邢雷
◆企業(yè)花費(fèi)大量的資金和時(shí)間培養(yǎng)后備干部,為什么到真正用人時(shí),卻總覺得沒有理想的人選可堪任用?
◆企業(yè)從后備干部中提拔的人,為什么卻不能勝任崗位?
◆企業(yè)培養(yǎng)的人,為什么總是不能適應(yīng)新的變化與要求,跟不上企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏?
◆莫非好的人才,都在“別人家”的企業(yè)里?
為了避免“人到用時(shí)方恨少”,大部分企業(yè)都會(huì)培養(yǎng)后備人才。然而,實(shí)踐中,我們見過太多的企業(yè),耗費(fèi)了大量資源培養(yǎng)后備干部,卻是“待到用時(shí)用不了”,出現(xiàn)這樣或那樣的不如意,甚至導(dǎo)致失敗的人事決策,給企業(yè)帶來巨大的損失。
大部分企業(yè)用人,都是從后備干部中選拔。因此,人才“替補(bǔ)席”上板凳的深淺,基本決定了企業(yè)管理層的人才質(zhì)量。正所謂“手中有良(糧),心中不慌”,一個(gè)高質(zhì)量的后備人才庫,是企業(yè)持續(xù)保持優(yōu)質(zhì)人才供應(yīng)的“西點(diǎn)軍?!?。
對(duì)于企業(yè)而言,對(duì)后備人才的錯(cuò)誤投資是一種雙重浪費(fèi),既耗費(fèi)了企業(yè)人才培養(yǎng)資源,又使企業(yè)錯(cuò)過了尋找外部任職者的最佳時(shí)機(jī)。更嚴(yán)重的是,在市場環(huán)境和新技術(shù)發(fā)展高速變換的大趨勢(shì)下,可能會(huì)因?yàn)槿瞬挪荒芗皶r(shí)到位,致使企業(yè)坐失風(fēng)口、錯(cuò)過良機(jī),甚至為企業(yè)的生死存亡埋下暗雷。
究竟是什么原因,讓企業(yè)如此被動(dòng)?答案在于,在后備人才的確定上,很多組織都選擇了一個(gè)看似公平客觀,卻暗藏風(fēng)險(xiǎn)的標(biāo)準(zhǔn)——“唯業(yè)績論”。其中的邏輯是,由于以前的業(yè)績“好看”,所以對(duì)未來的業(yè)績“看好”。
業(yè)績不是最好證明嗎
如果僅僅憑著過往業(yè)績,就足以確保一個(gè)人未來的優(yōu)秀,那么人才選拔怎么會(huì)成為困擾眾多管理大師的難題?例如,德魯克說過:“人事安排和晉升是最重要的人事決策,沒有任何別的決策所造成的后果及影響,會(huì)如此持久而又難以消弭?!币环矫媸侨耸聸Q策如此重要,另外一方面卻是人事決策命中率不高。有1/3的人事決策是正確的,1/3的決策勉強(qiáng)過得去,另有1/3則是徹底失敗。
在各種組織中,員工由于勝任原來的職位,工作業(yè)績好,就被提升到更高一級(jí)職位,直至到達(dá)他所不能勝任的職位,這就是著名的“彼得原理”。以“業(yè)績”為標(biāo)準(zhǔn),是以“過去”為向度;而承擔(dān)更高的工作崗位職責(zé),則需要面向未來的標(biāo)準(zhǔn),業(yè)績只能證明過去,卻未必確保未來。比如,我們經(jīng)??吹揭恍I(yè)技術(shù)人才“技而優(yōu)則仕”,卻在從事管理工作后得不到能力的發(fā)揮。
唯業(yè)績論,看似公平客觀,本質(zhì)上卻是一種選人用人的簡單化和不負(fù)責(zé)任。其實(shí),誰都沒有錯(cuò),錯(cuò)只錯(cuò)在,企業(yè)在后備人才培養(yǎng)上,缺了那關(guān)鍵的一步——甄選。組織甄選的任務(wù),就是將那些業(yè)績良好(以前干得好)、真正具備發(fā)展?jié)撃埽ㄎ磥砀傻煤茫?、愿意承?dān)更重責(zé)任(真心想干)的人才納入培養(yǎng)范圍。
是的,就是潛能!那么,什么是潛能?顧名思義就是潛在的能力。雖然研究者們對(duì)潛能的定義有所差別,但歸結(jié)起來,都符合以下條件:
第一,從時(shí)間上看,潛能關(guān)注的是未來的表現(xiàn)。
第二,從范圍上看,潛能應(yīng)該是特定性的,關(guān)注的是從事某項(xiàng)具體工作或活動(dòng)的潛能,比如管理潛能、科研潛能、運(yùn)動(dòng)潛能、寫作潛能等。
第三,潛能所對(duì)應(yīng)的能力,即使是同樣的工作或任務(wù),也可能是不同質(zhì)的。
