王凌

山東省公安消防總隊后勤部

摘要：阿米巴是一種單細胞動物，身體形狀經(jīng)常變化，以適應(yīng)外部環(huán)境。阿米巴經(jīng)營模式是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫的發(fā)明，其以阿米巴經(jīng)營模式創(chuàng)造了3家世界500強企業(yè)，并經(jīng)歷了日本乃至世界經(jīng)濟危機，保持持續(xù)發(fā)展。當前，我國財政部正在大力推行企業(yè)管理會計建設(shè)。管理會計是為管理者提供服務(wù)的會計，以財務(wù)會計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，提供便于管理者作出決策的信息。阿米巴經(jīng)營模式與管理會計結(jié)合是對管理會計的創(chuàng)新。本文在概述阿米巴經(jīng)營模式的基礎(chǔ)上，分析了阿米巴經(jīng)營模式對管理會計的影響，進而提出了阿米巴經(jīng)營模式下管理會計的創(chuàng)新措施。

關(guān)鍵詞：阿米巴經(jīng)營模式 管理會計 創(chuàng)新

阿米巴經(jīng)營模式起源于日本經(jīng)營之圣稻盛和夫的經(jīng)營理念，并成功在日本京瓷、KDDI、日本航空等三家企業(yè)中有效實施，成為企業(yè)經(jīng)營模式的創(chuàng)舉。伴隨我國管理會計的逐步發(fā)展，企業(yè)對管理會計的學(xué)習(xí)與應(yīng)用逐步擴圍，管理會計主要為管理者提供決策支持信息，將阿米巴經(jīng)營模式的思想應(yīng)用于管理會計，可以推進管理會計創(chuàng)新發(fā)展，促進企業(yè)經(jīng)營績效的持續(xù)改進，實現(xiàn)健康良性發(fā)展。

一、阿米巴經(jīng)營模式概述

阿米巴經(jīng)營模式最早由稻盛和夫在其第一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)日本京都陶瓷中成功實施。阿米巴經(jīng)營模式認為經(jīng)營公司不是只靠一部分領(lǐng)導(dǎo)，而是讓所有的員工都參與經(jīng)營。在這種思想引領(lǐng)下，將公司分割成盡可能多的各個細小的組織，為各個組織建立通俗易懂的業(yè)績體系，并定期公布，從而將企業(yè)與全體員工聯(lián)系到一起，共同參與經(jīng)營。

二、傳統(tǒng)管理會計與阿米巴模式下管理會計的主要改進

（一）部門核算制度與市場緊密相連

傳統(tǒng)管理會計中，將企業(yè)分為多個中心，如成本中心、收入中心、投資中心等。每個中心在定位上不同，成本中心為資源耗費單位，如生產(chǎn)車間在生產(chǎn)產(chǎn)品時，耗費原材料、人工、機器設(shè)備等；收入中心為企業(yè)創(chuàng)造收入的直接部門，如營銷部門，通過將產(chǎn)品銷售實現(xiàn)收入；投資中心則是將企業(yè)富余資金用于投資，可能多元化發(fā)展，亦可能擴張主業(yè)。在阿米巴經(jīng)營模式中，完全打破了原有的中心分法，而是將企業(yè)分割成的各個細小組織全部為利潤中心，將其統(tǒng)一到對價格的把握上來，讓其接觸市場，通過對市場的把控，適應(yīng)市場的變化，從而使得企業(yè)良性運轉(zhuǎn)。

（二）決策權(quán)限下移至阿米巴長

傳統(tǒng)管理會計下，企業(yè)的決策者高高在上，通過取得財務(wù)信息，實現(xiàn)對企業(yè)的管理，進而實施經(jīng)營決策。在阿米巴經(jīng)營模式下，企業(yè)分為了若干個細小的組織，這些組織統(tǒng)稱為“阿米巴”，阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)成為“阿米巴長”。稻盛和夫在實施阿米巴經(jīng)營模式管理中，將決策權(quán)限下移，交給阿米巴長。通過阿米巴對市場的接觸和判斷，阿米巴長會作出決策，從而向企業(yè)傳遞市場信息，使得能聽到炮聲的員工可以做決策，能看到硝煙的人可以做指揮。這種決策權(quán)限的下移，企業(yè)可以有很多觸角，可以接觸到外部經(jīng)濟環(huán)境，通過對外部環(huán)境作出的判斷，作出相應(yīng)的決策，使得企業(yè)實施在變幻“形狀”，實現(xiàn)對外部經(jīng)濟環(huán)境的適應(yīng)，這也是阿米巴對于管理會計的重要影響。

