黃媛蓮

【摘要】本文從“心本管理”理念出發(fā)，探索基于“心本管理”理念的民辦幼兒園教師隊(duì)伍建設(shè)的方式方法，從調(diào)查分析、實(shí)踐研究、嘗試反思入手，以管理者“四心”管理為手段，建立團(tuán)隊(duì)“三心”運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)民辦幼兒園管理水平的有效提升。

【關(guān)鍵詞】民辦幼兒園 “心本管理” 教師隊(duì)伍建設(shè) “三心” “四心”

【中圖分類號(hào)】G 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A

【文章編號(hào)】0450-9889（2017）05A-0012-03

《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要》《學(xué)前教育三年行動(dòng)計(jì)劃》實(shí)施以來，民辦幼兒園雖遍地開花，但質(zhì)量、發(fā)展良莠不齊，其中師資問題是制約發(fā)展的關(guān)鍵所在。一方面教師并不理解幼兒教育的要求，“小學(xué)化”的教育現(xiàn)象在民辦幼兒園仍普遍存在，部分教師甚至習(xí)以為常；另一方面幼兒教師的收入低，職業(yè)堅(jiān)持度弱，流動(dòng)頻繁，教師隊(duì)伍專業(yè)性不夠、穩(wěn)定性不強(qiáng)成為不爭(zhēng)的事實(shí)?！靶谋竟芾怼崩砟钪鲝埻ㄟ^溝通、教育與激勵(lì)觸及人的思想與心靈，讓人產(chǎn)生心靈共鳴，建立起相同的價(jià)值觀、社會(huì)觀，從而自覺、自發(fā)、自動(dòng)地參與管理，運(yùn)用于幼兒園管理非常適合。本文基于“心本管理”的理念，從實(shí)踐角度出發(fā)，探尋利用“心本管理”理念進(jìn)行民辦幼兒園教師隊(duì)伍建設(shè)的基本途徑與方法。

一、“心本管理”的概念與內(nèi)涵

所謂“心本管理”，就是把“心”作為管理內(nèi)容的根本來對(duì)待，即由心出發(fā)，不僅要尊重被管理人的內(nèi)心感受，而且要善于影響被管理人的心靈，由心靈的外在感動(dòng)轉(zhuǎn)化為管理者與員工心靈內(nèi)在的交流與自覺?！靶谋竟芾怼钡年P(guān)鍵點(diǎn)是“心”，強(qiáng)調(diào)管理的根本是管理內(nèi)心和心靈，尊重人性的本能驅(qū)動(dòng)以及心靈碰撞產(chǎn)生的動(dòng)力。心本管理是人本管理的進(jìn)一步升華，由心靈的外在感受轉(zhuǎn)為管理者與員工心靈的內(nèi)在自覺，它實(shí)現(xiàn)了從外控到內(nèi)控、從他控到自控的轉(zhuǎn)變。

二、民辦幼兒園教師隊(duì)伍現(xiàn)狀調(diào)查和分析

（一）調(diào)查方法與內(nèi)容

本研究針對(duì)32所民辦幼兒園的教師隊(duì)伍建設(shè)情況進(jìn)行了實(shí)地調(diào)研，采取問卷調(diào)查法、訪談法、觀察法、個(gè)案分析法等方法對(duì)教師隊(duì)伍建設(shè)情況進(jìn)行了調(diào)查和分析。一是共發(fā)放了513份調(diào)查問卷，對(duì)民辦幼兒園教師的基本情況、專業(yè)學(xué)習(xí)情況、職后繼續(xù)教育情況進(jìn)行了調(diào)查；二是發(fā)放了230份個(gè)人訪談資料，主要針對(duì)教師對(duì)職業(yè)的認(rèn)識(shí)、認(rèn)可度、幸福感、規(guī)劃與發(fā)展方向，以及是否存在從業(yè)壓力和困惑等內(nèi)容進(jìn)行訪談?dòng)涗?；三是?duì)32所民辦幼兒園進(jìn)行了實(shí)地觀察調(diào)研，主要觀察幼兒園物質(zhì)環(huán)境、文化環(huán)境是否支持教師專業(yè)成長，園所管理者的管理措施和手段、每年給予教師培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和數(shù)量以及園所教科研活動(dòng)開展情況等；四是抽取了20名不同年齡、不同文化程度、不同教學(xué)班的教師進(jìn)行了個(gè)案記錄和分析。

