積極性。面對這些矛盾和沖突時(shí)，溝通是解決問題的最有效途徑，是公司管理的核心。從股份公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置來看，部門與部門之間、上下級之間、員工之間在溝通交流上已經(jīng)形成了一些固有的機(jī)制。特別在上下級的溝通交流上，還是按照傳統(tǒng)的模式，自上而下下達(dá)命令、布置任務(wù)多，自發(fā)的自下而上的交流、反饋少。具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是信息傳遞慢，溝通不及時(shí)。在組織結(jié)構(gòu)上存在層級過多等問題。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)問題，向上級反映時(shí)，要一級一級地報(bào)告，不能越級反映，到達(dá)上層時(shí)，事情或許變得更加困難，貽誤了解決問題的最佳時(shí)機(jī)。二是溝通渠道狹窄，不夠暢通。新生代員工成長在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，股份公司現(xiàn)有的溝通渠道相對于新生代員工而言，略顯單薄。大部分新生代員工由于不想惹事、不敢惹事，不敢去跟公司管理者交流與溝通，還有的認(rèn)為提了也白提，不如不提。

3.2 缺乏培訓(xùn)的針對性和職業(yè)規(guī)劃的指導(dǎo)性

走入職場，角色轉(zhuǎn)變、工作適應(yīng)以及個(gè)人發(fā)展的需要，使得新生代員工對公司培訓(xùn)寄予厚望。而當(dāng)前公司戰(zhàn)略培訓(xùn)體系缺位，很多培訓(xùn)流于形式，不能滿足新生代員工適應(yīng)環(huán)境、提升技能和增強(qiáng)職業(yè)競爭力的需求。且在人力資源管理過程中，對員工職業(yè)生涯規(guī)劃不夠重視，沒有提供完備的人才培養(yǎng)計(jì)劃，晉升渠道狹窄，使得新生代員工對職業(yè)前途感到迷茫，影響了新生代員工的工作積極性。

3.3 對員工情緒管理關(guān)注度不夠

公司的新生代員工大部分在生產(chǎn)一線，他們面對的是艱苦的工作環(huán)境、較長的勞動(dòng)周期、較低的收入，各種各樣的考核檢查，承受著來自體能和心理的雙重壓力。在許多作業(yè)環(huán)節(jié)，還面臨相當(dāng)?shù)奈ｋU(xiǎn)性，如：高空作業(yè)、受限空間作業(yè)、動(dòng)火作業(yè)（焊接、切割）、易燃易爆、有毒有害氣體等，對工作效率和質(zhì)量都有很高的要求。在這樣的環(huán)境和強(qiáng)度下，新生代員工的抱怨很多，他們普遍感到工作重復(fù)性強(qiáng)、工作枯燥乏味，工作時(shí)間長。而公司在幫助新生代員工緩解壓力、關(guān)懷政策方面還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

3.4 薪酬體系和績效考核尚需完善

公司薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)仍不合理，保健因素依然是薪酬的主要構(gòu)成部分，而績效工資的比例相對較低，在薪酬激勵(lì)作用上大打折扣。再加上績效考核沒有與薪酬無縫銜接，缺少管理約束的抓手，難以達(dá)到預(yù)期的目的。對于以自我為中心的新生代員工，這種公平的缺失直接影響他們的工作態(tài)度和業(yè)績。

4 構(gòu)建符合新生代員工特點(diǎn)的管理機(jī)制

4.1 搭建交流溝通平臺

通過公司文化傳遞民主、平等和團(tuán)結(jié)的管理理念，體現(xiàn)對新生代員工的人文關(guān)懷，建立一個(gè)平等溝通的平臺。在這個(gè)平臺上，進(jìn)行互動(dòng)交流。溝通平臺可以根據(jù)新生代員工的個(gè)性需求，設(shè)計(jì)靈活多樣的溝通方式。比如，公司可以在工作場所設(shè)置茶水室、咖啡屋、布置宣傳欄；組織以工會(huì)小組為單位的集體活動(dòng)，比如拓展訓(xùn)練、開展羽毛球、足球、籃球、健步走等各種文體活動(dòng)。通過這些方式，大家靜下心來，暢所欲言。讓大家在運(yùn)動(dòng)中互相了解。另外，公司還可以設(shè)立高層以上管理人員接待日，確定每月哪一天由哪位領(lǐng)導(dǎo)接待，讓員工與領(lǐng)導(dǎo)面對面直接溝通交流，讓他們講講工作中的感悟和對公司的想法，增強(qiáng)他們的融入感和歸屬感。

