Claudio+Fernández-Aráoz+高玉芳

加速新員工的融合

每天，世界上有成千上萬的病人接受器官移植，但是，患者還需面臨器官排異反應(yīng)的重大考驗，因為人體免疫系統(tǒng)的功能就是要排除“異己”。當(dāng)然，醫(yī)生會做三件事以降低移植手術(shù)失敗的風(fēng)險：檢查器官健康狀況，檢查器官是否與身體相匹配，適時監(jiān)控和支持移植前、中、后整個過程。

對于企業(yè)來說，每當(dāng)新成員加入團(tuán)隊或是擔(dān)任新職務(wù)時，同樣面臨著排異威脅，而要取得成功，策略也大致相同。我曾探討過用人成功的兩個必備條件：找到合適的人選（健康的器官），并且保證他們與組織相適應(yīng)（匹配）。第三個條件就是對他們與組織的融合給予適當(dāng)?shù)闹С帧?/p>

不幸的是，大多數(shù)人都沒有這么做，而是將自己選中的人置于無助之境。一項調(diào)查顯示，95%的人將管理“明星員工”看作公司最大的挑戰(zhàn)，而只有不足30%的人認(rèn)為公司已準(zhǔn)備好迎接這一挑戰(zhàn)；只有不足4%的公司對新員工的融合投入了足夠的資源和支持。

然而，有效融合會讓企業(yè)及員工都受益匪淺。工作角色轉(zhuǎn)換的權(quán)威指南《新官上任90天》一書的作者邁克爾·沃特金斯認(rèn)為，這樣的投資回報約為400%。與“新官”們一起關(guān)注這件事，會加快他們的學(xué)習(xí)進(jìn)程，降低失敗的風(fēng)險，促進(jìn)其短期和長期績效的增長。

首先，企業(yè)管理者要熟諳一些最佳實務(wù)，其中包括獲得早期成功、贏得信賴的工具和策略。外科醫(yī)生會研究最新和最成功的技術(shù)，企業(yè)管理者也應(yīng)該這樣做。

要像比利時魯汶大學(xué)醫(yī)院的皮埃爾·德雷爾醫(yī)生移植氣管時所做的那樣，先準(zhǔn)備好器官再進(jìn)行移植。德雷爾醫(yī)生突破性的想法是將捐獻(xiàn)的氣管先移植到病人的胳膊上，幾年后再將氣管移植到喉嚨，這樣身體就會習(xí)慣了氣管的存在，自身的細(xì)胞會附著在移植的氣管上，不再產(chǎn)生排異反應(yīng)。企業(yè)管理者也可以用同樣的方法幫助新員工，確保他們對團(tuán)隊或組織的目標(biāo)、利害關(guān)系方和文化有足夠的了解，以便開始新工作。有關(guān)公司管理、架構(gòu)和程序方面的重大信息要與新員工分享，并且就近期的首要問題和長期的宏圖偉略達(dá)成共識。

在新人初到公司或公司員工剛剛走上新崗位之時，要確保他們能夠有效工作，之后要像醫(yī)生監(jiān)測移植的器官那樣關(guān)注其健康成長。鼓勵他們向所有可能助其成功的人請教。主要從五個方向?qū)で蠼ㄗh——向上（直屬領(lǐng)導(dǎo)或老板）、向左右（同儕）、向下（下屬）、向外（客戶）和向內(nèi)（個人關(guān)系，如家庭成員或朋友）。30天之后，考察其進(jìn)展；90天之后，考慮做一個360度的評估；之后一年之內(nèi)，每月跟進(jìn)其工作進(jìn)展。

一家成功私募股權(quán)集團(tuán)，其投資組合公司的市值在不到5年的時間內(nèi)翻了一倍多，在過去10年沒有一家公司有重大損失，其年收益率達(dá)到約20%。這家集團(tuán)一直以來將注意力放在哪些人會取得投資成功（誰來做），而非放在行業(yè)或價格上（做什么）或公司需要進(jìn)行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（怎么做）上。這常常涉及現(xiàn)有管理團(tuán)隊的提升，這項工作可能會很困難，尤其是在前領(lǐng)導(dǎo)人或創(chuàng)始人以及忠于他們的團(tuán)隊仍留在公司里的情況下。

這些合伙人成功的秘訣是什么？他們在過渡階段認(rèn)真指導(dǎo)，每周與原團(tuán)隊和新團(tuán)隊主要利害關(guān)系方會面和溝通，投資之后至少一年內(nèi)堅持這么做。每個新上任的高管還需每個月和執(zhí)行合伙人進(jìn)行一次午餐會。這些步驟和程序需要很強(qiáng)的紀(jì)律規(guī)范和統(tǒng)籌安排，確保其貫徹執(zhí)行到位。花這些時間和精力非常值得，這要比匆忙手術(shù)后再對器官進(jìn)行養(yǎng)護(hù)要簡單得多，也經(jīng)濟(jì)得多。

