肖俊杰，王文兵

（安徽財經(jīng)大學 會計學院，安徽 蚌埠 233000）

關(guān)于企業(yè)并購過程中的財務效應分析
——以阿里收購豌豆莢應用分發(fā)業(yè)務為例

肖俊杰，王文兵

（安徽財經(jīng)大學 會計學院，安徽 蚌埠 233000）

并購活動是公司實現(xiàn)資本運營的重要手段之一，并購在為企業(yè)帶來巨大機遇的同時，也可能會給企業(yè)帶來沉重的負擔和財務風險.文章結(jié)合了阿里收購豌豆莢應用分發(fā)業(yè)務的具體案例，分析在并購之后對雙方所帶來的財務協(xié)同效應以及經(jīng)營模式的巨大變化,并對我國其他企業(yè)并購具有的特殊借鑒意義.

企業(yè)并購；財務風險；產(chǎn)權(quán)交易；風險規(guī)避

1 引言

進入21世紀，伴隨我國企業(yè)的快速成長，實力日益增強，出現(xiàn)了眾多大規(guī)模的并購事件發(fā)生.2005年8月，阿里與雅虎達成近10億美元的合并；2013年3月15日，中石油斥資42億美元收購了意大利石油集團埃尼運營的關(guān)鍵區(qū)塊20%的權(quán)益；2014年6月11日，阿里巴巴集團與UC優(yōu)視聯(lián)合宣布，UC優(yōu)視全資融入阿里集團；2014年3月10日，騰訊以約2.15億美元入股京東；2015年12月，周鴻祎領(lǐng)銜的中資財團以93億美元全現(xiàn)金的價格達成了奇虎360私有化協(xié)議.

在最近的并購交易之中，阿里收購豌豆莢應用分發(fā)業(yè)務又格外引人關(guān)注.2016年7月5日，阿里移動正式宣布全資收購豌豆莢應用分發(fā)業(yè)務，豌豆莢將與阿里移動旗下的UC、高德地圖、神馬搜索、PP助手等組成阿里移動業(yè)務布局.阿里移動方面表示，整合后的豌豆莢將與阿里移動事業(yè)群旗下的PP助手共同拓展移動分發(fā)市場.本文以此案例進行分析，從購并的原因入手，分析阿里收購豌豆莢應用分發(fā)業(yè)務的重大意義，并重點分析此次并購給雙方所帶來的財務效應.

2 文獻綜述

2.1 企業(yè)并購的財務風險

公司并購有廣義和狹義之分，狹義的并購概念，是我國公司法所定義的吸收合并與新設(shè)合并，而廣義上的并購是一家公司將另一家公司納入其集團之中，主要為擴大其市場占有率，進入其他行業(yè)來牟取更大的經(jīng)濟利益.而公司并購過程中存在的財務風險主要有兩種：第一種是上市公司在并購過程中由于籌資決策而引起的償債風險，這是并購過程中面臨的主要財務風險；第二種是上市公司由于并購而涉及的各項財務活動從而引起本公司財務狀況的不確定性甚至是惡化.

2.2 阿里并購豌豆莢的動因分析

在傳統(tǒng)的中國應用分發(fā)市場上，百度、騰訊、360長期保持著三足鼎立的局面，而伴隨著阿里收購豌豆莢，便形成了BAT3四分天下的格局，最晚進入的阿里巴巴，憑借豌豆莢在國內(nèi)深受顧客所喜愛的品牌優(yōu)勢以及在客戶體驗上的良好口碑，異軍突起，借助PP助手+豌豆莢的核心業(yè)務，挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)行業(yè)巨頭的壟斷地位.同時豌豆莢在被收購以后，仍保留自己的品牌獨立性，借助阿里大數(shù)據(jù)的分析能力，可精準發(fā)力，在應用分發(fā)市場上得到進一步的創(chuàng)新和發(fā)展.