4.2 滿足員工物質(zhì)和精神需求

需要既有高低之分，也有物質(zhì)與精神之別，無論哪一種都有不同程度的需要，只是有所側(cè)重和取舍。新生代員工既注重工作環(huán)境、經(jīng)濟(jì)安全和健康等保健因素，也注重人際關(guān)系、社會(huì)認(rèn)可和自我實(shí)現(xiàn)等激勵(lì)因素。公司想要留住他們，必須在保健因素到位的情況下，重點(diǎn)挖掘激勵(lì)因素的潛力，有時(shí)候一張證書比一筆獎(jiǎng)金的作用更大。同時(shí)，還要建立動(dòng)態(tài)的激勵(lì)機(jī)制，將正向激勵(lì)與負(fù)向激勵(lì)結(jié)合起來，獎(jiǎng)罰分明，以達(dá)到立竿見影的效果。

4.3 加強(qiáng)培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)

員工培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段，是提升企業(yè)競爭力的重要途徑，更是促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)從理論到實(shí)踐轉(zhuǎn)變的有效方式。由于新生代群體的性格特點(diǎn)以及與其他年齡群體的觀念差異，通過培訓(xùn)可以使他們迅速融入企業(yè)和團(tuán)隊(duì)，還可以通過工作擴(kuò)大化和輪崗作業(yè)等拓展工作能力并保持工作的新鮮度，為職業(yè)目標(biāo)的達(dá)成奠定基礎(chǔ)。同時(shí)，加強(qiáng)公司員工職業(yè)生涯規(guī)劃建設(shè)，幫助新生代員工做好職業(yè)規(guī)劃，為他們提供一個(gè)努力的方向，并引導(dǎo)他們朝著實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的方向 努力。

4.4 不斷完善薪酬分配制度

新生代員工在工作選擇上更加看重彈性工作制、年休假等“軟福利”。因此，激勵(lì)新生代員工要建立更具靈活性和多元化的薪酬體系，有針對性地探索廣義薪酬的外延項(xiàng)目。不僅要考慮物質(zhì)收入，如薪酬要體現(xiàn)價(jià)值，分配要體現(xiàn)公平，在稀有人才的待遇上還要具備一定的市場競爭力等。還要考慮心理收入，包括提供培訓(xùn)資格、帶薪休假和晉升機(jī)會(huì)等福利內(nèi)容。同時(shí)，還要健全績效考核體系，把薪酬與績效緊密聯(lián)系起來，把員工績效考核的結(jié)果反映到薪酬上面，充分發(fā)揮薪酬與績效的激勵(lì)與約束作用。

隨著新生代走上社會(huì)，他們將逐步成長為職場的中堅(jiān)力量。他們既是脆弱與進(jìn)取并存的矛盾體，也是蘊(yùn)含無限生機(jī)的寶貴資源。公司要打破傳統(tǒng)的思想觀念，重新審視新生代的特質(zhì)，采取有效的措施進(jìn)行人力資源開發(fā)，為他們搭建一個(gè)施展才能的平臺，激發(fā)他們的積極性與創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)公司與新生代員工的共贏。

[1] (美)亞伯拉罕·馬斯洛.動(dòng)機(jī)與人格（第三版）[M].北京:中國人民大學(xué)出版社, 2007.

[2] (美)斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學(xué)（第11版）[M].北京:中國人民大學(xué)出版社, 2012.

[3] 段芳娥. 從雙因素理論看90后員工的激勵(lì)管理[J]. 中國市場, 2014(18).

A Preliminary Exploration on People-oriented Management of the New Generation of Employees

Wan Fang
(Oilf eld Department of SINOPEC, Beijing 100728, China)

As China enters a new stage of reform and opening up, high-quality human resources have become strategic assets for the development of companies. As the backbone of the workforce, the new generation of employees born in the 1980s and 1990s were brought up in a different environment from older generations and think and behave differently from the latter. How to effectively manage the new generation of employees is a new challenge faced by human resource management. The paper analyzes the common features of the new generation of employees and the challenges in managing this group of people, and puts forward corresponding solutions as well as suggestions.

hierarchy of needs, people-oriented, new generation of employees, human resource management

2017-1-5。

萬芳（1970—），女，云南省昆明人。畢業(yè)于云南大學(xué)國際貿(mào)易專業(yè)。審計(jì)師、國際會(huì)計(jì)師，現(xiàn)就職于中國石化股份公司油田勘探開發(fā)事業(yè)部。電子郵箱：wanf@sinopec.com。