例如,“銷售潛能”可能是跟現(xiàn)在不一樣的銷售能力,比如銷售環(huán)境差異導(dǎo)致所需的素質(zhì)發(fā)生變化,比如現(xiàn)在是穩(wěn)定的、壟斷的銷售環(huán)境,未來可能是變化的,那么需要的銷售能力就是不同的。
最后,潛能是否等于能做好工作的實(shí)際能力?不一定。潛能只是一種可能性。潛能要轉(zhuǎn)變成能力,需要環(huán)境的配合和個(gè)體的努力轉(zhuǎn)換。潛能不是全或無的差別,而是多和少、高和低的差別。潛能大,做好工作的可能性就大。假如一個(gè)人有做管理的潛能(如情商高、智商高、愿意與人打交道、邏輯思維強(qiáng)),但是如果沒有環(huán)境讓他從事管理工作,潛能也是不能發(fā)揮的,即化為“顯在能力”。
需要注意的是,潛能也不會(huì)一上來就能發(fā)揮得好,需要滿足“潛能+歷練+環(huán)境”,才能表現(xiàn)出好的績效,比如,一個(gè)管理菜鳥肯定不如管理老手做得好。潛能只表示一種可能性,在同等條件下,比如大家都是新手,高潛者就可能比同等競爭者做得更快或者更好,更省力或者更愉快。
簡而言之,潛能的兩種表現(xiàn)方式:一是,角色不變化的情況下,是否能做得更多更好。比如,銷售量能否更上層樓;二是,角色變化的情況下,是否能做得到足夠好。比如,從專業(yè)人員變成管理者。形象地講,高潛能人才就是不論現(xiàn)在還是將來,不論此處還是別處,都能想方設(shè)法超越競爭對(duì)手。即使現(xiàn)在大家站在同一起跑線上,但是跑著跑著,高潛能人才就能輕松地甩開對(duì)手一大截。
為什么企業(yè)不愿意甄選潛能
人類對(duì)于看得見摸得到的東西(業(yè)績),有一種安全感。而對(duì)于看不見摸不到的東西(潛能),則有一種本能的恐懼和排斥。比如,某財(cái)大氣粗的企業(yè),為了省卻甄選的麻煩,就采取一種粗放的做法:把業(yè)績好的所有員工統(tǒng)統(tǒng)納入培養(yǎng)范圍。
企業(yè)輕松,入選者高興。大家都滿意了,不是嗎?
然而,這種看似快捷的手段,在浪費(fèi)企業(yè)資源的同時(shí),還會(huì)引發(fā)一定的副作用——造就一個(gè)“臃腫”的后備人才庫,管理不好很可能變成積滿怨氣的“火藥桶”。
對(duì)員工而言,入選是一種資格,但是,成為后備人員只是過程,而不是目標(biāo)。每個(gè)后備人員都滿懷期待,能夠早日“學(xué)成出山”,獨(dú)當(dāng)一面。然而,入庫容易出庫難,攢得太多太久,小媳婦始終熬不成婆,從感恩戴德到憋屈壓抑、嫉妒不滿。這些高業(yè)績?nèi)瞬?,本是企業(yè)現(xiàn)階段的中堅(jiān)力量,卻被逼成了牢騷滿腹、怨氣沖天的破壞者,甚至離開企業(yè)加入競爭對(duì)手。這是典型的“好心辦壞事”。
所以,一個(gè)適當(dāng)規(guī)模的、嚴(yán)格甄選的后備人才庫,才是企業(yè)最現(xiàn)實(shí)、最經(jīng)濟(jì),也最理想的選擇。一方面,能夠更大程度地確保人才庫中都是良將,企業(yè)需要用人時(shí),就能更快、更準(zhǔn)地“點(diǎn)兵選將”。從這個(gè)意義上說,甄選培養(yǎng)對(duì)象,實(shí)際上是正式晉升的一道預(yù)選,能降低人才決策風(fēng)險(xiǎn),為正確的用人決策加上雙保險(xiǎn);另一方面,如同殿試前,要經(jīng)過鄉(xiāng)試、會(huì)試,嚴(yán)格的甄選也能最大限度節(jié)省企業(yè)的選人成本。
當(dāng)今企業(yè)被裹挾在一個(gè)變化越來越急劇、形勢(shì)越來越復(fù)雜的環(huán)境之中,外部環(huán)境的不確定性將企業(yè)推向了競爭的新高地,科技的高速發(fā)展使得行業(yè)周期大大縮短,企業(yè)的生存發(fā)展面臨著前所未有的不確定性和脆弱性,任何一個(gè)維度的缺失都可能給競爭對(duì)手趕超的機(jī)會(huì),人力資源便是其中的維度之一。
但是,人才培養(yǎng)是一個(gè)長期的過程,甄選開始得越晚,就越有可能失去先機(jī)。任何一個(gè)有現(xiàn)代人才觀念和危機(jī)意識(shí)的企業(yè),都應(yīng)該配以科學(xué)的人才甄選和使用觀念,幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)造更大的價(jià)值。欲培養(yǎng)人才,必先科學(xué)甄選人才!