收購豌豆莢既是豌豆莢自身逐漸在市場上沒落的結(jié)果，也是阿里投資手機應用分發(fā)市場的必然之舉.豌豆莢愿意被阿里收購的原因主要有以下兩點：一是豌豆莢商業(yè)模式和自身定位仍不明確，轉(zhuǎn)型之路舉步維艱；二是由于應用分發(fā)市場競爭日趨白熱化，公司資金緊缺，如果缺乏互聯(lián)網(wǎng)巨頭的支持，豌豆莢將會日漸消亡.因此，從目前國內(nèi)移動應用分發(fā)市場來看，賣身或成豌豆莢自救的最后砝碼.豌豆莢想要存活下去必須要依靠強大的流量平臺支撐，阿里的收購對于其未來發(fā)展來說是一種契機.對阿里來說，近幾年在移動端可謂持續(xù)發(fā)力，通過頻繁并購試圖與騰訊百度抗衡.阿里最近的財報顯示，雖然在平臺交易額上移動端貢獻最大，但在移動應用分發(fā)市場中來看，仍然比較薄弱.通過并購豌豆莢，阿里體系的資源進行了整合，在一定程度上提高了推廣效率.因此，這項并購業(yè)務不可謂不是一場雙贏.

2015年度的財報顯示，騰訊規(guī)模最大，在BAT中率先突破千億.排名第二的是阿里巴巴集團，第三是百度公司.阿里的核心業(yè)務主要包括B2B業(yè)務和C2C業(yè)務，B2B業(yè)務主要是針對為企業(yè)提供商務交易平臺，類似同行有慧聰網(wǎng)、中國制造網(wǎng)、環(huán)球資源企業(yè)網(wǎng)等，同時淘寶上的C2C業(yè)務主要是為個人提供商務交易平臺，主要競爭對手有京東商城等.

由表1可以看出阿里巴巴雄心勃勃，企圖建立一個能夠替代消費者一切線下消費的線上服務模式.城市居民早上醒來可以通過UC瀏覽器查看天氣狀況，用支付寶支付日常各種零碎的支付業(yè)務，看優(yōu)酷視頻來消遣娛樂，晚上還可以睡在從淘寶網(wǎng)上購買的床墊.不僅是城市，阿里集團在農(nóng)村的業(yè)務也如火如荼的進行之中，開始開拓農(nóng)村市場，進行渠道下沉，試圖將其的觸手伸到中國的每一個角落，打造一個龐大的商業(yè)帝國.

表1 阿里巴巴2015年的收購投資明細

3 公司并購的財務效應分析

3.1 并購對企業(yè)價值提升的影響

并購活動給企業(yè)帶來的價值創(chuàng)造，主要表現(xiàn)為企業(yè)在完成并購業(yè)務之后，使其獲得的凈現(xiàn)金流入量的現(xiàn)值，對購并價值的形成主要有效率理論、代理理論以及稅收優(yōu)惠理論等學派觀點的研究.

3.1.1 其中效率理論學派認為公司并購為原有企業(yè)帶來新的經(jīng)營理念和方式，能夠有效提升公司的經(jīng)營效率，降低現(xiàn)有機制的運行成本.公司對經(jīng)營活動進行重新組合，將被收購公司的非管理性的組織資本和收購公司的剩余管理資本相結(jié)合，使其共同的目標便是提升公司的經(jīng)營績效和市場價值.

3.1.2 代理理論認為企業(yè)的代理沖突主要包括股東和債權(quán)人的沖突、股東和管理層的沖突以及大股東和中小股東之間的沖突，由此產(chǎn)生了資產(chǎn)替代和投資不足等一系列的代理成本.公司可能會通過債權(quán)融資來完成購并活動，提高了公司的負債比率，從而減少了公司管理層可自由利用的現(xiàn)金流，緩解股東和管理層之間的沖突，進而降低代理成本，提升公司價值.

3.1.3 稅收優(yōu)惠理論認為公司的購并行為可能是出自實現(xiàn)稅負最小化的動機而進行的.例如一個累計虧損但擁有稅收優(yōu)惠的企業(yè)，可與盈利為正的企業(yè)實現(xiàn)并購，進而可以合并繳稅，實現(xiàn)企業(yè)合理避稅的目的.

3.2 并購對企業(yè)財務風險的影響

企業(yè)的并購成本是企業(yè)在并購過程中所發(fā)生的全部的直接或間接的各項費用，包括企業(yè)現(xiàn)金資產(chǎn)、非現(xiàn)金資產(chǎn)、股權(quán)的轉(zhuǎn)給以及上述方式的組合支出等，這一系列的支出必然會給企業(yè)帶來相應的財務風險或損失，給公司的價值帶來不利影響，主要包括籌資風險、流動性風險、支付風險等.