（二）民辦幼兒園教師隊(duì)伍現(xiàn)狀

1.專業(yè)性不強(qiáng)

民辦幼兒園師資一直處于緊缺狀態(tài)。受到公辦園以及薪酬待遇的影響，民辦園在招人、用人方面一直存在困難，想聘請(qǐng)專業(yè)出身、基礎(chǔ)好、有經(jīng)驗(yàn)的教師并不容易。在調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)民辦園教師年輕化程度高，超過35歲以上的教師只占18%，20—25歲教師占57%，25—30歲教師占25%，大量教師都是剛畢業(yè)的新手教師，欠缺經(jīng)驗(yàn)和能力。一些園所經(jīng)營者并不重視教師專業(yè)性方面的要求，以用工便宜為標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致大量無證人員或者專業(yè)不對(duì)口的教師進(jìn)入幼兒教師隊(duì)伍。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)持有專業(yè)資格的教師占76%，其中38%的教師都是在職后才進(jìn)行專業(yè)進(jìn)修，這對(duì)后期的工作產(chǎn)生了極大的不良影響。教師專業(yè)性不強(qiáng)，保教質(zhì)量就難以保證，教師隊(duì)伍不可能形成一支有力量的團(tuán)隊(duì)。有些教師甚至缺乏專業(yè)性以及作為幼兒教師的起碼要求，對(duì)孩子沒有愛心和耐心，不知道如何護(hù)理孩子的生活、如何對(duì)待孩子的“調(diào)皮”，因而導(dǎo)致虐童、幼兒受傷等惡性事件與危險(xiǎn)事故的發(fā)生。

2.隊(duì)伍不穩(wěn)定

“鐵打的營盤，流水的兵”是許多民辦幼兒園的真實(shí)寫照。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，民辦幼兒園教師流動(dòng)次數(shù)高，由于個(gè)人原因曾有換崗、跳槽經(jīng)歷的教師占到81%，其中25%曾有過轉(zhuǎn)行或者停止工作的經(jīng)歷。首先，民辦幼兒園的教師不像公辦園教師，沒有編制捆綁，只簽訂了勞動(dòng)合同，辭職、轉(zhuǎn)行、跳槽的現(xiàn)象大量存在。長此以往，教師就會(huì)形成“哪里輕松去哪里”“哪里錢多去哪里”“哪里方便去哪里”的想法。缺乏穩(wěn)定性是制約民辦幼兒園質(zhì)量發(fā)展的主因之一，沒有穩(wěn)定的隊(duì)伍，教師就不能有效地培養(yǎng)與成長。其次，民辦幼兒園園舍多數(shù)都是租賃的，存在租賃到期、投資人更換、開發(fā)商收回場(chǎng)地等多方面不穩(wěn)定因素，也對(duì)教師隊(duì)伍的穩(wěn)定建設(shè)產(chǎn)生影響。

3.職業(yè)倦怠

幼兒教師的工作是瑣碎的、勞累的，由于幼兒特殊的年齡特點(diǎn)，他們的自理和自我保護(hù)能力尚未完全形成，造成了教師工作勞動(dòng)量大、精力損耗大。因此，幼兒教師的職業(yè)倦怠是普遍存在的問題。而作為民辦幼兒園，由于忽視對(duì)教師的關(guān)注，“小學(xué)化”造成的高負(fù)擔(dān)讓職業(yè)倦怠出現(xiàn)的比例更高。處于職業(yè)倦怠的教師不僅沒有職業(yè)幸福感，還以一種負(fù)面、消極的態(tài)度應(yīng)付工作，這對(duì)于教師隊(duì)伍的建設(shè)而言也是非常不利的因素。

4.管理混亂

隊(duì)伍建設(shè)的問題歸根到底是管理混亂導(dǎo)致的問題。民辦幼兒園由于經(jīng)營者、管理者存在不專業(yè)、無經(jīng)驗(yàn)的狀態(tài)，其管理常?；靵y無章。園所沒有固定的管理人員，沒有幫助建立教師隊(duì)伍的領(lǐng)袖角色，幼兒園處于各管各、各做各的狀態(tài)。有些幼兒園沒有為教師隊(duì)伍建設(shè)建章立制，忽視教師隊(duì)伍對(duì)幼兒園發(fā)展的作用，由上至下都沒有達(dá)成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。