（三）全體員工共同參與經(jīng)營

傳統(tǒng)的管理會計下，財務(wù)信息主要傳遞至企業(yè)的高管層、決策層等企業(yè)內(nèi)部人員，而企業(yè)普通員工對企業(yè)財務(wù)信息知之甚少，對企業(yè)的經(jīng)營也不關(guān)心，難以發(fā)揮主人翁的作用。在阿米巴經(jīng)營模式下，管理會計會為每個阿米巴制定一套通俗易懂的指標體系，并定期公布，使得每個阿米巴了解自身的經(jīng)營情況，從而在真正意義上使得每個員工都成為企業(yè)的主人，實現(xiàn)讓員工知道事。在此基礎(chǔ)上，員工會從為阿米巴發(fā)展的角度出發(fā)，將自身掌握的信息，提供至阿米巴長，供阿米巴決策，實現(xiàn)全員全方位決策，避免信息不對稱，使得企業(yè)良性發(fā)展。

三、基于阿米巴經(jīng)營模式的管理會計創(chuàng)新措施

（一）以利潤中心為管理會計的基礎(chǔ)

將企業(yè)分割成若干個利潤中心是企業(yè)進行管理會計創(chuàng)新的重要舉措之一。在分割成利潤中心的前提下，其主要衡量目標就是創(chuàng)造附加價值，如對于企業(yè)產(chǎn)品的某道生產(chǎn)工序而言，其原材料的來源，既可以選擇外部購買，也可以選擇使用上一道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品，這樣將上一道工序和本道工序的兩個阿米巴都引入市場機制，將其與市場聯(lián)系到一起。利潤中心的根本目的在于促進利潤中心創(chuàng)造附加價值，將利潤中心的生產(chǎn)與市場經(jīng)濟環(huán)境聯(lián)系到一起，向企業(yè)傳到市場信號，便于企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展中，通過不同利潤中心實現(xiàn)風(fēng)險的降低與可控，促進企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展。

（二）建立簡化指標考核激勵利潤中心利潤增長

利潤中心經(jīng)營的主要原則是創(chuàng)造附加價值，在企業(yè)進行管理會計創(chuàng)新時，就是建立一套通俗易懂的管理指標，即“銷售額最大化、經(jīng)費最小化”。在這一原則下，利潤中心要通過管理使得銷售額最大化的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)經(jīng)費的最小化，這也打破了經(jīng)費與銷售額成正比的慣性思維。如利潤中心的銷售額在上漲，不一定其成本也要同比上升，利潤中心需通過一定措施，盡可能降低成本，實現(xiàn)銷售的增長與成本的降低同在，從而實現(xiàn)附加價值的創(chuàng)造，這也是企業(yè)希望通過管理會計為企業(yè)帶來的良效之一。

（三）以單位時間核算促進利潤中心效率提升

在利潤中心的利潤增長的基礎(chǔ)上，提升效率是管理會計追求的進一步目標。以單位時間核算利潤中心效益，有效避免了人員多、加班多等因素造成的對利潤中心效益判斷的不公平性。筆者認為，管理會計創(chuàng)新首先在于對利潤中心的劃分，使得所有利潤中心的核算基礎(chǔ)是一致的，進而在利潤中心績效的判斷考核方面，引入單位時間的核算理念，將利潤中心放在同一起跑線上，可以及時把握經(jīng)營情況，進一步樹立時間價值，用同一個指標把握整個公司的經(jīng)營情況。通過每個利潤中心的效益核算與公布結(jié)果，利潤中心可以找到各自的缺陷，并有針對性的制定措施，以使每個利潤中心不斷適應(yīng)環(huán)境，向著利于企業(yè)發(fā)展的目標前行，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。