未來已來— 寫在汽服行業(yè)春天到來之前（中）
2017-07-18 11:21宋景春
汽車與駕駛維修(維修版) 2017年4期
文：宋景春
未來已來— 寫在汽服行業(yè)春天到來之前（中）
文：宋景春
三、員工變了
1.新生代員工崇尚平等合作的工作關(guān)系
今天，我們很多主力員工已經(jīng)是85、90后了，他們與60、70后的心態(tài)和價(jià)值觀有著本質(zhì)的區(qū)別。他們從小就沒有挨過餓受過累，對(duì)艱苦奮斗任勞任怨不完全認(rèn)同；他們喜歡聰明地工作，而不是傻干，更不愿意為工資而加班；他們喜歡走捷徑，想辦法。面對(duì)這樣的新生代員工群體，我們的經(jīng)營管理文化勢必需要做出調(diào)整，否則就無法贏得他們的忠誠。
很多老板仍在借用部隊(duì)以“服從”為核心的軍事化管理方法，對(duì)員工進(jìn)行從思想到行為進(jìn)行“洗腦式”的教育。這是典型的工廠式機(jī)械化管理思維。這樣的老板，只雇傭了員工的身體，而沒有雇傭員工的大腦。
90后員工比以往更加崇尚平等的人際關(guān)系，不會(huì)盲從權(quán)威。他們希望從工作中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，不希望成為只會(huì)服從指令、不會(huì)主動(dòng)思考和主動(dòng)行動(dòng)的人。特別是一線的員工，因?yàn)樘幵谥苯咏佑|顧客的層面，他們最清楚顧客的所想所需。如果我們能夠給一線的員工充分授權(quán)，他們就會(huì)第一時(shí)間解決客戶的問題，而這也正是服務(wù)營銷的基本要求。就像任正非所說的那樣，“讓聽得到炮聲的人指揮戰(zhàn)斗。”
90后員工更不認(rèn)同老板們愛談的以廠為家的“家文化”。在他們的心中，企業(yè)不是家，企業(yè)就是企業(yè)，家就是家。企業(yè)與員工之間是平等互利的關(guān)系，員工付出就要得到等值回報(bào)，企業(yè)沒有資格要求員工做出額外的付出和犧牲；同樣，員工不稱職、給企業(yè)造成損失就要被處罰、降薪甚至解雇。如果是“家文化”，老板們能解雇自己的“家人”么？如果不能，老板們能忍受嗎？如果能，那還叫“家”嗎？
“家文化”其實(shí)是我們給員工喝的一碗“迷魂湯”，我們還一廂情愿地沉浸在家長式“控制”的快感中。我們還沒學(xué)會(huì)和新生代的員工溝通，也不能夠理解他們?yōu)槭裁床辉敢鉃榧影噘M(fèi)去加班，更不能理解為什么可以一不高興就不辭而別。因?yàn)槎叩年P(guān)系已經(jīng)從以前的雇傭和被雇傭、控制和被控制關(guān)系，逐漸變成了平等的合作關(guān)系，他們更關(guān)注自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。既然不是家人，是合作，就只有對(duì)等的責(zé)權(quán)利，哪來的背叛和犧牲？
2.相信員工，充分發(fā)揮員工的潛能
員工變了，我們也要調(diào)整和改變自己的心態(tài)，不能再以家長自居，我們自身的角色要從管理改為領(lǐng)導(dǎo)?！肮芾怼钡暮诵尿?qū)動(dòng)力是“怕”，是通過考核和規(guī)章制度來實(shí)現(xiàn)控制；而“領(lǐng)導(dǎo)”的核心驅(qū)動(dòng)力是尊重和信任。把員工視為平等關(guān)系的合伙人，讓員工可以與企業(yè)一起為在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，分享企業(yè)的價(jià)值，共同遵守契約，實(shí)現(xiàn)平等互惠。