在調(diào)研中，我們不僅看到民辦幼兒園教師隊(duì)伍存在令人擔(dān)憂的問題，同時(shí)也看到民辦幼兒園教師在發(fā)展上存在一定的契機(jī)。首先，民辦幼兒園教師對(duì)專業(yè)成長的渴望程度高，調(diào)查問卷中有68%的教師都渴望經(jīng)常得到專業(yè)培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，87%的教師對(duì)職業(yè)的認(rèn)可度較高，樂意從事這份職業(yè)。在訪談中我們也看到幼兒教師隊(duì)伍雖然存在年輕化的現(xiàn)象，專業(yè)成長較為滯后，但年輕化的隊(duì)伍也充滿活力與朝氣，深受幼兒喜愛?？梢?，民辦幼兒園教師隊(duì)伍存在劣勢(shì)的同時(shí)也蘊(yùn)含著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，有效管理的介入能很好地取長補(bǔ)短，激發(fā)民辦幼兒教師隊(duì)伍飛躍式地發(fā)展。

三、構(gòu)建民辦幼兒園教師團(tuán)隊(duì)“三心”運(yùn)行機(jī)制

（一）獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制激發(fā)成員進(jìn)取心

激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代人力資源開發(fā)和管理的核心機(jī)制，正確運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制能充分調(diào)動(dòng)教師工作的積極性和主動(dòng)性，使團(tuán)隊(duì)形成良性競(jìng)爭(zhēng)，使團(tuán)隊(duì)充滿活力和正能量。獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制分為兩個(gè)層面：一是獎(jiǎng)懲制度的建立，二是激勵(lì)作用的發(fā)揮。

1.建立獎(jiǎng)懲制度

案例1：某幼兒園在期末公布獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果時(shí)引來教師們議論紛紛。

教師A：真沒意思，園長覺得誰好就評(píng)誰，一點(diǎn)都不公平。

教師B：她經(jīng)常上班遲到，這次居然還能得到獎(jiǎng)勵(lì)。

教師C：真是冤呀，我上回加班被扭著腳請(qǐng)了幾天假，不僅被扣了工資，連期末獎(jiǎng)勵(lì)都受到了影響，下回再也不來加班干活了。

每所幼兒園都有一定的獎(jiǎng)懲制度，只是內(nèi)容不盡相同。部分民辦幼兒園的獎(jiǎng)懲制度只限于口頭約定，并沒有形成制度化、文本化，而且獎(jiǎng)懲制度多由幼兒園經(jīng)營者單方面制定，脫離教師工作實(shí)際，不夠細(xì)化具體，可操作性不強(qiáng)?！靶谋竟芾怼崩砟钕碌莫?jiǎng)懲制度應(yīng)體現(xiàn)公平、公開、合理、易操作的原則，應(yīng)該是集體共同意愿的反映，管理雙方應(yīng)達(dá)成統(tǒng)一共識(shí)。因此，管理人員在制定獎(jiǎng)懲制度時(shí)應(yīng)根據(jù)教師工作現(xiàn)狀進(jìn)行具體分析，聽取教師的想法和建議，通過集體討論形成，監(jiān)控實(shí)施過程并不斷完善和調(diào)整，讓教師“心悅誠服”，這樣才能真正發(fā)揮獎(jiǎng)懲制度的作用。

2.發(fā)揮激勵(lì)作用

案例2：楊老師是幼兒園剛?cè)肼毜男率掷蠋煟瑒偖厴I(yè)又是來自農(nóng)村的她缺乏經(jīng)驗(yàn)，在工作中很羞澀，與家長溝通時(shí)遇到困難。園長便找她談心，了解她對(duì)自己職業(yè)的規(guī)劃和想法，并給她鼓勵(lì)。通過了解，園長發(fā)現(xiàn)楊老師雖然不善言辭，但在繪畫、寫作上有一定的能力，于是第二個(gè)學(xué)期讓楊老師專門負(fù)責(zé)幼兒園的家園公眾號(hào)平臺(tái)的建設(shè)。經(jīng)過一個(gè)學(xué)期的工作后，楊老師發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，從膽怯變得自信從容。園所宣傳也因?yàn)闂罾蠋煹墓ぷ饔辛撕艽蟮钠鹕?，楊老師在平臺(tái)中不斷提高與家長互動(dòng)的技巧和方法，這也讓她的帶班工作越來越得心應(yīng)手。

