劉鵬飛

摘要：工程項目的經(jīng)濟管理工作是其經(jīng)濟效益的重要來源，也是實現(xiàn)工程項目效益化的重要手段。本文從工程項目管理的基本原理出發(fā)，具體探討了，工程項目管理的理論與實踐新進展，以及項目管理在我國國情下的具體現(xiàn)狀以及存在的問題，針對這些問題，并根據(jù)項目管理的發(fā)展趨勢提出了目前我國項目管理工作應(yīng)該努力的方向。從而有利于加快我國的工程項目管理發(fā)展的步伐，把我國的建筑市場培育發(fā)展得更加完善。

關(guān)鍵詞：工程項目；經(jīng)濟管理

中圖分類號：TU198 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）013-0-02

引言

當前工程項目市場競爭愈發(fā)激烈，施工企業(yè)生存環(huán)境越發(fā)嚴峻，如何高效的“開源節(jié)流”，是擺在各個施工企業(yè)面前的一大難題，同時也是各個施工企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要課題。而通過加強的項目經(jīng)濟管理工作，可以分析出企業(yè)的分包資源優(yōu)劣情況、施工組織管理水平情況等重要信息，在投標競爭中可以做到根據(jù)自身的成本管控水平進行精準報價，從而達到高效“開源”的目的；而另一方面，有效開展項目經(jīng)濟管理工作，可以在施工過程中對各項成本出現(xiàn)的偏差進行預(yù)警、并得出偏差原因，就可制定對應(yīng)的解決方案，來保證項目實現(xiàn)預(yù)期目標，從而達到高效“節(jié)流”。因此，如何開展高效的項目經(jīng)濟管理工作，是關(guān)系到整個企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的問題，值得深入探討研究。本文從工程項目經(jīng)濟管理的內(nèi)涵、目前面臨的問題、需要重點關(guān)注的內(nèi)容及未來工程項目經(jīng)濟管理發(fā)展趨勢等方面，對工程項目經(jīng)濟管理工作進行了剖析，旨在對更好開展工程項目經(jīng)濟管理工作有一定促進作用。

一、工程項目經(jīng)濟管理工作的內(nèi)涵

有管理，即有控制?？刂朴袃蓚€維度，一個是空間，對應(yīng)的是某具體經(jīng)營活動產(chǎn)生的各種數(shù)據(jù)；一個是時間，對應(yīng)的是過程。也就是說，健全的管理，是在每個時間過程中，都有相應(yīng)的控制標準，并且通過管理制度，工作流程等現(xiàn)代管理手段使項目經(jīng)濟指標在各個時間點始終在控制標準內(nèi)，最終達到我們的管理預(yù)期目的。

工程項目經(jīng)濟管理工作可以分為兩大步驟，一是經(jīng)濟數(shù)據(jù)采集、整理，二是經(jīng)濟數(shù)據(jù)處理、分析。

工程項目經(jīng)營管理的實質(zhì)是把施工各個過程抽象成一個個生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)，并通過對這些數(shù)據(jù)進行收集、整理、比對等一系列技術(shù)處理，找出當前階段項目隱藏的問題及問題未來發(fā)展的趨勢，并提出下一步合理分配與安排項目生產(chǎn)資源的建議，以確保項目達到各項既定目標。因此，收集數(shù)據(jù)及分析處理數(shù)據(jù)能力水平的高低，某種意義上來看也反映了項目經(jīng)濟管理的水平的高低。

二、當前工程項目經(jīng)濟管理面臨的困難

1.數(shù)據(jù)維度不完整導致經(jīng)濟管理存漏洞

由于工程項目每個施工過程產(chǎn)生的每個數(shù)據(jù)具有多個維度的復(fù)雜性，粗放的經(jīng)濟管理很難將數(shù)據(jù)的各個維度采集完整。例如澆筑混凝土這樣簡單的工序可以描述為：2017年2月8日，由某高速公路項目部3分部2工區(qū)下屬A分包隊伍負責施工的1號大橋樁基工程第3排架左幅1號樁成孔完畢，成孔過程無異常，當天在施工員劉某的監(jiān)督下，由1號拌合站的3號混凝土攪拌車澆筑10方C30混凝土、4號混凝土攪拌車澆筑10方C30混凝土、7號混凝土攪拌車澆筑8方C30混凝土，共計澆筑28方C30混凝土，澆筑過程無異常，而該樁的設(shè)計混凝土用量為25方，分包合同約定樁基工程混凝土的合理損耗為5%（無異常狀況下），超出部分在分包進度款中扣除。