甄選是把雙刃劍
在明確了“被培養(yǎng)對(duì)象必須進(jìn)行甄選”的前提之后,接下來的問題就是“應(yīng)該如何進(jìn)行甄選”,實(shí)踐中我們見到一些企業(yè),因?yàn)檎邕x操作不好,反被自己的“劍氣”所傷。
我們選擇一個(gè)實(shí)例,展示一家企業(yè)甄選培養(yǎng)對(duì)象的方法和過程,供讀者參考。
A公司是一家中外合資的維修企業(yè),在行業(yè)內(nèi)規(guī)模最大。公司始終貫徹“以人為本”的管理理念,為員工提供不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì),激勵(lì)員工主動(dòng)承擔(dān)更多的責(zé)任,向員工提供發(fā)揮最大才智的機(jī)會(huì)與空間,但在企業(yè)發(fā)展的過程中,逐漸面臨著后備干部儲(chǔ)備不足的問題。
為支持企業(yè)整體戰(zhàn)略的高效執(zhí)行,擴(kuò)大人才隊(duì)伍儲(chǔ)備,A公司決定,啟動(dòng)人力資源戰(zhàn)略長期規(guī)劃,甄選儲(chǔ)備一批具有優(yōu)秀知識(shí)技能、豐富工作經(jīng)驗(yàn)、良好領(lǐng)導(dǎo)能力的員工,充實(shí)完善公司的后備人才庫和搭建管理人才梯隊(duì)。
但在實(shí)施過程中,卻遇到了一系列難題,其中最突出的兩條是:
第一,如何確定甄選的標(biāo)準(zhǔn),即什么樣的員工是企業(yè)需要的后備人才。
第二,怎樣進(jìn)行甄選,采用何種方法、工具,由什么人來進(jìn)行甄選。
公司最初的想法比較簡單,將甄選的任務(wù)交由HR部門負(fù)責(zé)。HR部門在網(wǎng)上找了一些題目,拼湊了一套筆試題和面試題,對(duì)報(bào)名參加測(cè)試的員工先進(jìn)行筆試,再進(jìn)行面試,由HR部門和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行獨(dú)立打分。
試行了一段時(shí)間后,引發(fā)了員工很大不滿,認(rèn)為這樣的考試與管理工作并無關(guān)聯(lián),而且認(rèn)為HR作為公司的內(nèi)設(shè)部門,公正性難以讓人信服。另外,考試結(jié)果公布后,員工發(fā)現(xiàn)入圍的人員幾乎都是平時(shí)與部門負(fù)責(zé)人關(guān)系好的人,而關(guān)系不好的則大多被排除在外。因此,員工認(rèn)為所謂的“甄選”不過是搞形式、走過場、暗箱操作,變成管理層收買人心的工具和排斥異己的武器。
對(duì)于這種質(zhì)疑和不滿,HR部門也是叫苦不迭:
首先,工作量大。由于公司規(guī)模大、人員基數(shù)大,報(bào)名參加甄選的人很多,這給HR部門增加了非常大的工作量,部門內(nèi)部怨聲載道。
其次,工作難度大。不論是編題還是評(píng)分,HR部門越來越感覺到這是一個(gè)技術(shù)含量很高的工作,要做好并非易事。
再次,HR部門深知自己在其中并沒有營私舞弊,卻是有口難辯,唯恐落得“此地?zé)o銀三百兩”的嫌疑。
最后,與員工的感知不同,部門負(fù)責(zé)人經(jīng)常感到自己看好的下屬不能入圍,認(rèn)為HR部門設(shè)計(jì)的試題起了“逆淘汰”的反作用。HR部門夾在員工和部門負(fù)責(zé)人中間,兩頭受氣,吃力不討好。
