章維佳

摘要：當(dāng)前隨著我國醫(yī)改的不斷深入，公立醫(yī)院在如何兼顧經(jīng)濟(jì)效益和社會效益方面面臨各種困境和挑戰(zhàn)。本文闡述如何通過多個維度，提升公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理能力，優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)，降低運(yùn)營成本，更好為廣大病人提供優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)，促進(jìn)醫(yī)院健康可持續(xù)發(fā)展，從而達(dá)到兩個雙贏。

關(guān)鍵詞： 多維度； 公立醫(yī)院； 經(jīng)濟(jì)管理

公立醫(yī)院作為一個特殊的經(jīng)濟(jì)實(shí)體在不斷深化的醫(yī)療體制改革中面臨的風(fēng)險和挑戰(zhàn)越來越大，特別是醫(yī)改提出的實(shí)施藥品零差價銷售，醫(yī)療服務(wù)價格調(diào)整，降低大型設(shè)備檢查等都對公立醫(yī)院產(chǎn)生重大影響。另一方面，新實(shí)施的事業(yè)單位工資改革及養(yǎng)老保險和職業(yè)年金制度，在財政補(bǔ)助機(jī)制尚未啟動的情況下，公立醫(yī)院的人員經(jīng)費(fèi)支出迅猛增長。此外，大量的進(jìn)口耗材和藥品，大型新設(shè)備等的引入，使醫(yī)療業(yè)務(wù)成本和管理成本也不斷加大，很多公立醫(yī)院的年末收支結(jié)余甚至出現(xiàn)了負(fù)數(shù)。如此的現(xiàn)狀，需要醫(yī)院上下通過不斷提升經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理能力，創(chuàng)新管理思路，加大改革步伐，來促進(jìn)醫(yī)院由傳統(tǒng)的粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型。本文就如何提升醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理能力，從多個維度進(jìn)行考量。

一、醫(yī)院上至管理層，下至普通員工，都必須從思想上高度重視，與時俱進(jìn)，深度把握國家醫(yī)改政策脈搏

習(xí)近平總書記在全國衛(wèi)生與健康大會上指出，將人民群眾的健康放在優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略地位，這對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展來說是一個前所未有的機(jī)遇也是重大的挑戰(zhàn)。公立醫(yī)院在這個大背景下，要積極參與醫(yī)療衛(wèi)生體制的改革，以抓好醫(yī)療質(zhì)量為核心，以改革創(chuàng)新為動力，大力加強(qiáng)學(xué)科建設(shè)、學(xué)科發(fā)展、人才培養(yǎng)，確保新醫(yī)改政策在醫(yī)院順利開展，為人民的衛(wèi)生與健康提供更好的服務(wù)。

二、搭建基于“大數(shù)據(jù)集成的財務(wù)管理HRP平臺”（醫(yī)院資源管理系統(tǒng)）

HRP作為一種新型的有效的管理模式，其最大的優(yōu)點(diǎn)是：盡可能將醫(yī)院現(xiàn)有的信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)，包括醫(yī)療（HIS、PACS、LIS等）、科研管理系統(tǒng)和教學(xué)管理系統(tǒng)進(jìn)行全面合理整合。圍繞醫(yī)院日常開展的醫(yī)療、科研、教學(xué)等活動，為醫(yī)院構(gòu)建起一整套以會計(jì)核算為中心，以全面預(yù)算為主線，以全成本核算、精細(xì)化管理為基礎(chǔ)，績效薪酬為杠桿的醫(yī)院管理目標(biāo)決策體系，最終實(shí)現(xiàn)“財力、物力、人力”的有效統(tǒng)一。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，北大人民醫(yī)院、北京腫瘤醫(yī)院等幾家大型公立醫(yī)院也率先引入了HRP系統(tǒng)[1]。通過搭建HRP平臺（醫(yī)院資源管理系統(tǒng)），可以從根本上改變公立醫(yī)院“人財物”方面的粗放型管理，醫(yī)院管理層通過系統(tǒng)對平臺大數(shù)據(jù)的深度挖掘、分析、展示，可以及時、準(zhǔn)確地掌握各種所需要的信息，為科學(xué)決策提供有力保障。