我們多數(shù)老板自身就是超級(jí)業(yè)務(wù)員——這在過去曾經(jīng)非常有效，但是在現(xiàn)在越來越激烈的競爭中，靠這一個(gè)超級(jí)業(yè)務(wù)員已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。要激發(fā)每一個(gè)員工的熱情和能力，讓每一個(gè)員工都充分發(fā)揮潛能，這就需要我們充分信任員工，就像相信我們自己那樣。既然員工們更喜歡簡單、透明的溝通方式，渴望被認(rèn)可、被需要，渴望能證明自己的價(jià)值，我們就要與員工分享所知道的一切，讓員工們知道得越多，他們就越會(huì)去關(guān)注企業(yè)和自己的目標(biāo)。一旦他們?nèi)リP(guān)注了，就沒有什么力量能阻止他們了。
我們可以通過正確的價(jià)值觀引導(dǎo)，通過尊重、信任和充分授權(quán)，激發(fā)員工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性和對(duì)客戶的善意關(guān)懷，讓員工特別是離客戶最近的一線員工具有很大的滿足感、成就感和決策權(quán)，打造出獨(dú)一無二的核心競爭力，就像那個(gè)大家都想學(xué)卻“學(xué)不會(huì)”的海底撈。
四、是時(shí)候，我們?cè)撟兞?/h2>
1.價(jià)值觀該變了
（1）要為客戶創(chuàng)造價(jià)值
價(jià)值觀，以一言蔽之，即“何為正確”的價(jià)值判斷。價(jià)值觀其實(shí)就是一個(gè)人分辨好壞主次的思維體系。價(jià)值觀影響選擇，選擇影響行動(dòng)，行動(dòng)構(gòu)成命運(yùn)。
正如管理學(xué)大師德魯克所言，“企業(yè)遇到挫折和失敗的最重要原因，也許就是缺乏對(duì)企業(yè)宗旨和使命，即企業(yè)核心價(jià)值觀的思考”。
一般來說，企業(yè)的宗旨和使命被視作企業(yè)文化的核心價(jià)值觀，這種核心價(jià)值觀是應(yīng)當(dāng)以客戶為中心。而實(shí)際上，是老板的價(jià)值觀在決定企業(yè)的價(jià)值觀。如果老板僅以賺錢多少為主要或唯一目標(biāo)，那么企業(yè)也一定會(huì)以此為目標(biāo)，所有的營銷、管理、績效考核等都圍繞此目標(biāo)來展開。那么，從長久看，企業(yè)要晚會(huì)遇到問題，甚至跑偏出現(xiàn)嚴(yán)重的問題。
檢視一下我們辦企業(yè)的目的，是以自己為中心賺錢，還是以客戶為中心、為客戶創(chuàng)造價(jià)值，順便賺錢，這真的需要我們先想清楚。
跟我們很多企業(yè)的價(jià)值觀不一樣的是，很多優(yōu)秀的國外公司，最關(guān)心的不是營業(yè)額和利潤有多高，有多大的經(jīng)營規(guī)模、擁有多少員工，而是關(guān)注擁有多少客戶和客戶消費(fèi)的占有率是多少。前者很好理解，是指企業(yè)要盡可能地?fù)碛懈嗟目蛻?；后者是指這些客戶的消費(fèi)有多少比例是花在了我們這里。
我們很多洗車店只有洗車、美容業(yè)務(wù)，沒有漆面修復(fù)、保養(yǎng)等業(yè)務(wù)等；很多維修店有保養(yǎng)、維修、事故修理和保險(xiǎn)銷售，卻沒有洗車、美容和漆面修復(fù)等業(yè)務(wù)。這些不但會(huì)使得客戶的養(yǎng)車消費(fèi)變得分散和低效，而且也會(huì)加大我們的隱形成本，即獲取客戶和客戶信任的成本。
無論是客戶的每一選擇判斷，還是門店的每一次營銷和服務(wù)，都必須建立在客戶的信任之上。所以，無論是站在客戶角度還是門店的角度，建立長久的互信關(guān)系，在客戶的人、車的整個(gè)“生命”周期內(nèi)，盡可能給客戶提供一站式的整體解決方案，用“少的選擇”讓客戶付出少的選擇成本，這就是在為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
如果把這一點(diǎn)想清楚了，就知道應(yīng)該如何建立自己與客戶之間值得“托付一生”，只有搬遷和死亡才能將彼此分開的信任關(guān)系。也只有基于此目標(biāo)，才能在每一次為客戶提供服務(wù)時(shí)，做出“何為正確”的選擇。