管理者可以通過物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)兩種方式發(fā)揮作用，如帶薪休假、獎(jiǎng)金提成、評(píng)優(yōu)評(píng)先等都可以成為激勵(lì)機(jī)制中的具體手段，從而促使團(tuán)隊(duì)工作積極性提高。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求是由具有層級(jí)、順序關(guān)系的五類需求組成的，不同的個(gè)體由于所處的需求層次不同，具有不同的人生需求，因而激勵(lì)機(jī)制不能“一刀切”。如案例2所述，對(duì)于剛?cè)肼毜男率纸處焷碚f，信任與鼓勵(lì)、受命與重用正是她所需要的，于是便能最大限度地發(fā)揮激勵(lì)作用。因此，“心本管理”理念下的激勵(lì)應(yīng)根據(jù)個(gè)體差異，實(shí)行多途徑的激勵(lì)方法，切實(shí)滿足教師不同的個(gè)體需求，最大限度地調(diào)動(dòng)教師的工作積極性。管理者應(yīng)關(guān)注激勵(lì)對(duì)象，了解其心理狀況及其不同階段的需求，通過激勵(lì)引導(dǎo)其向規(guī)劃目標(biāo)發(fā)展。

（二）互幫互助成長機(jī)制讓團(tuán)隊(duì)齊心

幼兒園是一個(gè)整體，每個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同感、依賴感是管理的基礎(chǔ)?；诿褶k幼兒園教師隊(duì)伍的特點(diǎn)，建立互幫互助的成長機(jī)制可以讓教師之間形成成長共同體，互相學(xué)習(xí)與促進(jìn)，更利于教師之間的情感交流，建立組織內(nèi)部共同的情感連接，這也能在一定程度上解決了教師流動(dòng)性大的問題，實(shí)現(xiàn)雙贏局面。園所應(yīng)根據(jù)自身的教師結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，形成“師徒結(jié)對(duì)”“學(xué)習(xí)小組”“成長一對(duì)一”等多種結(jié)對(duì)機(jī)制，讓園所教師隊(duì)伍形成一個(gè)心連心的整體。

案例3：某民辦幼兒園在實(shí)施“教師成長工作坊”以后的感想。

園長：工作坊剛開始實(shí)施時(shí)，教師們都不愿意參加，有人說“園長，我不行，能力還不夠”，有人說“園長，我孩子太小，沒時(shí)間參加太多活動(dòng)”，總之都不想進(jìn)入，我也差點(diǎn)想放棄了?，F(xiàn)在想想幸虧當(dāng)初堅(jiān)持了下來，我們的教師能力真的提高了很多，團(tuán)隊(duì)也好管理了。

主任：先要給教師“洗腦”，讓他們明白加入工作坊是為了自己的成長，只有成長了才能在崗位上有更長遠(yuǎn)的發(fā)展。

教師A：加入工作坊太棒了，我們可以一起學(xué)習(xí)、討論，發(fā)表自己的觀點(diǎn)，有時(shí)候討論可激烈啦，但結(jié)束后大家都覺得意猶未盡。

教師B：工作坊是個(gè)很溫馨很有愛的地方，有一次我把自己的生日忘了，工作坊的姐妹們卻給我買了生日蛋糕，大家一起幫我慶祝生日，讓我感覺很幸福。

教師C：工作坊經(jīng)常組織我們出去學(xué)習(xí)，加入工作坊的教師比一般教師外出培訓(xùn)的機(jī)會(huì)多，所以我們很樂意加入它。

（三）多種活動(dòng)輔助讓教師充滿信心

民辦幼兒園在園所發(fā)展與特色打造上有一定的空間和自由度，許多民辦幼兒園資金雄厚，有的采用集團(tuán)化辦園、加盟連鎖等多種形式，這在一定程度上為教師隊(duì)伍的建設(shè)助力不少。民辦幼兒園要有總體的規(guī)劃和發(fā)展方向，將園所的發(fā)展前景與教師的個(gè)人利益和發(fā)展聯(lián)系起來，讓教師對(duì)自己的工作充滿信心。