從上述描述可以看出，僅一個灌注樁混凝土用量數(shù)據(jù)，就包含了：實施單位（項目分部、工區(qū)、分包單位、施工員、拌合站、混凝土攪拌車）、實施部位（橋梁名稱、排架號、樁號）實施過程（成孔、澆筑有無異常）、實施時間（成孔、澆筑時間）、標準（標號、設(shè)計量、分包合同條款）等多個維度。如果數(shù)據(jù)某個維度統(tǒng)計不全，就無法分析這個維度的管理過程，就容易出現(xiàn)管理漏洞。如：在實施單位這個維度遺漏了混凝土攪拌車，就分析不出罐車的使用效率。

2.數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一導致經(jīng)濟管理效率低

現(xiàn)階段，工程項目數(shù)據(jù)的采集集與數(shù)據(jù)的分析是各個管理部門獨立進行，對采集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)的標準也是按各個部門的管理需求來制定的，往往未從整個項目的經(jīng)濟管理需求來考慮，經(jīng)常出現(xiàn)數(shù)據(jù)相互銜接不上，各個部門不得不做大量重復(fù)工作。仍以混凝土澆筑為例，物資部門在分析混凝土節(jié)超時，以設(shè)計量為標準、工程結(jié)構(gòu)部位為對象；而合約部在分析同樣問題時，卻以分包合同約定為標準、分包隊伍為對象，兩個部門都必須各自把當月的混凝土數(shù)據(jù)梳理一遍，才能達到各自的經(jīng)濟管理要求，無形中造成了人力資源浪費，降低了經(jīng)濟管理效率。

3.人員配置與經(jīng)濟管理要求不匹配

現(xiàn)階段，項目經(jīng)濟管理工作量十分巨大，又要負責各種數(shù)十種統(tǒng)計報表、又要負責對業(yè)主計量、又要負責對分包計價、還要負責變更索賠、簽證計價等。若人員配置不合理，事多人少，經(jīng)驗不足，精力都用于疲于對付各種數(shù)據(jù)大山，要么出現(xiàn)數(shù)據(jù)造假，時間來不及，就編數(shù)據(jù)；要么數(shù)據(jù)缺失，時間不夠用，就簡化數(shù)據(jù)維度，造成管理空白。

4.管理制度與經(jīng)濟管理要求不匹配

一種管理制度是對經(jīng)濟數(shù)據(jù)分析不作要求，或要求很少，按項目經(jīng)濟管理水平能分析出什么就分析什么。這種制度過粗易造成某個時間階段或空間維度上經(jīng)濟數(shù)據(jù)缺失，導致經(jīng)濟管理不夠細化。如物資管理制度只要求對混凝土使用總量節(jié)超的分析，那么各個結(jié)構(gòu)部位的混凝土超耗情況就無從得知，如果長時間內(nèi)這些數(shù)據(jù)缺失，企業(yè)對自身各個部位的混凝土施工水平就無法精確判斷，在新工程投標競爭中，就不能根據(jù)自身水平進行準確報價，從而影響企業(yè)健康發(fā)展；另一種管理制度是對經(jīng)濟數(shù)據(jù)分析要求非常細致全面，什么數(shù)據(jù)分析都要，但是不告訴項目具體應(yīng)該怎么采集數(shù)據(jù)。這種管理制度對各個維度的數(shù)據(jù)分析要求很全面，但沒有規(guī)范的數(shù)據(jù)采集、歸類的操作流程及方法作支撐，每個經(jīng)濟管理人員的數(shù)據(jù)采集、歸類水平有限，達不到分析要求，只能湊數(shù)據(jù)、造數(shù)據(jù)從而使經(jīng)濟數(shù)據(jù)分析失真。

三、工程項目經(jīng)濟管理工作應(yīng)重點關(guān)注的問題

1.應(yīng)加強標后預(yù)算編制工作的重視

標后預(yù)算作為項目最全面的總收入、總成本及效益情況的預(yù)計，對下達項目經(jīng)濟責任指標、編制總成本預(yù)控方案等經(jīng)濟管理工作有著極其重要的作用。應(yīng)避免出現(xiàn)：①標后預(yù)算編制辦法與項目部實際人員配備、管理水平不符，導致標后預(yù)算編制時間過長，邊施工邊編制標后預(yù)算，項目預(yù)算控制有空白期；②標后預(yù)算與項目預(yù)計總成本、總收入息息相關(guān)，但實際情況與項目預(yù)計總成本、總收入發(fā)生變化，財務(wù)不做調(diào)整，導致賬面收入、成本與確認利潤不準確。

