史永翔

如何進行合伙經(jīng)營？剛開始在做企業(yè)的時候，大家往往都會先想到用“合伙經(jīng)營”這種方法。但實際上，合伙經(jīng)營對企業(yè)來說是一種非常高超，而又很難處理的問題。

合伙經(jīng)營其實最難

合伙經(jīng)營要處理的第一個問題，就是品牌問題（也可以把它理解為無形資產(chǎn)的問題）。品牌做得久是不是就有價值？這不一定。其實品牌需要滿足兩個條件：第一，同類型的產(chǎn)品貼著這個牌子能不能夠賣出更高的價格；第二，品牌其實包含了技術成份，要讓消費者更認同。單純用無形資產(chǎn)進行合伙，扯皮的事情往往會非常多。

我一直認為在商業(yè)的關系里最復雜的、最難處理的就是合伙經(jīng)營。所以能不合伙就不要合伙，盡可能地用一種最簡單的方法。比方說貼別人的標簽賣產(chǎn)品，可以給別人品牌使用費；或者每賣一件產(chǎn)品給多少提成，既簡單又可以衡量。

第二個問題是關于分紅的問題。在封建社會，山西的票號伙計拿的是身股，人在就可以享受分紅，這其實是合伙經(jīng)營的另一種方式。身股是以能力或者勞動作為分紅的一種方式，而不是以擁有股權來分紅。所以在跟員工合伙的時候，可以更多地采用這種分紅方式，他們不用掏錢，就可以享受公司給他們的分紅權，他們一旦離開公司就不能享受分紅，這也是合伙經(jīng)營的一種方式。我認為用這種方式經(jīng)營企業(yè)還是比較有效的，實際上這對企業(yè)高級管理者來說是獎金的另外一種體現(xiàn)，他可以拿到底薪、津貼，拿到每個月、每季度的績效獎金，拿到年終公司的紅利分享。

利潤是什么？利潤是收入減去支出，所以經(jīng)營管理者既要掌握收入，又要控制好支出。給經(jīng)營管理者身股，其實是對利潤的一種再分紅，所以在日常管理之中一定要讓他學會把握住利潤，這個合伙分紅才有意義。

搞清楚合伙的目的

第三個問題是在合伙經(jīng)營中要不要借助外部的資源和經(jīng)驗。有一個做涂料經(jīng)營的企業(yè)家想轉(zhuǎn)行做餐飲，就找了一些有資深經(jīng)驗的朋友，和他們一起合作。他當初最直接的想法就是讓他的朋友入股，但是有本事的人往往是借助于能力吃飯的，不愿意掏錢。后來他就來問我怎么辦，我告訴他：“你為什么一定要用合伙的方式？你可以雇一幫有經(jīng)驗的經(jīng)理人來打工，這些資深的而又特別有能力的人，他們不會愿意全職為你工作。”后來我?guī)退O計了一種方式，叫做顧問委員會。這些人就變成了企業(yè)顧問，比方說每人3000元/月，然后每個月要有幾天的時間來公司做指導工作，周末需要編制方案。顧問委員會的人要比普通經(jīng)理的水平高，他們會有很多方法給到大家。同時還要給他們分紅，這個分紅是依據(jù)營業(yè)額上升的量來進行提點，這樣顧問就有干勁了，因為這直接跟他們的利益掛鉤。這樣的合伙就真正的把經(jīng)驗和能力轉(zhuǎn)換到了公司的發(fā)展之中。

第四個問題是給什么崗位的人進行分紅。這是個很有趣的問題，我認為合伙經(jīng)營需要化小利潤核算單位，比方說一家店的店長和營業(yè)員，大家一起來分享這個店的利潤。收入和支出是可以捆綁的，同時也是可以衡量的，這樣的合伙經(jīng)營就很清晰。但如果是個工廠，工人僅僅是產(chǎn)品的一個環(huán)節(jié)，這個時候全面合伙制的效果會不明顯，因為責任崗位的利益要一脈相承。所以能夠算清利潤的單位用合伙制會比較好，高層管理者對利潤負責、中層管理者對總收入負責、而基層管理者對成本負責。但如果是一個矩陣式的、金字塔式的公司，那么就可以高層分享公司的總利潤、中層分享某業(yè)務單位的小利潤，這樣的合伙制就能夠從上到下打通。

我們推行合伙制的根本目的有兩個：第一是留人；第二是調(diào)動人的積極性。給錢大家都歡迎，但問題就在于給的錢有沒有起到作用。比如一個總經(jīng)理負責80家店，但是他入股的是其中4家小店，因此他所有的精力都花在4家小店上，公司另外76家店他就不愿意去操心，因為他的責任和利益不在一條線上。所以崗位在合伙制的實踐上要注意區(qū)分利潤中心的設計。

建立明確利益關系

第五個問題是發(fā)展的問題。大股東已經(jīng)解決溫飽問題，他想到的是發(fā)展，而小股東想到的則是分紅。這就出現(xiàn)了矛盾，大股東天天想的是擴張，小股東想的是生活如何變得更好。企業(yè)家不要天真地認為用合伙的方式就能讓員工像自己一樣玩命工作，大部分人想的還是工作與生活平衡。人的本性都是想錢越多越好、責任越少越好、工作越輕松越好。老板是24小時工作制，經(jīng)理人是16小時工作制，而員工只有8小時工作制，他們承擔的責任和義務是不對等的。所以合伙經(jīng)營中有一個非常重要的問題就是要推動公司的持續(xù)性發(fā)展，合伙的人要有長遠的眼光，如果沒有也不要勉強，可以用不同的承接方式。比如說給骨干員工身股，給經(jīng)理人基本工資和獎金，以及公司利益的分享（總利潤的百分之幾），這也是合伙制的一種方式。

第六個問題是規(guī)定每一年的分紅比例。在現(xiàn)實的情況之中會發(fā)現(xiàn)合伙制難以推行下去，這跟老板比較狹隘的想法是聯(lián)系在一起的。曾經(jīng)有一個老板跟我說他最近心態(tài)不好，一個月就拿五六千塊錢，因為錢一拿得多，公司的流動資金就不夠。而聘請一個經(jīng)理人，每個月要幾萬塊錢，但是他到了下午五點鐘就下班回家，這個老板就感覺心態(tài)不平衡。其實企業(yè)做大的過程都是老板胸懷越來越寬廣的過程，胸懷寬廣才能清楚如何分錢，而用錢就能解決合伙關系、分紅關系、發(fā)展關系。

很多傳統(tǒng)型的老板其實都是不靠分紅，全力以赴地把企業(yè)做大的。但是企業(yè)做大了以后，開始做合伙制的時候，不分紅合伙制是推行不下去的。一定要分紅，分紅的比例可大可小，你可以跟合伙人商量。

合伙制建立在利益關系的導向之上，既然要合伙，雙方就都需要遵守游戲規(guī)則，這是合作制最基本的原則。