常晉文

摘要：一個(gè)企業(yè)是否能持久的生存和發(fā)展，成本是起著重要的、決定性作用，項(xiàng)目成本管理水平對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成功與否有著直接的影響。基建開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成本管理的重要方法就是目標(biāo)成本控制，它通過(guò)對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行合理的分解、落實(shí)、控制、考核，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目充分、全面的管理，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)成本進(jìn)行科學(xué)有效的控制。基建項(xiàng)目開(kāi)發(fā)單位要想持續(xù)的發(fā)展下去，就需要不斷的進(jìn)行成本管理的優(yōu)化，進(jìn)而降低成本投入，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，本篇文章將對(duì)基建項(xiàng)目目標(biāo)成本的有效控制進(jìn)行分析和說(shuō)明。

關(guān)鍵詞：基建開(kāi)發(fā)項(xiàng)目；目標(biāo)成本；有效控制

中圖分類(lèi)號(hào)：TU723.3文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1674-3024（2017）08-0018-02

引言

作為一個(gè)基建開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，要想以較低的投入成本，較少的能源消耗，取得良好的工程質(zhì)量和建筑功能的完善，獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益，就要不斷的進(jìn)行目標(biāo)成本管理的有效優(yōu)化。目標(biāo)成本的有效管理和控制，首先要對(duì)基建開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行合理的成本目標(biāo)設(shè)置，并進(jìn)行有效的分解，再進(jìn)行施工計(jì)劃的安排、施工方案的選擇、采購(gòu)材料、設(shè)備進(jìn)場(chǎng)、人員配置等內(nèi)容。注重將基建開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的每個(gè)部門(mén)、每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)工作人員有效的聯(lián)系在一起，為了共同的目標(biāo)而奮斗，使各個(gè)方面都能夠充分發(fā)揮其積極性和主動(dòng)性，不斷的進(jìn)行目標(biāo)成本的有效控制。

1.目標(biāo)成本管理的具體內(nèi)容

目標(biāo)成本就是基建開(kāi)發(fā)項(xiàng)目最終要達(dá)到的成本指標(biāo)、具體數(shù)值和成本水平，是進(jìn)行基建開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成本管理的最終目標(biāo)。目標(biāo)成本管理的重點(diǎn)在于目標(biāo)成本的分解。目前業(yè)界通行的目標(biāo)成本分解的方法有很多，主要有按照工作任務(wù)分解的一wps工作任務(wù)分解法、有按照費(fèi)用分解的～費(fèi)用分解法、還有按照項(xiàng)目過(guò)程分解的一一項(xiàng)目過(guò)程分解法等等，無(wú)論是采用何種方法其工作過(guò)程都大致雷同，主要有以下幾個(gè)步驟：首先要收集相關(guān)企業(yè)、對(duì)手公司、及本企業(yè)歷年的相關(guān)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)及指標(biāo)，在詳盡分析的基礎(chǔ)上確定項(xiàng)目的成本管理指標(biāo)。其次采用目標(biāo)成本分解方法對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分解，落實(shí)到相關(guān)責(zé)任部門(mén)、相關(guān)責(zé)任人。再次在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中不斷的監(jiān)控、不斷的糾偏調(diào)整，以期達(dá)成項(xiàng)目最后的成本管理目標(biāo)。

2.項(xiàng)目目標(biāo)成本管理中存在的問(wèn)題

基建開(kāi)發(fā)項(xiàng)目具有投資巨大、施工周期長(zhǎng)、上下游產(chǎn)業(yè)鏈涉及利益相關(guān)方及不可控因素眾多，因此如何做好基建開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)成本管理在業(yè)界來(lái)說(shuō)也是一個(gè)復(fù)雜的課題。目前在基建開(kāi)發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理中普遍存在以下幾個(gè)問(wèn)題：

2.1職責(zé)劃分不明確

一提到項(xiàng)目目標(biāo)成本管理首先想到的是這是成本管理部的工作或是開(kāi)發(fā)部的工作，這一理解造成項(xiàng)目目標(biāo)成本管理職責(zé)劃分不清，主要管理部門(mén)要么權(quán)限不夠，要么除了成本管理部等主要職責(zé)部門(mén)，其余部門(mén)淪為了旁觀(guān)者，使項(xiàng)目目標(biāo)成本管理流于形式，不能貫徹到位。