2.應(yīng)加大項目開工階段的策劃精度

工程開工階段，項目要在最短的時間里，做好一切施工的準備工作，迅速進入全面施工狀態(tài)，時間緊、事務(wù)多，常常會出現(xiàn)忙亂的現(xiàn)象，也容易出現(xiàn)管理控制空白，需要重點對各項工作進行梳理。應(yīng)避免出現(xiàn)：①前期策劃中無實施性施工方案，導致便道、便橋及大小臨無預(yù)算控制，簽單價分包合同，施工后按實際施工工程量結(jié)算；②前期調(diào)查不準確，實際簽訂合同單價高于策劃單價，導致標后預(yù)算指標受影響，需進一步制定完成指標補救措施；③實際分包方案不合理，導致工序交叉，工序銜接段合同約定不明確、不細致，導致分包隊伍間推諉扯皮較多，產(chǎn)生大量合同外工作，直接影響分包結(jié)算。

3.應(yīng)加大分包合同風險防范

在當前工程項目施工，承包人往往扮演組織、管理者的角色，而分包商領(lǐng)用項目物資、使用項目機械，是真正具體實施者，而承包人通過分包合同對其進行管理、約束，確保工程項目的順利完成，因此，控制分包合同風險是項目經(jīng)濟管理的重中之重。應(yīng)避免出現(xiàn)：①無統(tǒng)一制定合同授權(quán)委托書格式導致授權(quán)委托書授權(quán)范圍不全、分包商、供應(yīng)商負責人無授權(quán)委托書；②審批制度不完善，無相關(guān)重要職能部門審批簽字、分包合同未按審批意見修改；③先簽合同后審批、先施工后簽合同、未簽合同施工；④未制定統(tǒng)一合同范本，導致合同條款過于簡單，存在較大合同風險；⑤無履約保證金、風險保證金、甲供材料及機械的約定、無超用甲供料扣款約定、無清工簽證結(jié)算約定、無分包進度節(jié)點及履約獎懲約定

4.應(yīng)加強物資基礎(chǔ)管理工作

材料物資在整個工程造價中，占了半數(shù)以上成本，房建、橋梁等結(jié)構(gòu)工程甚至能達到70%，因此，材料物資成本的把控，對一個項目是否達到預(yù)期的經(jīng)濟目標，起著確定性的作用。應(yīng)避免出現(xiàn)：①甲供物資采購申請、發(fā)放流程設(shè)計不合理、不完善，與物資采購臺賬未形成統(tǒng)一、匹配的系統(tǒng)，不利于數(shù)據(jù)提取，不利于開展精細化物資采購管理工作；②無物資采購中期結(jié)算或結(jié)算不規(guī)范，無法按分包合同約定扣除由分包承擔的材料超耗量、水電費等；③分包人甲供材料領(lǐng)用人無授權(quán)書，或有授權(quán)書但簽認管理不規(guī)范存在代簽現(xiàn)象；④未按期整理物資采購臺賬及物資采購中期結(jié)算數(shù)據(jù)，形成分析數(shù)據(jù)。

四、工程項目經(jīng)濟管理工作未來發(fā)展趨勢

現(xiàn)在隨著“大數(shù)據(jù)”時代的到來，未來這種大數(shù)據(jù)式的精細化管理，將會是納米級的管理，各個數(shù)據(jù)精確收錄，各個維度準確分析，將使管理再無死角，龐大的經(jīng)濟管理數(shù)據(jù)在過程中一目了然，甚至不單單一個項目，而是整個企業(yè)的管理數(shù)據(jù)都會清清楚楚，并最終產(chǎn)生智能管理平臺。屆時，合同起草、合同結(jié)算、統(tǒng)計報表、項目經(jīng)濟活動分析等所有經(jīng)濟管理工作，都將由智能平臺根據(jù)后臺搜集的“大數(shù)據(jù)”，結(jié)合預(yù)先設(shè)置好的各種歸集方法，自動按時完成，再不會出現(xiàn)數(shù)據(jù)銜接不上、結(jié)算錯節(jié)、漏結(jié)等問題，經(jīng)濟管理工作將全面進入“人工智能”時代。