3.2.1 籌資風險.企業(yè)在籌資過程中必然要面臨著籌資方式的選擇問題，如果企業(yè)進行杠桿收購，主要依賴于負債融集資金，此時企業(yè)負債比率較大，同時債務成本具有剛性，企業(yè)面臨定期還本付息的巨大壓力；與此同時，若企業(yè)采取股權(quán)融資，將經(jīng)營風險轉(zhuǎn)嫁給股東，若收購企業(yè)無法達到預期的經(jīng)營效果，便會使股東利益受損，進而也會影響公司股票價格和其市場價值.

3.2.2 流動性風險.并購活動會占據(jù)企業(yè)大量的流動資金，降低企業(yè)資產(chǎn)的流動性.若并購企業(yè)仍存在其他短期性的負債，導致其出現(xiàn)支付困難，使企業(yè)的信譽受損，降低企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反應和應對能力.

3.2.3 支付風險.企業(yè)的支付方式主要包括現(xiàn)金支付、股權(quán)支付、混合支付等，不同支付方式的選擇給企業(yè)帶來的支付風險也不盡相同.若采用現(xiàn)金支付的方式，會對企業(yè)產(chǎn)生巨大的即時現(xiàn)金支付負擔，使企業(yè)流動性受損.若采用股權(quán)支付方式，可能會改變企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，帶來企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)變的風險.

3.3 公司規(guī)避購并財務風險的措施

3.3.1 收購企業(yè)財務風險的規(guī)避.收購企業(yè)相對于被收購方來說存在著明顯的信息不對稱問題，故在收購之前，必須對被收購方的財務狀況要有一個清楚的了解，進行詳細的審查和評價，可以借助會計事務所來對其目標企業(yè)的財務業(yè)績進行全方位的審計，提高其信息質(zhì)量.

3.3.2 對融資成本和支付風險的控制.企業(yè)的收購應確定合理的資本籌集組合以使其整體風險處于可控的程度，例如企業(yè)可采取股權(quán)融資、債權(quán)融資以及內(nèi)部共籌等多種混合方式來進行有效的搭配，避免企業(yè)因償債而導致資金鏈斷裂的風險.企業(yè)所選擇的融資方式應與自身的自有資本規(guī)模和償債能力相適應，避免出現(xiàn)資不抵債的情況發(fā)生.

3.3.3 后期財務狀況的整合.企業(yè)完成了并購業(yè)務，可能意味著一個經(jīng)營模式、管理方法、財務制度與現(xiàn)有企業(yè)完全不同的新企業(yè)的進入，這要求企業(yè)在并購之前必須做好前期的準備工作，使兩個企業(yè)能融洽的進行資源的重新配置和組合.并購之后，雙方的財務制度必須要保持統(tǒng)一，對被并購企業(yè)進行嚴格的產(chǎn)權(quán)控制，建立一套完善的業(yè)務評價體系，使得目標企業(yè)能夠盡快適應新的環(huán)境，有效開展新的業(yè)務，實現(xiàn)盡快的盈利.

4 結(jié)語

在新的市場環(huán)境下，并購已經(jīng)日漸頻繁的被運用于企業(yè)的擴張經(jīng)營之中，但從近年來的并購案例來看，仍存在著諸多問題.企業(yè)只有在其核心技術(shù)、運營模式、并購方法等方面進行不斷有針對性的改進，才能真正把握好并購的切實價值，實現(xiàn)企業(yè)自身的跨越式發(fā)展.

〔1〕王秀麗，劉子健.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略并購與財務協(xié)同效應研究——基于百度并購去哪兒網(wǎng)的案例分析.北京工商大學學報，2014（11）.

〔2〕余禮鑫.企業(yè)并購中財務協(xié)同效應問題研究.湖北經(jīng)濟學院學報，2012（6）.

〔3〕季紅艷.淺析企業(yè)并購及其財務風險背景.時代經(jīng)貿(mào),2008 (1).

〔4〕郭艷.BAT引領(lǐng)并購潮巨頭也有危機感.中國對外貿(mào)易雜志社，2013（11）.

F275

A

1673-260X（2017）05-0090-02

2017-01-22

安徽財經(jīng)大學國家社科基金項目階段性成果（15BJY014）