真心服務(wù)好客戶，為客戶創(chuàng)造真正且持久的價(jià)值，就會(huì)有越來越多的客戶，客戶就會(huì)放心的把更多的服務(wù)需求交給我們。如果我們的價(jià)值觀不是為了客戶創(chuàng)造價(jià)值，只是為了自己創(chuàng)造價(jià)值，那么二者的價(jià)值觀很可能會(huì)矛盾沖突，企業(yè)就很可能做出損害客戶利益的事，從而失去客戶，最終也會(huì)傷害到企業(yè)自身。
值得反思的是，為什么我們一想到要提高門店的經(jīng)營業(yè)績時(shí)，首先想到的不是要提高客戶保有量，也不是要滿足客戶更多的其他方面的服務(wù)需求，而是想盡辦法做“增項(xiàng)”，以提高客戶消費(fèi)；或者巧立各種名目，來客戶增加進(jìn)店的頻次，來增加客戶的消費(fèi)可能性。更有甚者，可能還會(huì)無中生有，人為制造出一些故障或車輛事故，以次充好等……
這是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，還是在為自己創(chuàng)造價(jià)值呢？
汽車服務(wù)行業(yè)應(yīng)該為客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么呢？我認(rèn)為，讓客戶“放心、安全、省心、省錢、省時(shí)”地使用車輛，讓客戶車輛在保持車況良好、安全行駛的前提下，降低養(yǎng)車成本等，就是在為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
（2）要為員工創(chuàng)造價(jià)值
實(shí)現(xiàn)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的價(jià)值觀，除了我們要先認(rèn)識(shí)到以外，更需要每一個(gè)為客戶直接提供服務(wù)的員工的同樣認(rèn)可才能做到。我認(rèn)為選擇員工的第一標(biāo)準(zhǔn)就是價(jià)值觀正確：在選擇員工、特別是服務(wù)顧問這個(gè)崗位時(shí)，最重要的一點(diǎn)就是人品一定要正直，在任何情況下，都不會(huì)做出損人利己的事；還要有同理心，能替客戶著想、實(shí)事求是。客戶感受到的企業(yè)價(jià)值觀，是通過直接為之服務(wù)的員工傳遞出來的，而不是企業(yè)掛在墻上、掛在網(wǎng)上的那個(gè)。二者表現(xiàn)一致時(shí)，會(huì)使得客戶的感受舒服滿意，否則客戶也一定會(huì)察覺到，從而產(chǎn)生不信任。
其次是建立價(jià)值觀正確的企業(yè)薪酬和績效管理體系，要引導(dǎo)員工做為客戶創(chuàng)造價(jià)值、并能從長期服務(wù)客戶的過程中，實(shí)現(xiàn)其自我價(jià)值。我們更要關(guān)注客戶投訴率、轉(zhuǎn)介紹率、留存率、復(fù)購率、投保率和消費(fèi)占比等能反映客戶滿意度的指標(biāo)。不設(shè)置以“增項(xiàng)率”及高提成誘導(dǎo)員工去忽悠客戶的推銷提成方案，那種服務(wù)顧問或銷售員賺到了高提成，而維修技師卻賺不到錢的企業(yè)早晚會(huì)出大問題。有遠(yuǎn)見的老板甚至應(yīng)該刻意去限制客戶的消費(fèi)單價(jià)，來遏制人性的貪婪。單純追求金錢會(huì)失去客戶，而追求客戶滿意，則會(huì)同時(shí)得到客戶和可持續(xù)的利潤。
樹立了正確的“以客戶為中心”價(jià)值觀，還可以使我們不會(huì)過度關(guān)注競爭對(duì)手，而忽略了市場變化，把競爭對(duì)手的變化誤解為市場的變化。而是始終重視了解客戶的需求和變化，不會(huì)被競爭對(duì)手牽著鼻子走，被競爭對(duì)手帶入錯(cuò)誤的方向。
這樣，我們可以通過為客戶創(chuàng)造價(jià)值（高效低成本的解決問題）、為員工創(chuàng)造價(jià)值（尊重個(gè)性、平等互惠），然后也為自己創(chuàng)造了價(jià)值（順便賺錢）。