案例4：兩所幼兒園期末總結(jié)會(huì)上的對(duì)比。

A園長：“今年我們的生源有所下降，這個(gè)幼兒園本來就不賺錢，一些玩具和材料不用買了，免得浪費(fèi)。你們要努力點(diǎn)，要不我就關(guān)掉這個(gè)幼兒園不做了！”

B園長：“老師們，感謝大家一年的付出，雖然我們幼兒園是新園，生源還不充足，但沒關(guān)系，我們會(huì)繼續(xù)加大投入，進(jìn)一步提高我們的辦園條件。而且還準(zhǔn)備在下學(xué)期開兩所分園，到時(shí)候會(huì)從你們之中抽調(diào)優(yōu)秀人員作為管理者，相信以后會(huì)越來越好，也會(huì)給大家更多福利?！?/p>

作為管理者，幼兒園園長要規(guī)范經(jīng)營，不能像案例中的A園長那樣只看眼前利益，要有長期的發(fā)展目標(biāo)，讓隊(duì)伍成員對(duì)共同的“夢(mèng)想”建立信念?？梢越M織教師開展“園所未來暢想”“我愛我的幼兒園”等各種主題演講活動(dòng)；組織教師代表園所參加各種大型活動(dòng)；集團(tuán)化的園所可以組織教師觀摩集團(tuán)中的其他幼兒園并了解其發(fā)展規(guī)模等，各種形式的介入能讓教師看到團(tuán)隊(duì)發(fā)展的美好前景。

四、管理人員的“四心”方法

（一）“將心比心”——多站在教師角度看問題

案例5：某幼兒園蔣老師懷孕了，預(yù)產(chǎn)期逐漸臨近，身體行動(dòng)不太方便。這個(gè)月幼兒園要開展親子運(yùn)動(dòng)會(huì)，在活動(dòng)預(yù)備會(huì)上園長宣布蔣老師不用負(fù)責(zé)當(dāng)天活動(dòng)的準(zhǔn)備工作，只負(fù)責(zé)坐在獎(jiǎng)品領(lǐng)取處發(fā)放獎(jiǎng)品。蔣老師聽了心里不禁激動(dòng)萬分，沒想到園長這么忙還能想到自己，對(duì)自己給予特殊安排。會(huì)議結(jié)束后，蔣老師正準(zhǔn)備搬椅子回教室，這時(shí)園長一把拿過她的椅子說：“我?guī)湍隳茫悻F(xiàn)在不方便，還是注意一些好?！笔Y老師一聽激動(dòng)地說：“謝謝園長！”

管理人員首先要意識(shí)到教師是第一位的，應(yīng)基于對(duì)教師的理解去想問題，多站在教師角度上看問題，保護(hù)教師應(yīng)有的權(quán)益?！皩⑿谋刃摹笔紫纫M(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，在做任何決策之前都把自己轉(zhuǎn)變成普通教師的角色，從教師角度看是否會(huì)不利于工作的開展，是否存在不公平不合理的現(xiàn)象，是否滿足了他們的需求，是否對(duì)其應(yīng)有的利益造成損害，是否在執(zhí)行上存在理解錯(cuò)誤和定位模糊的地方等。日常生活中，教師難免會(huì)因一些不可避免的客觀原因而犯一些錯(cuò)誤，這時(shí)管理者要及時(shí)了解實(shí)情，體諒教師工作難處，讓教師感受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心與愛護(hù)，感受到組織的溫暖，而不能不分青紅皂白對(duì)教師盲目批評(píng)。