2.2數(shù)據(jù)收集、分析工作不細(xì)致

對(duì)于同行業(yè)及本企業(yè)的數(shù)據(jù)收集及分析工作是項(xiàng)目目標(biāo)成本管理的前提和基礎(chǔ)，成本數(shù)據(jù)收集和分析是一個(gè)科學(xué)性的工作，目前大多數(shù)企業(yè)在項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)的收集方面系統(tǒng)性、全面性不夠，對(duì)于一些數(shù)據(jù)指標(biāo)往往拿來(lái)就用，生搬硬套，而不去分析深層次的因素。比如在核定混凝土每方的成本指標(biāo)的時(shí)候，直接采用市場(chǎng)標(biāo)桿企業(yè)的指標(biāo)，而不去分析該標(biāo)桿企業(yè)混凝土每方指標(biāo)低于市場(chǎng)價(jià)格的原因，是否是因?yàn)榛炷帘谜臼菍儆谠撈髽I(yè)的下屬企業(yè)，或是該企業(yè)有大規(guī)模成本采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)。其所得出的目標(biāo)成本當(dāng)然脫離了本企業(yè)的實(shí)際情況，使項(xiàng)目目標(biāo)成本管理淪為空談。

2.3目標(biāo)成本偏差預(yù)警不及時(shí)，響應(yīng)不到位

由于大多數(shù)企業(yè)成本管理體系建立不完備，各個(gè)管理模塊成本管理手段不成系統(tǒng)，職責(zé)劃分不明確，各個(gè)模塊各自為政情況突出，使各個(gè)模塊微小的成本偏差所引起的牛鞭效應(yīng)——即匯總在整個(gè)項(xiàng)目所產(chǎn)生的重大成本偏離不能夠及時(shí)得到預(yù)警，偏差發(fā)生后也不能得到有效的響應(yīng)及處理，缺乏處理偏差的意愿與手段，往往陷入偏差產(chǎn)生后，就寫(xiě)調(diào)概情況說(shuō)明報(bào)告的惡性循環(huán)中，目標(biāo)成本指標(biāo)不能有效的達(dá)成。

2.4缺乏項(xiàng)目后評(píng)估意識(shí)

大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)成本管理工作在項(xiàng)目工程竣工、工程決算時(shí)已經(jīng)完成，因此對(duì)項(xiàng)目后評(píng)估工作不夠重視，往往是有后評(píng)估這個(gè)過(guò)程名目，但只是走走流程，使項(xiàng)目目標(biāo)成本管理的最后一環(huán)近乎缺失。

3.應(yīng)對(duì)措施

3.1確立目標(biāo)成本

依據(jù)年初的利潤(rùn)規(guī)劃、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)額、期間成本費(fèi)用（可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)）、市場(chǎng)環(huán)境變化等主要因素確立產(chǎn)品單位成本。具體要開(kāi)展以下幾種主要活動(dòng)。第一，市場(chǎng)調(diào)研，這也是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)較易忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。相反，西方企業(yè)較重視“調(diào)研”過(guò)程和結(jié)果。通過(guò)周密的調(diào)研，可以確定公司計(jì)劃開(kāi)拓的市場(chǎng)范圍及產(chǎn)品特性。第二，競(jìng)爭(zhēng)分析，這是現(xiàn)代企業(yè)的必修課。它不僅包括競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)顧客、潛在客戶(hù)，也包括競(jìng)爭(zhēng)者目前正在開(kāi)發(fā)、研究的方向，以及競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)本公司推出的新產(chǎn)品、新方案的一系列反應(yīng)。第三，顧客要求，分初步的產(chǎn)品概念及細(xì)化的產(chǎn)品特性需求，作為企業(yè)，要持續(xù)關(guān)注消費(fèi)者的信息，不斷改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)以滿(mǎn)足顧客要求。第四，市場(chǎng)價(jià)格，這是核心的內(nèi)容，由內(nèi)部要求與外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境共同決定。

3.2要知道成本管理不是某個(gè)部門(mén)的事情，是一個(gè)跨部門(mén)、全員參與的工作，項(xiàng)目成本也不僅僅只有項(xiàng)目前期開(kāi)發(fā)費(fèi)用，施工建筑安裝費(fèi)用等等，還有一些間接的、非直觀(guān)性的費(fèi)用影響著項(xiàng)目最終的成本，比如說(shuō)企業(yè)的資質(zhì)維護(hù)費(fèi)，其維護(hù)費(fèi)用也是一筆較大的支出，對(duì)項(xiàng)目及成本管理也會(huì)產(chǎn)生重大的影響。因此項(xiàng)目目標(biāo)成本管理工作必須提升到整個(gè)企業(yè)管理的高度。首先要成立一個(gè)跨部門(mén)的成本領(lǐng)導(dǎo)小組，一般是由企業(yè)分管副總以上級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)綱，便于各個(gè)部門(mén)工作的協(xié)調(diào)，其次要根據(jù)成本管理的各個(gè)模塊，明確劃分各個(gè)部門(mén)的職責(zé)，責(zé)任到人。比如項(xiàng)目的前期成本由房產(chǎn)開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)，建安成本由成本合約部管理，企業(yè)稅金及管理費(fèi)用由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，人員資質(zhì)的維護(hù)由人事部負(fù)責(zé)等等。