（一）財務(wù)管理由傳統(tǒng)的“收支核算型”向“經(jīng)營管理型”轉(zhuǎn)變

信息化大數(shù)據(jù)時代，財務(wù)管理的理念不斷延伸到經(jīng)營戰(zhàn)略制定、預(yù)算、采購、研發(fā)等更廣泛性的領(lǐng)域。收集、處理、分析與業(yè)務(wù)有關(guān)的一切數(shù)據(jù)將成為今后財務(wù)管理的主要任務(wù)和中心目標(biāo)[2]。醫(yī)院財務(wù)人員除了切實(shí)履行會計(jì)核算和監(jiān)督職能外，還可以通過HRP醫(yī)院資源管理系統(tǒng)實(shí)行財務(wù)橫向、縱向一體化。HRP系統(tǒng)通過運(yùn)用輸入的各種財務(wù)數(shù)據(jù)，決策層可以根據(jù)需要生成各種角度、指標(biāo)、方法的報表，多方面、多維度地為醫(yī)院管理層提供決策分析。

（二）以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，進(jìn)行院級、科級、個人三級成本核算，有效降低醫(yī)療和管理成本，提升醫(yī)院管理水平

1.在HRP平臺下，通過全面預(yù)算管理系統(tǒng)，根據(jù)過去的運(yùn)營情況和現(xiàn)有的醫(yī)院狀況確定下一期間的醫(yī)院運(yùn)營戰(zhàn)略目標(biāo)，由財務(wù)部門和臨床科室、職能部門編制預(yù)算計(jì)劃。在醫(yī)院運(yùn)營過程中，管理層根據(jù)HRP系統(tǒng)對各臨床科室和職能部門的預(yù)算進(jìn)行實(shí)時和動態(tài)的監(jiān)控，做到“資金未動，預(yù)算先行”。根據(jù)HRP系統(tǒng)提示的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，及時進(jìn)行調(diào)整和追加；最后，根據(jù)月度末決算結(jié)果再次進(jìn)入預(yù)算考核環(huán)節(jié)，并納入績效考核范疇，使整個預(yù)算管理構(gòu)成一個閉環(huán)系統(tǒng)。通過HRP全面預(yù)算系統(tǒng)，加強(qiáng)醫(yī)院日常運(yùn)行過程中對預(yù)算的管理，提高預(yù)算的執(zhí)行率。

2.通過對醫(yī)院“人財物”流程的全程信息化，建立對醫(yī)院、科室、個人三級成本核算制度，以最小單位核算為基礎(chǔ)的全成本核算方式。通過HRP對全院的“人財物”進(jìn)行全成本核算與分析，對所有醫(yī)療資源和業(yè)務(wù)進(jìn)行重組。根據(jù)醫(yī)改政策和要求及醫(yī)院自身中長期的發(fā)展規(guī)劃，建立合理的人事結(jié)構(gòu)、崗位定員、薪酬機(jī)制，有效控制人力資源成本；在保證醫(yī)院正常有序運(yùn)轉(zhuǎn)下，確定最佳資金持有區(qū)間，節(jié)約資金成本；強(qiáng)化衛(wèi)生材料、藥品、總務(wù)物資及設(shè)備采購價格監(jiān)督，從嚴(yán)控制采購成本。通過HRP控制下的全成本核算，最大限度地降低醫(yī)院經(jīng)營成本，促進(jìn)資源最優(yōu)化配置。

（三）加強(qiáng)對藥品、衛(wèi)生材料尤其是高值耗材、固定資產(chǎn)特別是大型醫(yī)療設(shè)備等的精細(xì)化管理

隨著醫(yī)療技術(shù)的發(fā)展，新技術(shù)新項(xiàng)目的開展對提升醫(yī)療質(zhì)量、幫助患者方面發(fā)揮了很大作用。但隨之而來亟待解決的是如何對如此巨大的物資和設(shè)備進(jìn)行有效管理。對于衛(wèi)生材料，現(xiàn)行醫(yī)院大都采用以領(lǐng)用的金額作為科室的消耗成本，造成收入與支出不匹配，甚至出現(xiàn)收支倒掛。由于衛(wèi)生材料存在“庫外庫”的現(xiàn)象，保管不利，遺失、過期等現(xiàn)象時有發(fā)生，造成較大損失[3]。固定資產(chǎn)的管理更是公立醫(yī)院的硬傷，幾個億甚至幾十個億的資產(chǎn)，由于購入時間長、數(shù)量多，種類雜，分布廣，管理非常困難。如果沒有基于HRP平臺的物資管理系統(tǒng)的支持，醫(yī)院就無法對全院的固定資產(chǎn)、衛(wèi)生材料及藥品進(jìn)行全過程跟蹤管理，無法監(jiān)控其在每個環(huán)節(jié)的運(yùn)轉(zhuǎn)，更不能杜絕管理“盲點(diǎn)”。借助HRP系統(tǒng)，通過對高值耗材“一物一編碼”管理，對固定資產(chǎn)二維掃碼管理，最終實(shí)現(xiàn)“全程可追溯管理”。另外固定資產(chǎn)使用情況的分析、最佳使用率、保本點(diǎn)、目前是否閑置等，HRP系統(tǒng)都可一一知曉，提高設(shè)備運(yùn)行的效率和效益，對醫(yī)院精細(xì)化管理大有提升。

