王藝莎

【摘 要】 歐萊雅集團于2013年8月宣布收購美即控股國際有限公司全部股份。歐萊雅認為，面膜是中國美容化妝品市場增長最快的領(lǐng)域之一，希望以美即做品類的補充，而美即的原管理團隊將繼續(xù)留任。本文從歐萊雅集團的內(nèi)外部環(huán)境著手，對此次收購戰(zhàn)略的動因、成效進行系統(tǒng)分析，并從結(jié)果反思本次收購所得經(jīng)驗。

【關(guān)鍵詞】 歐萊雅 收購 戰(zhàn)略分析

一、歐萊雅集團外部環(huán)境

現(xiàn)有競爭者之間的競爭：與歐萊雅公司競爭的企業(yè)主要有有寶潔公司、資生堂集團。同時，據(jù)韓國貿(mào)易協(xié)會最新統(tǒng)計，2015年1至7月，韓國化妝品在華市場份額達22.1%，同比提高12.3%。對比歐萊雅中國業(yè)績受經(jīng)濟形勢而波動，韓國愛茉莉太平洋集團、LG集團等化妝品集團近幾年迎頭追趕，增速明顯。

潛在進入者的威脅：本土品牌這幾年發(fā)力護膚品市場，優(yōu)秀企業(yè)通過借鑒國外品牌的成功經(jīng)驗，加大生產(chǎn)研發(fā)、渠道、營銷推廣等方面的投入，正處于快速發(fā)展的通道中，包括佰草集、相宜本草等，這些品牌的合計市占率也在逐年提升。

替代品的壓力：隨著人們保養(yǎng)、保健觀念的增強，像維生素E、黃金搭檔等保健品受到了人們的歡迎；更有一部分消費者采用涂抹水果汁、蔬菜汁的方式代替使用化妝品。

供應(yīng)商和購買者的壓力：歐萊雅集團已經(jīng)成立了一個供應(yīng)商多樣性委員會來管理供應(yīng)商多樣化項目。這一項目使歐萊雅形成了一個主要由小型、少數(shù)和女性消費品公司為基礎(chǔ)的廣泛的供應(yīng)鏈，因此供應(yīng)商壓力并不大并且確保市場擁有廣泛、多樣的供應(yīng)商。

二、內(nèi)部環(huán)境

1、優(yōu)勢

產(chǎn)品質(zhì)量領(lǐng)先：歐萊雅的產(chǎn)品品質(zhì)領(lǐng)先與其內(nèi)部嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)是分不開的。歐萊雅工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品中94%獲得ISO9001/2000認證。歐萊雅品質(zhì)體系（標(biāo)準(zhǔn)化和一致性）確保在全球所有工廠實施相同的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)。同時監(jiān)督生產(chǎn)流程的每一步驟，包括原材料的接收、制造和包裝流程，以及成品發(fā)送前的庫存管理。

品牌架構(gòu)完整：歐萊雅集團旗下18個國際知名大品牌（占集團銷售的94%）中的14個已經(jīng)在中國上市，另加兩個本土品牌，集團目前在中國共有16個品牌。在中國市場歐萊雅采取多品牌戰(zhàn)略，對所有細分市場進行全面覆蓋策略，產(chǎn)品覆蓋高檔的百貨商場、藥房經(jīng)銷、發(fā)廊及專業(yè)美發(fā)店和專柜直銷。

2、劣勢

開發(fā)力不足、產(chǎn)品種類較單一：歐萊雅在低端市場的開發(fā)力度明顯不足，缺少低端產(chǎn)品的種類，這塊巨大市場被寶潔公司席卷。而且中國市場是一個非常復(fù)雜的多元化市場，其中存在很多變數(shù)，單一的完美理念是不能在這復(fù)雜的環(huán)境中應(yīng)用自如的。

企業(yè)形象模糊：也許這是每一個跨國、多品牌集團的通病。企業(yè)產(chǎn)品品牌形象不能與企業(yè)品牌形象有效地結(jié)合。歐萊雅的每個品牌都是在各自的市場上進行獨立宣傳的，在企業(yè)形象方面缺乏統(tǒng)一指揮，以至于每個消費者認為歐萊雅每個品牌都是獨立的產(chǎn)品品牌，對歐萊雅企業(yè)形象模糊。