（二）“以心換心”——真誠、真心對(duì)待每位教師

案例6：最近，園長新到幼兒園任職，部分老教師不服從管理，經(jīng)常在背后議論園長人品有問題，張老師就是其中一位。園長聽到這些議論后將張老師叫進(jìn)了辦公室，對(duì)她說：“張老師，幼兒園考慮讓你今年轉(zhuǎn)到小班年級(jí)組。”還沒等園長說完，張老師激動(dòng)地說：“憑什么要轉(zhuǎn)我到小班？我不去！小班都是新人，我已經(jīng)是老教師了！我知道你是報(bào)復(fù)我在背后說你壞話，你這樣做是濫用職權(quán)！”園長卻輕聲回應(yīng)：“張老師你先聽我說完，園里討論決定將你調(diào)入小班做年級(jí)主任，管理小班年級(jí)的日常工作，并且根據(jù)崗位的變動(dòng)給你加薪?！睆埨蠋熞宦犐笛哿?，園長繼續(xù)推心置腹地說：“作為老教師，我曾經(jīng)也在工作中失意過，我明白不能得到重用的苦，你是很有能力的人，即使我們之間存在不愉快，我還是很看好你的?！苯?jīng)過這件事后，張老師再也沒有在背后議論園長，而是逐漸成為幼兒園的骨干力量。

人與人之間應(yīng)該建立真誠、互信的關(guān)系，在幼兒園的管理中更應(yīng)如此。作為管理人員，不應(yīng)該帶有個(gè)人主觀色彩，即使在工作中出現(xiàn)了沖突也應(yīng)該站在幼兒園整體的角度看待，要有大局意識(shí)。案例中園長面對(duì)張老師這樣的行為并沒有將負(fù)面影響擴(kuò)大，更沒有因?yàn)檫@個(gè)原因而對(duì)張老師進(jìn)行“報(bào)復(fù)”，反而根據(jù)張老師的能力給予重用，與張老師推心置腹地交談，最終消除了兩人的隔閡。這不僅有利于隊(duì)伍的團(tuán)結(jié)，更讓隊(duì)伍中的成員對(duì)園長心生敬佩、感激之情。園長以真心換真心、以真情感動(dòng)教師的做法無疑能讓隊(duì)伍產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力，讓每位教師全心全意為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展服務(wù)。

（三）“上下一心”——建立共同的愿景與目標(biāo)

作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，建立共同的愿景與目標(biāo)如同為大船擬定航線與方向，如不如此，大船將會(huì)不進(jìn)則退，還可能會(huì)產(chǎn)生觸礁沉船的危險(xiǎn)。只有當(dāng)整個(gè)隊(duì)伍上下一心，向著共同的目標(biāo)努力，才能安全抵達(dá)目標(biāo)?！吧舷乱恍摹笔紫纫髨@所建立的愿景和目標(biāo)必須符合幼兒園的長遠(yuǎn)發(fā)展，滿足教師或團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各成員的利益與發(fā)展。其次，管理者要經(jīng)常將這樣的愿景和目標(biāo)潛移默化地輸入教師的頭腦里，植入他們的心中，成為園所的一種文化內(nèi)涵。

（四）“心悅誠服”——發(fā)揮自身的個(gè)人魅力及影響力

管理者是幼兒園的領(lǐng)頭羊，直接實(shí)施管理行為、影響管理成效的同時(shí)，更是隊(duì)伍的代表和榜樣，其個(gè)人魅力、領(lǐng)導(dǎo)力、決策力、溝通力等各方面的表現(xiàn)和能力都將對(duì)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮隱性作用。一所幼兒園如果擁有一支優(yōu)質(zhì)的教師隊(duì)伍，那一定也有一名卓越的園長和管理者，反之亦然。管理者要不斷提升自我形象與素質(zhì)，加強(qiáng)自身管理技巧和能力，用行動(dòng)說話，用行為影響人，讓教師由衷產(chǎn)生崇拜與敬佩之情，這無疑將會(huì)凝聚團(tuán)隊(duì)的向心力，讓教師心悅誠服。

教師隊(duì)伍建設(shè)是幼兒園各項(xiàng)管理工作的重中之重，是提高保教質(zhì)量的原動(dòng)力。實(shí)踐證明，以“四心”為抓手，構(gòu)建教師團(tuán)隊(duì)“三心”運(yùn)行機(jī)制，符合“心本管理”理念要求，能有效抓住教師的心，讓教師自覺自發(fā)地參與園所管理，并積極主動(dòng)工作，促進(jìn)教師隊(duì)伍的穩(wěn)定和發(fā)展，推動(dòng)幼兒園保教質(zhì)量的提高。

（責(zé)編 周翠如）