從以老板價(jià)值為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)變成以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，是個(gè)注定不太容易的轉(zhuǎn)變過程。但重塑汽服行業(yè)價(jià)值，回歸行業(yè)本質(zhì)已經(jīng)勢在必行，就讓我們從自己開始吧！
2.暴利時(shí)代終結(jié)，期望值該變了
由于存在嚴(yán)重的信息不對(duì)稱，我們這個(gè)行業(yè)過去和現(xiàn)在很大程度上是個(gè)良心行業(yè)，過去的幾十年里基本上都賺取到了超額的利潤。但是，汽修行業(yè)因?yàn)槠洹芭浼?服務(wù)”的屬性，邊際成本很高，不太可能隨著規(guī)模擴(kuò)大而大幅降低。所以即便能做到很大的規(guī)模，也是不可能靠它獲取像房地產(chǎn)、鋼鐵、貿(mào)易等行業(yè)的老板們那樣數(shù)量級(jí)的財(cái)富。
而且，由于汽修行業(yè)中最重要的技術(shù)屬性難以規(guī)?；瘡?fù)制來降低成本，加上近幾年技術(shù)人工成本越來越高，已經(jīng)成為僅次于配件的最高成本之一，將來很有可能會(huì)超過配件成本成為最高。所以汽修行業(yè)更適合對(duì)投資回報(bào)能持平常心的從業(yè)者和戰(zhàn)略投資人，以及管理成本最低的夫妻檔、合伙檔。
下面我們來看看兩個(gè)發(fā)達(dá)國家的汽車服務(wù)行業(yè)同行們的經(jīng)營狀況，從中我們應(yīng)該可以看到自己行業(yè)的未來。
（1）為了客戶的需求而經(jīng)營
2012年，我和一群中國同行在德國參觀考察過兩2家博世汽車專業(yè)維修連鎖店。我們參觀的第一家加盟店，其接待和銷售區(qū)及維修車間基本各占一半面積，有10名員工，其中6個(gè)維修技師。參觀過程中我們提了很多的問題，但令我們印象最深的是，這家店的負(fù)責(zé)人通過翻譯告訴我們，這家店已經(jīng)開業(yè)3年，上一年的營業(yè)額是98萬歐元，凈利潤是5萬歐元。經(jīng)過再三確認(rèn)，這家店的營業(yè)額、利潤和納稅都是完全規(guī)范而真實(shí)的。
我們參觀的另一家博世加盟店是有100多年的歷史的維修站，已經(jīng)傳到了家族的第5代。據(jù)這名繼承人介紹，這家店占地十幾畝，產(chǎn)權(quán)是家族自己的。廠房有4棟，營業(yè)面積達(dá)兩三千平方米。店內(nèi)有33名員工，絕大多數(shù)為維修技師，技師平均年齡近50歲，他們能夠完成除事故車以外，幾乎所有國產(chǎn)汽油和柴油車的所有項(xiàng)目維修。這家店居然還有可以給起動(dòng)機(jī)、發(fā)電機(jī)更換轉(zhuǎn)子定子線圈的工藝和設(shè)備，還有昂貴的柴油共軌系統(tǒng)檢測維修設(shè)備，以及齊全的技術(shù)資料。
我們又提出了在上一家加盟店的那個(gè)問題。負(fù)責(zé)人告訴我們，這家店上一年的營業(yè)額是280萬歐元，凈利潤十幾萬歐元，利潤率也就是5%左右。而且，這種情況每年都差不多。
我們?nèi)滩蛔?，這么點(diǎn)利潤，還不如把這十幾畝地出租來的劃算。翻譯很快轉(zhuǎn)述了這位負(fù)責(zé)人的不解：為什么要出租呢？看到我們都不說話，翻譯又和這位繼承人溝通了一會(huì)對(duì)大家說：他們覺得這樣的經(jīng)營結(jié)果很正常，也很滿意。周圍的客戶都是幾十年的朋友和鄰居，彼此都非常需要。他們從來沒有想過出租或改行。
這回，中國同行們都沉默了。
（2）高效率才是經(jīng)營的本質(zhì)
2016年，國內(nèi)某媒體報(bào)道過一家美國汽修品牌MIDAS在洛杉磯的一間分店，下面是他們的一些經(jīng)營數(shù)據(jù)：全廠共有人員17人，其中業(yè)務(wù)人員5人、修理工9人、管理人員2人、廠長1人；廠房1 200 m2，有30個(gè)停車位、15個(gè)舉升器、2個(gè)地溝；2015年全年服務(wù)車輛11 363輛次，產(chǎn)值276萬美元。