三、完善經(jīng)濟(jì)管理組織架構(gòu)，設(shè)立運(yùn)營管理部門

一般情況下許多公立醫(yī)院院長與臨床科室之間是通過相應(yīng)的職能科室進(jìn)行串聯(lián)，從而達(dá)到院科兩級管理的。但是隨著醫(yī)院規(guī)模的不斷擴(kuò)大，臨床科室越來越細(xì)化，職能科室做為溝通橋梁的作用也日漸弱化，各科室之間的溝通、交流和配合也越來越困難。如何破解部門之間的壁壘，促進(jìn)各科室的協(xié)同配合，如何自下而上及時發(fā)現(xiàn)并反饋醫(yī)院管理中存在的不足。借鑒華西醫(yī)院先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)：設(shè)立運(yùn)營管理部，或許是今后醫(yī)院發(fā)展的一個方向。運(yùn)營管理部門通過使用HRP平臺（醫(yī)院資源管理系統(tǒng)）不僅可以有效串聯(lián)溝通各科室，還能在資源評估與配置、流程管理、成本控制與績效管理、項(xiàng)目管理及病人滿意度測評等不同的層次給予醫(yī)院管理上的提升。

四、積極推進(jìn)“醫(yī)銀通”項(xiàng)目，樹立以病人為根本的經(jīng)營理念

信息時代“互聯(lián)網(wǎng)+”改變了很多傳統(tǒng)行業(yè)，但是看看我們的醫(yī)院，還是人滿為患，患者為了看病不得不排著長長的隊(duì)伍，這合理么？這正常么？醫(yī)院管理者應(yīng)該站在病人的角度，在如何提升就醫(yī)體驗(yàn)、改進(jìn)就醫(yī)流程上下功夫。目前許多醫(yī)院實(shí)行的“醫(yī)銀通”項(xiàng)目就是以此為目標(biāo)，通過信息化再造就診流程，達(dá)到方便患者就醫(yī)。溫州附屬第一醫(yī)院陳肖鳴院長說過一句話讓我印象很深，“我們要讓信息多跑路，讓人少跑路”。這句話詮釋了醫(yī)院管理者“以人為本”的理念，體現(xiàn)了醫(yī)院管理工作的出發(fā)點(diǎn)。通過“醫(yī)銀通”項(xiàng)目的推進(jìn)，功能的不斷完善，后期如果把特殊病種、兒童等無身份證的人群都納入該平臺，結(jié)合我們的服務(wù)熱線、健康平臺、微信等預(yù)約，不僅可以合理安排病人的就診，也減少了單位時間內(nèi)醫(yī)院的無效人流，這樣醫(yī)院的就診秩序和就診環(huán)境都能更好。項(xiàng)目成熟后還可以針對“醫(yī)銀通”客戶的需求進(jìn)行進(jìn)一步開發(fā)，比如院內(nèi)的訂餐、購買日常生活品、停車費(fèi)的支付等等，既可以滿足客戶的個性化需求，又能擴(kuò)展后勤服務(wù)范圍，增加醫(yī)院收入。

在黨和政府將人民衛(wèi)生健康放在戰(zhàn)略發(fā)展地位的背景下，我們醫(yī)院的管理者更應(yīng)該與時俱進(jìn)、銳意進(jìn)取、改革創(chuàng)新，保證醫(yī)院健康、持續(xù)發(fā)展，為人民提供更好、更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]王曼.姚剛.基于財務(wù)一體化管理的HRP系統(tǒng)設(shè)計(jì)[J].中國數(shù)字醫(yī)學(xué)，2013（9）：39-42.

[2]秦榮生.大數(shù)據(jù)時代的會計(jì)、審計(jì)發(fā)展趨勢[J].會計(jì)信息化，2014（32）：81-84

[3]王菲.淺析醫(yī)用衛(wèi)生材料的二級庫管理模式[J].江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理，2014（1）：96-97.

（作者單位：浙江省湖州市婦幼保健院）