營銷網(wǎng)絡(luò)太廣、產(chǎn)生管理局限：盡管歐萊雅的營銷渠道較為全面，覆蓋了從高檔商場到三四線城市的普通超市、專賣店，但是渠道之間的側(cè)重性不夠，使得對渠道的管理、整體調(diào)控顯得遲鈍，效率較低。

三、歐萊雅集團在中國并購的策略分析

1、并購中國企業(yè)的動因

首先，歐萊雅認為，面膜是中國美容化妝品市場增長最快的領(lǐng)域之一，希望以美即做品類的補充。美即面膜的專業(yè)性較強，而且發(fā)展前景良好，對于歐萊雅而言，收購美即可以使品牌結(jié)構(gòu)進一步完善。其次，可以利用收購的分銷網(wǎng)絡(luò)，在渠道上深耕低線市場，歐萊雅在中高端基本優(yōu)勢明顯，但是美即在年輕群體的影響力顯著，渠道和鋪貨能力可以與歐萊雅集體做到互補。最后，收購美即能助力歐萊雅更加本土化。國外消費者是傾向于果凍面膜，而國人則非常熱衷于片狀面膜所能帶來的即時性效果，在這個基礎(chǔ)上，面膜的價格也一直媲美同品牌的面霜和精華液。相對而言，美即面膜把面膜打造成了快速消費品，歐萊雅對美即的收購能幫助其更“接地氣”。

2、并購后的效果

歐萊雅提升在中國的競爭地位：美即作為我國面膜市場的龍頭企業(yè)，被歐萊雅收購成功，歐萊雅將更大地拓展中國的化妝品市場，在化妝品市場的各個細分領(lǐng)域有自己的一席之地，鞏固并且提高其在中國化妝品市場的競爭地位。

美即面膜盈利能力不佳：2013年，歐萊雅在華實現(xiàn)銷售額達132.8億元，較前一年增長10.2%。根據(jù)美即控股公布的2013年業(yè)績顯示，截至2013年12月31日的6個月，公司實現(xiàn)營業(yè)收入約8.9億港元，同比增長8.5%；實現(xiàn)凈利潤為2732萬港元，同比大幅下滑約78.8%。盡管歐萊雅總體業(yè)績有所上升，但美即的盈利能力卻大不如前。

協(xié)同效應(yīng)不明顯：生產(chǎn)協(xié)同是指企業(yè)并購后的生產(chǎn)協(xié)同主要通過工廠規(guī)模經(jīng)濟取得。面膜產(chǎn)品生產(chǎn)門檻較低，而歐萊雅旗下其他品牌的面膜生產(chǎn)線并不多，所以歐萊雅無法達到降本增益。與此同時，中國市場上涌現(xiàn)大量新興面膜品牌壓榨了歐萊雅的市場份額。另一方面，企業(yè)購并后，管理機構(gòu)和人員可以精簡，使管理費用由更多的產(chǎn)品進行分擔(dān)，從而節(jié)省管理費用。而歐萊雅集團不僅溢價25%收購了中國美即，還破例允許其在廣州獨立運營，并沒有達到預(yù)期的經(jīng)營協(xié)同效果。

四、反思與啟示

1、企業(yè)必須明確收購目的

歐萊雅收購的目的不是為了增加短期效益，而是要充分利用美即的營銷渠道，進入化妝品行業(yè)的低端市場。企業(yè)實施收購之前，應(yīng)當(dāng)明確此次收購的目的是什么，避免短視行為，需進行長遠規(guī)劃。

2、應(yīng)最大程度發(fā)揮收購企業(yè)優(yōu)勢

對于中低端大眾日化品牌而言，重點宜放在渠道和終端管理上，收購美即能幫助歐萊雅拓寬在超市、化妝品直營店的渠道。企業(yè)實施收購應(yīng)披沙煉金，重點發(fā)揮被收購企業(yè)的優(yōu)勢，并用現(xiàn)有資源和能力對其進行最大程度地支持，才能使其更好地融入企業(yè)本身。

3、收購成功后迅速整合

歐萊雅集團收購美即后，沿用了在歐美日韓和臺灣、香港等地區(qū)流行的不另設(shè)美容顧問、由消費者自行選擇“開架產(chǎn)品”模式，盡管成本更低，但在三、四線市場的競爭力卻顯得不足。從歐萊雅收購經(jīng)驗看，在收購?fù)瓿珊?，企業(yè)必須快速調(diào)整戰(zhàn)略，有一個界定明確、管理細致的收購后整合過程，以便企業(yè)更好地應(yīng)對市場變化。

【參考文獻】

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