國內(nèi)同行看到這些歐元、美元的數(shù)據(jù)，總是習(xí)慣性地?fù)Q算成人民幣，然后計(jì)算出人均產(chǎn)值，發(fā)現(xiàn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)水平。但是，為什么要換算成人民幣呢？難道配件、工資、水電、房租和稅金不是用歐元、美元支付的嗎？實(shí)際上，我們不應(yīng)該考慮匯率換算，甚至都不用考慮幣種，這只是本地服務(wù)、本地消費(fèi)而已。
我們要關(guān)注的，其實(shí)更應(yīng)該注重他們的服務(wù)效率，他們的客單價(jià)。我們關(guān)注到這三家店的人均產(chǎn)值分別是：9.8萬歐元/年、8.5萬歐元/年和16萬美元/年，兩家博世維修站的凈利潤率基本都是5%就行了，不用考慮幣種和匯率。另外，美國這家修理廠的客單價(jià)是242.9美元。
這些發(fā)達(dá)國家同行的業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)與我們不同，工時(shí)費(fèi)收入大于配件收入，而不像我們，絕大多數(shù)的收入來自于配件，工時(shí)收入占比平均不超過20%。同時(shí)，他們的房租成本比我們要低很多。所以，盡管人均收入不如我們高，但毛利要更高，但利潤也僅有5%。他們的配件價(jià)格透明度很高，不存在假冒偽類和渠道不透明所形成的巨大價(jià)格差，主要靠收取工時(shí)費(fèi)。發(fā)達(dá)國家需要人工服務(wù)的都會(huì)比較貴，但標(biāo)準(zhǔn)化工業(yè)產(chǎn)品如配件反而很廉價(jià)，客戶對(duì)較高的工時(shí)費(fèi)接受度很高。而我們很多同行卻還在免工時(shí)費(fèi)更換配件和做保養(yǎng)，而把配件賣得很貴。正好把汽車服務(wù)行業(yè)的價(jià)值做反了。
從上面這3家汽修同行數(shù)據(jù)中得出了什么結(jié)論？他們的現(xiàn)在也許就是我們的未來。前幾年國內(nèi)多數(shù)門店的盈利水平都要比上述的國外同行好很多，但這是建立在信息不對(duì)稱的暴利、偷稅漏稅、不足額繳納社保的基礎(chǔ)上?，F(xiàn)在，這些政策性“紅利”還有嗎？
我們要學(xué)會(huì)克制和管理自己的欲望，降低對(duì)暴利的追求，更不要試圖回到過去躺著賺錢的“黃金時(shí)代”。要為客戶和員工創(chuàng)造價(jià)值，才能獲得可持續(xù)增長的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上設(shè)定的企業(yè)目標(biāo)，才會(huì)把企業(yè)帶入良性循環(huán)。從某種角度來說說，過去基于成功學(xué)的各種培訓(xùn)，誤導(dǎo)了我們，陷入“無底線、只認(rèn)錢”的野蠻生長模式。但那個(gè)時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返，是時(shí)候該回歸理性經(jīng)營、理性消費(fèi)、追求行業(yè)合理公平利潤了。讓配件收費(fèi)透明，讓技術(shù)更有價(jià)值，才符合汽修行業(yè)的本質(zhì)。
宋景春，1992年畢業(yè)于河北工學(xué)院汽車工程專業(yè)，同年進(jìn)入唐山市一家汽車修理廠從事汽車維修工作4年；后與原同事先后合伙開辦過幾家汽配店和修理廠；2002年，創(chuàng)辦唐山市南海轎車服務(wù)公司至今。從修車到賣配件，從加盟博世BCS，到創(chuàng)立南海汽修連鎖，從綜合性修理到豪華車專修，從單打獨(dú)斗到成為威牛修車合伙人，從事本行業(yè)已有24年。現(xiàn)在，同大家一樣正面臨行業(yè)的又一次重大轉(zhuǎn)型和變革。愿與同行一起，反思行業(yè)本質(zhì)、重塑行業(yè)價(jià)值。
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