文 / 張 帆

你的B2B可能真的做錯了！

文 / 張 帆

這個箱子變成了一個渠道，箱子里裝的除了硒鼓，還有中國移動優(yōu)惠卡、加油優(yōu)惠卡、茶包試用裝、電影院套票、時令水果和速溶咖啡體驗裝，等等。

先別急著去革誰的命

有段時間沒有寫正兒八經的B2B干貨了。首先我們可以把B2B的范疇定得大一些，所有做企業(yè)間業(yè)務和服務的都是B2B。

對互聯(lián)網B2B項目，尤其是B2B電商來說，近一兩年來似乎都過得不算特別好，并沒有發(fā)現(xiàn)明星模型項目的出現(xiàn)。尤其是以撮合業(yè)務為起始的諸多平臺，無論是轉自營，還是轉物流、金融服務，都沒有獲得預期中的成長度。

即使一些B2B公司融到了上億元美金，或是體量很大的上市公司平臺開始盈利，從邏輯上看模式，還是有不少挑戰(zhàn)。按三流合一的說法，真正能實現(xiàn)給同一群客戶提供信息、物流、金融服務的，比例還是很小。從業(yè)務轉化角度，如果這三流不是漏斗型轉化，每個板塊獨立運營，競爭力何在？

從供應鏈管理和服務的角度看，想模仿京東模式打持久戰(zhàn)，靠巨額融資虧這么多年建渠道、建物流、建金融體系，2B重資產、大體量的特性注定了，單靠一級市場的資金量級，是完全不夠折騰出一套獨立的物流、資金流供應鏈體系的。

但是我本人對B2B還是非常看好的，只是發(fā)現(xiàn)做B2B的項目都太著急想改變原有生態(tài)了，希望通過互聯(lián)網模式或互聯(lián)網產品來挖掘優(yōu)勢爆款模式，快速擴張規(guī)模，融資，再擴張，形成某個領域的局部壟斷，獲得超額利潤。但除了早期在風口的幸運兒，大部分項目只能用差強人意來形容。

我們有沒有想過，如何更好地從現(xiàn)有的生態(tài)中去改良和變革，真正通過巧妙合理的方式聯(lián)合現(xiàn)有生態(tài)中的資源和要素，不是自己去革誰的命。單靠自身，沒資本助燃，只能燒出個火苗，弱不禁風。而聯(lián)合協(xié)同盡可能多的人一起來建立一個改良的新模式，則有可能燒出一片天空。

B-b-B

好了，開頭嘮叨了這么多，是為了以近期思考總結的一系列想法做引子。B2B，是直接做企業(yè)的連接，還是直接做企業(yè)人的連接？其實應該是企業(yè)－企業(yè)人－企業(yè)這樣的連接，我創(chuàng)造(忽悠)了一個“B-b-B”的理論。

中間的這個小b，可以是多種形式的連接人來連接企業(yè)，而模式呢，可能是渠道重構引入新增量，利益分配重構挖掘人的需求，供應鏈重構改變原有低效供應鏈。模式重構的核心，是借助人的力量來改變原有生態(tài)。單獨靠軟件和互聯(lián)網產品來改變生態(tài)做連接，忽略人的因素來改變產業(yè)生態(tài)，幾乎是行不通的。

我們必須得承認，To B的業(yè)務，大部分是強關系！而這個強關系，一方面是企業(yè)間的強關系，另一方面其實是企業(yè)人之間的強關系。

To B業(yè)務中基于弱關系為基礎的業(yè)務在整個生態(tài)中一般是屬于較小比例的。那么，基于這個理論基礎，我們要重點思考，如何去打破原有的強關系建立新的強關系。

To C的業(yè)務，增量是比較容易做；而To B的業(yè)務，增量很難做，那么就要思考如何能吸引原有生態(tài)中的一部分企業(yè)、一部分人跟你一起玩。所謂的聯(lián)合一部分人動另外一部分人的蛋糕。

除了那部分真正可以做出增量的項目，大部分B2B都需要重點考慮該如何巧妙地聯(lián)合更多人從原有的蛋糕中挖走更大的份額。并且建立起較好的壁壘來維系這個聯(lián)盟。

改變生態(tài)的事兒，真的很難，我且拋磚引玉做一些思考，分享給大家，歡迎探討。

銷售vs渠道

做銷售還是做渠道，這個問題能回答得上來的B2B真不是很多。

雖然大部分B2B平臺都是奔著去中介化的目標，但撮合自身何嘗又不是一個新的中介形式呢？那么我們?yōu)槭裁床幌胂?，B2B中真正的核心價值是什么？

傳統(tǒng)商業(yè)模式中，渠道是極其重要的。部分產品例如快消品由于銷售情況極其復雜，需要有很長的渠道分布及服務終端，因而形成了現(xiàn)有的多層分銷的體系，并且廠家對分銷體系的把握力度是沒那么高的。