3.3各個(gè)部門(mén)平時(shí)要注重成本數(shù)據(jù)指標(biāo)的收集、分析。要詳盡列出各個(gè)模塊的流程及費(fèi)用，對(duì)每個(gè)數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行分解，歸類(lèi)。細(xì)致分析每個(gè)指標(biāo)的組成，找出其或高或低的原因，保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的合理性、時(shí)效性。在敲定各個(gè)部門(mén)的成本指標(biāo)時(shí)，切記命令式的攤派方式，應(yīng)事先充分溝通，在溝通中、在思想的碰撞中能夠及時(shí)發(fā)掘一些隱性的費(fèi)用，比如今年國(guó)家政策流程調(diào)整，產(chǎn)生的成本增加；又比如今年地方政府要?jiǎng)?chuàng)全國(guó)文明城區(qū)，在這幾個(gè)月用工會(huì)比較緊張，人工成本可能會(huì)增加等等。通過(guò)溝通使目標(biāo)成本指標(biāo)制定變得更為合理，便于成本管理目標(biāo)的最終達(dá)成。成本指標(biāo)設(shè)定時(shí)還需注意一個(gè)度的問(wèn)題，成本指標(biāo)設(shè)定的過(guò)于寬松則違背了成本管理的初衷，起不到有效管理的作用。過(guò)緊了，缺乏回轉(zhuǎn)余地，萬(wàn)一發(fā)生客觀(guān)的、不可控因素則無(wú)法調(diào)整。

3.4明確項(xiàng)目成本全過(guò)程管理的主導(dǎo)部門(mén)及輔助配合部門(mén)，設(shè)定合理的預(yù)警值。項(xiàng)目各個(gè)模塊應(yīng)推行科學(xué)的管理手段及指標(biāo)。比如項(xiàng)目前期階段應(yīng)推行每平方米費(fèi)用指標(biāo)，設(shè)計(jì)階段應(yīng)采用限額設(shè)計(jì)，招投標(biāo)階段采用清單招標(biāo)，施工階段應(yīng)嚴(yán)格規(guī)范簽證審批手續(xù)，采用先算后做的簽證方式，施工組織設(shè)計(jì)要經(jīng)過(guò)詳細(xì)的論證，并根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)詳細(xì)安排好材料進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃。針對(duì)一些重大的、變動(dòng)頻繁的、制造周期比較長(zhǎng)的設(shè)備及材料要及時(shí)鎖定供應(yīng)商，做好提前量，避免發(fā)生等工等耗費(fèi)現(xiàn)象。偏差預(yù)警后應(yīng)該及時(shí)響應(yīng)，對(duì)發(fā)生偏差的原因進(jìn)行分析，會(huì)同施工及設(shè)計(jì)等相關(guān)部門(mén)提出偏差彌補(bǔ)方案。比如建造中外墻面成本發(fā)生了偏差，可以考慮在不影響外觀(guān)和實(shí)施功能的基礎(chǔ)上，調(diào)整設(shè)計(jì)或修改材料等主動(dòng)應(yīng)對(duì)的方式，進(jìn)行主動(dòng)的管控。

3.5項(xiàng)目完成后應(yīng)及時(shí)進(jìn)行后評(píng)估工作，項(xiàng)目后評(píng)估工作是項(xiàng)目目標(biāo)成本管理的最后一環(huán)，其主要作用有以下幾點(diǎn)：

（1）后評(píng)估將對(duì)項(xiàng)目各個(gè)施工分包商、項(xiàng)目服務(wù)商、及材料供應(yīng)商進(jìn)行全面的履約評(píng)估工作，根據(jù)評(píng)估表現(xiàn)，充實(shí)企業(yè)的合格供應(yīng)商名錄。

（2）項(xiàng)目的后評(píng)估時(shí)應(yīng)該做好本企業(yè)在該項(xiàng)目的數(shù)據(jù)指標(biāo)收集、分析及錄入工作，充實(shí)、維護(hù)好企業(yè)的成本管理數(shù)據(jù)庫(kù)，為企業(yè)成本管理工作打好基礎(chǔ)。

（3）項(xiàng)目的后評(píng)估應(yīng)全面分析該項(xiàng)目成本偏離的因素，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)為后續(xù)項(xiàng)目做好準(zhǔn)備。

4.結(jié)束語(yǔ)

進(jìn)行基建開(kāi)發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)成本的有效控制是一項(xiàng)需要長(zhǎng)期進(jìn)行的重要工作，是為了企業(yè)長(zhǎng)期生存和發(fā)展進(jìn)行的必要成本管理措施。目標(biāo)成本管理是比較先進(jìn)的、可行的成本管理方法，有助于基建項(xiàng)目成本管理更好的進(jìn)行。開(kāi)發(fā)單位、設(shè)計(jì)單位、建立部門(mén)、施工方對(duì)目標(biāo)成本管理的內(nèi)容能否有效的實(shí)施直接決定著基建項(xiàng)目目標(biāo)成本管理的成功與否。因此，基建開(kāi)發(fā)項(xiàng)目企業(yè)應(yīng)對(duì)目標(biāo)成本的管理和控制引起高度的重視。