一家企業(yè)能夠真正做好的共同基礎(chǔ)，就是預(yù)算與控制。

大部分企業(yè)如今都在實(shí)施全面預(yù)算管理，但是真正要取得成效，還需要有四個(gè)習(xí)慣的改變。

首先，思維習(xí)慣的改變。

不要把預(yù)設(shè)的目標(biāo)和計(jì)劃，特別是預(yù)算看成是一個(gè)財(cái)務(wù)的工作，也不要把預(yù)算看成是一個(gè)編制的工作，預(yù)算其實(shí)最重要的是你的思維習(xí)慣。

預(yù)算設(shè)計(jì)目標(biāo)不是用已完成的數(shù)據(jù)做起點(diǎn)，而是要以戰(zhàn)略為起點(diǎn)，如果做不到這一點(diǎn)，控制管理就無(wú)法達(dá)成。因?yàn)槟愕念A(yù)算不以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，這本身已經(jīng)和目標(biāo)產(chǎn)生偏差。

所以大家的思維習(xí)慣一定要改過(guò)來(lái)，就是預(yù)算起點(diǎn)是戰(zhàn)略，它與環(huán)境沒(méi)有關(guān)系，與行情沒(méi)有關(guān)系，與你的歷史沒(méi)有關(guān)系，與什么有關(guān)系？跟目標(biāo)有關(guān)系。所以叫“預(yù)則立”。

第二，行為習(xí)慣的改變。

在不斷觀察中國(guó)企業(yè)的一些管理習(xí)慣過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)有三個(gè)行為習(xí)慣很有意思。

第一個(gè)行為習(xí)慣是比較喜歡看歷史，總是評(píng)估自己與去年比增長(zhǎng)了多少。如果按照優(yōu)秀企業(yè)的案例來(lái)看，這是不對(duì)的。其實(shí)應(yīng)該是跟行業(yè)平均增長(zhǎng)水平比較，跟競(jìng)爭(zhēng)力基準(zhǔn)去比較，絕對(duì)不會(huì)跟自己去年所做的結(jié)果比較。

行為第一個(gè)改變，就是不要跟自己的過(guò)去比，要跟市場(chǎng)當(dāng)中的競(jìng)爭(zhēng)力比較，跟行業(yè)平均水平去比較。

第二個(gè)有意思的行為習(xí)慣是：大家不習(xí)慣去找實(shí)際數(shù)據(jù)與目標(biāo)和計(jì)劃之間的關(guān)聯(lián)。

如果不知道實(shí)際情況與設(shè)定目標(biāo)和計(jì)劃之間的關(guān)聯(lián)，又如何保證計(jì)劃與目標(biāo)能夠得以實(shí)現(xiàn)呢？所以你就要很清楚地知道，你在做什么？如果要市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)，核心關(guān)鍵要素是什么？知道這些之后，行為就會(huì)跟著變，當(dāng)這樣變的時(shí)候，你就會(huì)很清楚地知道預(yù)算、考核是拿來(lái)干什么的。

第三個(gè)行為習(xí)慣是非常關(guān)鍵的，做全面預(yù)算管理，一定要讓所有的資源放在產(chǎn)生價(jià)值的地方去，放在實(shí)現(xiàn)計(jì)劃與目標(biāo)的方向上去。

換句話說(shuō)，不產(chǎn)生價(jià)值的地方，不與目標(biāo)與計(jì)劃相關(guān)的地方，不應(yīng)該給資源，只有這樣預(yù)算才是有用的。能產(chǎn)生效益的時(shí)候才動(dòng)用資源——要有這個(gè)能力和行為習(xí)慣，要有這樣的控制習(xí)慣。

第三，評(píng)價(jià)習(xí)慣的改變。

我觀察大家發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，管理者會(huì)簡(jiǎn)單地用財(cái)務(wù)指標(biāo)做評(píng)價(jià)，而不是用經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)做評(píng)價(jià)，只是滿足于財(cái)務(wù)指標(biāo)的理解，卻忽略了計(jì)劃與目標(biāo)所設(shè)立的其他標(biāo)準(zhǔn)。

人們?cè)诠芾砹?xí)慣上，只對(duì)KPI負(fù)責(zé)，似乎這樣做也沒(méi)有什么錯(cuò)誤。但是，如果只考慮KPI，就要求每一個(gè)需要關(guān)注的地方都需要進(jìn)行考核，沒(méi)有設(shè)立KPI的地方，大家就會(huì)忽略。這樣的評(píng)價(jià)習(xí)慣，導(dǎo)致了控制出現(xiàn)偏差。

因?yàn)楣芾磉^(guò)程中并不是所有的要素都可以納入KPI，相反，很多過(guò)程要素是無(wú)法用KPI來(lái)表達(dá)的。這也是為什么管理控制如此重要的原因，就是因?yàn)榭刂票旧砭褪且粋€(gè)過(guò)程。所以，需要大家養(yǎng)成用目標(biāo)達(dá)成，計(jì)劃達(dá)成來(lái)做評(píng)價(jià)的習(xí)慣，要全面實(shí)施計(jì)劃管理，而不是僅僅只看KPI和財(cái)務(wù)數(shù)字。

第四，對(duì)話習(xí)慣的改變。

控制管理，核心是組織上下要養(yǎng)成同一個(gè)對(duì)話體系，用共同的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)話。我非常建議企業(yè)進(jìn)行全面控制管理，為什么？因?yàn)檫@樣就有共同的對(duì)話體系了，大家講一樣的標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)注共同的要素、有相同的認(rèn)知。這樣就可以讓整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)入一個(gè)非常容易理解的狀態(tài)，這種理解就會(huì)達(dá)成共識(shí)，有了共識(shí)就可以解決問(wèn)題。

很多時(shí)候公司無(wú)法達(dá)成一致，你說(shuō)你的，我說(shuō)我的，并不應(yīng)該完全歸結(jié)為文化的問(wèn)題，也許是并沒(méi)有形成共同的標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法用一套相同的評(píng)價(jià)體系來(lái)作出評(píng)價(jià)。如果標(biāo)準(zhǔn)缺失，評(píng)價(jià)不一致，是無(wú)法對(duì)話并形成共識(shí)的，這一點(diǎn)顯得尤為重要。