但也有部分原料類產品，工廠從一開始就希望直銷到終端，自建幾十人、幾百人的銷售隊伍，把所有客戶不分大小掃個遍，只有遇到實在搞不定的客戶，才會分出一部分給經銷商去做。

渠道有兩層意思，一是流通的通道，二是流通的壁壘。

大部分To B生態(tài)中，從社會分工的角度來看，渠道的作用其實是不會被替代掉的。而B2B項目，真正有可能去扮演渠道商的角色。而這個渠道是需要做出協(xié)同增量的，不然哪里來的增量勢能來改變原有的渠道呢？

做銷售增量是比較容易的，上游有銷售壓力，通過各種方式，總可以把壓力分散到整個銷售渠道當中。只是這部分被壓下去的銷售，是變成了庫存，還是供應鏈庫存質押，還是被竄貨到別的區(qū)域，抑或是真正被消費掉了，上游是很難有把握力的。

而渠道的建立不是一朝一夕完成的，只有真正通過數(shù)據(jù)化的管理方式，建立好自己的銷售渠道毛細血管，監(jiān)控好銷售渠道蓄水池的滿溢程度和貨物流通及消費速度，有敏捷的供應鏈管理及供應鏈渠道建設，才能加快產品周轉，充分把握動態(tài)供應鏈，進一步發(fā)展切實有效的供應鏈金融業(yè)務。

而借助互聯(lián)網新思路可以大大加速新渠道的建立過程。下面來看個拋磚引玉的案例，且看有沒有激發(fā)一些靈感。

利潤怎么從2%到10%？

A公司屬于低端制造行業(yè)，生產的產品是各類打印耗材，包括硒鼓、墨盒、色帶等。它主要通過批發(fā)商、代理商和自營店面銷售，年銷售額約3000萬元左右，但凈利潤十分微薄，只有2%。

A公司嘗試了很多轉型的方法，例如直營或電商渠道，或是延長服務鏈條，開辟打印機維護維修業(yè)務等。但普通消費者硒鼓需求量小，而大量需要硒鼓的企業(yè)或機構通常是招標采購。產業(yè)鏈本身的特性，導致這些嘗試最終都以失敗告終。

走過一圈彎路后，A公司回到原點，開始嘗試審視用戶鏈，厘清整個流程，發(fā)掘用戶需求并分析是否存在創(chuàng)新的空間。

通過研究用戶構成，A公司發(fā)現(xiàn)占硒鼓使用量70%的客戶是那些打印量大的窗口單位，例如銀行、保險公司等，這類公司負責物資采購的通常是行政部門。

在一年中，每個部門把硒鼓需求量報給行政部，行政部通知供應商按時供貨，貨到了送到行政部驗收、入庫，使用部門拿著領用單來提貨，提貨時辦理出庫手續(xù)。過程中，使用部門也會把一些用壞的硒鼓交給行政部，年底統(tǒng)一由供貨方回收。

使用部門從產生需求到實際拿到硒鼓，至少要經過一周的時間。而且在行政部和使用部門都要產生庫存，有的企業(yè)甚至要騰出專門的空間來存放這些硒鼓。

如果A公司的思維出發(fā)點是如何將硒鼓售出，就不會發(fā)現(xiàn)用戶在使用硒鼓的過程中會面臨這么多的麻煩。

那么是否可以考慮一種新的運營系統(tǒng)呢？由獨立經銷商，推測時間點給客戶上門補貨。A公司此后設計了一個箱子，能裝一個月用量的硒鼓，每隔15天上門服務一次。他們將用完的硒鼓補貨，壞了的回收，沒用完的檢修。

再后來，A公司又與許多第三方公司開展推廣合作，幫這些公司配送宣傳單、優(yōu)惠卡券、試用裝，并收取配送服務費。

這個箱子變成了一個渠道，箱子里裝的除了硒鼓，還有中國移動優(yōu)惠卡、加油優(yōu)惠卡、茶包試用裝、電影院套票、時令水果和速溶咖啡體驗裝，等等。（異業(yè)合作）

這些贈品供應給客戶，成為他們的小福利，簽領人員很高興，A公司也多構建了額外的收入來源，從而有資本調低硒鼓價格，在用戶采購招標時獲得競爭優(yōu)勢。（讓合作方都受益）

思路打開后，A公司開始了持續(xù)創(chuàng)新。他們上線巡檢系統(tǒng)，讓客戶可以直觀地看到本企業(yè)所有打印機的消耗量、下次補貨時間以及預測下個月用量。（數(shù)據(jù)化，數(shù)據(jù)分析）

再之后，A公司還把附帶配送發(fā)揚光大，支持手機下單，客戶隨時可以下單購買隨箱配送的商品。（新渠道建成）

通過對用戶鏈的分析，結合需求實施創(chuàng)新，A公司從提供產品轉型為提供解決方案，它的利潤率超過10%，從一個低端制造公司變成了一個新型渠道公司。

看完這個故事，有沒有些許啟發(fā)？對照一下自己企業(yè)的現(xiàn)狀和生態(tài)，有沒有值得借鑒的地方呢？

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