給員工第二次機(jī)會

當(dāng)你選擇了一個人做你的合作伙伴，在你的團(tuán)隊中擔(dān)任重要職務(wù)，將關(guān)鍵客戶或任務(wù)交給他，其實你也是在對其他候選人說“不”。如果你選中的人并不是你想象中的完人，你會不會給他“重生”的機(jī)會？

2000年，我們在巴塔哥尼亞買下一座牧場，并雇了加烏喬牧人加雷來管理。加雷為人警覺且吃苦耐勞。他來到牧場源于兩個人的極力推薦：一位是牧場經(jīng)紀(jì)人，他一生都生活在這片土地上；另一位也是當(dāng)?shù)厝?，前期購買和接管牧場的工作都是他幫我們做的。雇用加雷是一個重要的決定。我們的牧場地處偏遠(yuǎn)，沒有通訊工具，所以我需要一個值得信賴的人。加雷似乎很符合要求。他天不亮就出發(fā)，騎著馬上安第斯山脈，如果需要，他會連夜去查看牧場。

但是，他剛工作不久就出現(xiàn)了問題。他不斷地與我們的鄰居以及不得不來這里進(jìn)行特殊工作的承包商發(fā)生沖突。這種行為我們?nèi)萑塘苏?年。直到有一天，我和他就一位他不愿意接待的訪客發(fā)生了激烈的爭論。他對我說：“我不接待他。如果你想叫他來，那你先炒了我吧?！蔽揖瓦@么把他炒了。那還是我第一次解雇人。

在此后的6年中，我雇用了很多人，但和每一位都有過一段可怕的經(jīng)歷。加雷干了4年，但其他人都工作不足兩年，有一位連常規(guī)的3個月試用期都沒做完，就被我炒了。后來，我妻子說：“要不我們還是雇加雷吧。我們?yōu)槭裁床缓退娨娒妫務(wù)勔郧鞍l(fā)生的事情？我們能否就必要的事情，例如承包商的接待達(dá)成一致意見，看看這樣是否行得通?！庇谑俏覀冞@么做了，而加雷也真的回來了。

在之后的幾年中，加雷幫助我們成功地加強(qiáng)了幼畜育肥的工作。遺憾的是，他后來由于想與家人們住得更近一些而離開了我們。

我把人解雇了，又返聘回來，從中我學(xué)到了什么？有時候，對那些你認(rèn)為不能成長或不可能被培養(yǎng)成明星的人，應(yīng)該再給他們一次機(jī)會——至少再考慮一下。一位企業(yè)管理者選擇這么做的時候，要牢記三件事情。

第一，要根據(jù)候選人的領(lǐng)域進(jìn)行標(biāo)桿對比。在巴塔哥尼亞，加烏喬牧人市場緊俏。這么多年我見了十多個加烏喬牧人，和其中幾個人合作失敗以后，我才意識到加雷可能是這個地區(qū)最好的牧人。受過良好教育，具有高超社交能力的人一般不會獨自待在遙遠(yuǎn)的山區(qū)，騎著馬頂著狂風(fēng)、冒著暴雪跑上幾個小時。但加雷愿意，而且他做得很好。

第二，要學(xué)會折中處理。接替加雷的人既有經(jīng)驗豐富的外鄉(xiāng)人，他們擅長協(xié)調(diào)外包商，處理行政事務(wù)，也有吃苦耐勞的本地人，但沒有一個人能把這兩方面都做得很好。我們意識到我們也不應(yīng)指望加雷能如此。

魚與熊掌不可能兼得，所以企業(yè)在選人時就不可避免地要考慮一下折中的處理方法。如果沒有人能夠完成所有的基礎(chǔ)工作，那何不考慮多雇幾個技能互補(bǔ)的人或培養(yǎng)與目標(biāo)最接近的人選？

第三，要認(rèn)識到時機(jī)、環(huán)境很重要。任何工作對關(guān)鍵能力的要求都不是一成不變的。早些年，沒有牲畜，牧場管理者的首要任務(wù)就是盡快修繕牧場，因此，外來的幫手至關(guān)重要，能夠容忍而不是管理外來者的管理人員也是至關(guān)重要的。但是，一旦圍欄、公共設(shè)施建好，牧草也播種完畢后，就需要不同的技能。牧場周圍的人越來越少，牲畜越來越多，牧場很容易受到偷獵者的侵?jǐn)_。加雷對待外來者的強(qiáng)硬態(tài)度，以及他對任何人的正當(dāng)警覺突然成了優(yōu)點。事實也證明了這一點——自從他回來以后，牧場再也沒有丟失過牲畜。

當(dāng)然，我所講述的只是一個特殊事例。那么，在當(dāng)下較為文明甚至智能的工作環(huán)境中，如何讓以上建議發(fā)揮作用？我想，一定要對潛在候選人所處的領(lǐng)域有所了解，否則，企業(yè)要么大大地降低雇用條件，要么執(zhí)著于不斷尋求根本不存在的完人。最后，還要注意環(huán)境的變化，不要認(rèn)為昨天工作出色的人今天依然還會出色。同樣，也不能認(rèn)為今天普普通通的員工，明天依然不會成為明星。

責(zé)編/張曉莉