在這種情況下,A公司向我們尋求解決方案。我們基于A公司的后備干部人員管理需求,針對(duì)不同管理層級(jí)分別建立素質(zhì)模型,圍繞素質(zhì)模型設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)方案,定制開發(fā)測(cè)評(píng)工具,深度開展測(cè)評(píng)實(shí)施,精準(zhǔn)評(píng)估人才素質(zhì),為A公司提供了后備干部隊(duì)伍人才發(fā)展的個(gè)性化完整解決方案。甄選程序主要包括5個(gè)步驟:
第1步,由各部門推薦本部門的正式員工作為后備干部候選人,綜合考量候選人的工作表現(xiàn)、晉升意愿、上崗所需時(shí)間等。
第2步,HR部門進(jìn)行初選,沒有特殊理由的情況下,HR部門通常不駁回業(yè)務(wù)部門的推薦人選。由于是中外合資企業(yè),英語是企業(yè)管理層的日常工作語言,作為測(cè)試的剛性條件。
第3步,對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)價(jià)中心測(cè)評(píng),這是整個(gè)甄選流程的核心程序。我們依據(jù)不同層級(jí)管理人員的素質(zhì)模型,設(shè)計(jì)不同的測(cè)評(píng)方案,開發(fā)測(cè)評(píng)題目,實(shí)施評(píng)價(jià)中心測(cè)評(píng)。
評(píng)價(jià)中心技術(shù)包含多種測(cè)評(píng)方法, 以情境模擬測(cè)評(píng)為核心,主要形式有無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、文件筐、面試、心理測(cè)驗(yàn)、能力測(cè)驗(yàn)等。
按照“崗位層級(jí)X測(cè)評(píng)方法”的矩陣,針對(duì)A公司的具體情況,基于不同管理層級(jí)的素質(zhì)模型,我們?yōu)锳公司制定的評(píng)價(jià)中心技術(shù)方案主要形式為:
在測(cè)評(píng)中,由管理顧問、人才測(cè)評(píng)師與受過培訓(xùn)的企業(yè)管理人員擔(dān)任考官,將每名候選人在各個(gè)測(cè)評(píng)環(huán)節(jié)的表現(xiàn)綜合起來,形成個(gè)人素質(zhì)報(bào)告和部門總體報(bào)告。
第4步,測(cè)評(píng)結(jié)果反饋。我們將測(cè)評(píng)結(jié)果反饋給候選人,提供發(fā)展建議;并將個(gè)人測(cè)評(píng)結(jié)果和部門整體結(jié)果反饋給部門主管,提供部門的人才培養(yǎng)和使用建議。
第5步,順利通過測(cè)評(píng)的候選人進(jìn)入公司后備人才庫,公司的所有人員晉升都必須從后備人才庫中選擇。
2008年至今,我們與A公司保持了密切的合作伙伴關(guān)系,持續(xù)為A公司提供人才測(cè)評(píng)全方位服務(wù),不斷優(yōu)化、完善、發(fā)展其人才測(cè)評(píng)素質(zhì)模型及工具方法,構(gòu)建了公司后備人才的大數(shù)據(jù)庫,為其管理干部隊(duì)伍建設(shè)與發(fā)展及人力資源戰(zhàn)略有效實(shí)施提供了有力的保障。后備人才庫中的高質(zhì)量候選人,源源不斷地走上管理崗位,使公司的人才選拔實(shí)現(xiàn)了良性循環(huán)。此外,A公司將專業(yè)且敏感的人事問題,委托專業(yè)咨詢公司,采用公開公平的人才甄選程序和方法,讓員工贏得體面、輸?shù)眯姆?,也營造出了良好的組織氛圍,增強(qiáng)了組織的凝聚力和向心力。
責(zé)編/寇斌