文/唐亮 廣州妮趣化妝品有限公司首席執(zhí)行官

我在寶潔犯過價值十億元的錯誤

文/唐亮 廣州妮趣化妝品有限公司首席執(zhí)行官

作為一家跨國公司的中國區(qū)職業(yè)經(jīng)理人，常有一種難以影響全球總部重要決策的無力感。2015年，我離開了寶潔這所“黃埔軍?！?，走上創(chuàng)業(yè)之路，成為了一個品牌的最高決策者。謹(jǐn)以此文提醒自己，不忘初心，方得始終。

錯誤一：伊卡璐，從迎娶女神到掃地出門

2001年，寶潔從施貴寶迎娶了伊卡璐品牌。14年后，寶潔宣布將出售一批小品牌，其中包括伊卡璐。

2007年，我加入寶潔市場部后負(fù)責(zé)的第一個項目就是“伊卡璐草本精華”洗發(fā)水在中國的全線升級。當(dāng)年，寶潔在全球陸續(xù)升級伊卡璐洗發(fā)水，對定位、包裝、配方進(jìn)行了全面更改。

但升級后，全球大多數(shù)國家都出現(xiàn)了銷量下降的情況。以中國為例，從已公開的市場數(shù)據(jù)看到，伊卡璐曾是一個年銷額近4億元人民幣、占據(jù)近3%市場份額的品牌，與那時的沙宣不分伯仲。2008年升級后，伊卡璐銷售額不升反降。到了2014年，升級產(chǎn)品的銷售額只有高峰期的1/3。這幾年，中國的洗發(fā)水市場翻了一番，伊卡璐因升級帶來的損失達(dá)上億元。

這個被寄予厚望的“史上最大升級”為何結(jié)出如此苦澀的果實？我總結(jié)了以下幾點教訓(xùn)：

第一，步子邁得太大。為了迎合“新世代”的審美，伊卡璐新升級的產(chǎn)品變化巨大：瓶身、液體、香型、配方都進(jìn)行了改變。最直接的結(jié)果是，老用戶完全認(rèn)不出新產(chǎn)品。

第二，不以消費者需求為依托的“創(chuàng)新”都是耍流氓。伊卡璐升級是一個“政治”工程，由最高級別領(lǐng)導(dǎo)掛帥，肩負(fù)著向華爾街證明，百年老店也能取悅新一代消費者的戰(zhàn)略重任。老板高度重視的項目往往也意味著極大的壓力，從上到下都要確保這個項目是“偉光正”的。然而這種以老板取向為依托的“創(chuàng)新”，最終還得經(jīng)過消費者的檢驗。伊卡璐升級后，全球生意都出現(xiàn)了下滑。消費者很鮮明地表達(dá)了自己的態(tài)度。

第三，病急亂求醫(yī)。在生意連續(xù)下跌后，為了獲得商家的支持，2009年伊卡璐品牌組推出了“明星進(jìn)店”活動。其中一次店內(nèi)活動反應(yīng)非常好，活動門店銷量獲得了若干倍的增長。這位明星就是2005年的“超級女聲”冠軍李宇春?？吹健坝衩住睂ε枷竦寞偪裰С至Χ龋量ㄨ雌放平M決定簽下李宇春作為品牌代言人。

這在短期內(nèi)拉動了伊卡璐的銷售，然而把品牌復(fù)興的希望寄托在某個明星身上是一把雙刃劍，更何況李宇春的中性形象也并不符合伊卡璐一直以來的女性化形象。在短期的拉動后，伊卡璐的銷量繼續(xù)下滑，甚至在網(wǎng)絡(luò)上成了被調(diào)侃的對象。

總結(jié)：行內(nèi)人常說：B e a u t y industry is a trial machine（美容產(chǎn)品愛嘗新）。然而，“新”既是購買的驅(qū)動力，也會是購買的障礙，把握好品牌重塑的幅度與時機(jī)是關(guān)鍵。

錯誤二：倍瑞絲，舊時王謝堂前燕，飛入平常百姓家

2013年8月，倍瑞絲正式登陸中國，目標(biāo)是從定位相仿的絲蘊(yùn)那兒爭奪市場份額。為了更快擴(kuò)大知名度，增加消費者對新品牌的信賴，倍瑞絲使用了在中國家喻戶曉的飄柔作為母品牌，全稱叫“飄柔倍瑞絲”。

作為飄柔品牌的中國區(qū)負(fù)責(zé)人，我參與了這個子品牌的上市及隨后的“善后”工作。

上市第一年，倍瑞絲投入了數(shù)億元的市場費用。它利用寶潔的整體媒體購買優(yōu)勢獲得了充足的曝光率，并利用覆蓋全國的分銷網(wǎng)絡(luò)，快速完成了全渠道鋪點。

這是一個看起來面面俱到、中規(guī)中矩的上市計劃。倍瑞絲前3個月的鋪貨數(shù)據(jù)已達(dá)到了先上市兩年的絲蘊(yùn)的水平，店內(nèi)的終端陳列也超過了目標(biāo)。

然而，第一年下來，銷售數(shù)據(jù)只達(dá)到了預(yù)期的一半。問題到底出在哪兒呢？上市4個月后的調(diào)查，消費者的反饋驗證了我之前的擔(dān)心。

第一，倍瑞絲的“專業(yè)”定位與母品牌飄柔的平民氣質(zhì)并不兼容。當(dāng)倍瑞絲攀上飄柔的名頭，無論再怎么堆砌華麗的辭藻，給人的第一感覺還是飄柔的平民化氣質(zhì)。選擇飄柔作為母品牌，更多是出于財務(wù)方面的考慮，節(jié)省大量的品牌宣傳與傳播費用，但負(fù)面效應(yīng)遠(yuǎn)大于其帶來的經(jīng)濟(jì)效益。

第二，不怕生壞命，就怕起壞名。倍瑞絲來自英文名Pro Series的音譯，不大好記。上市大半年后，受訪消費者只記得“那個倍什么絲”。在媒體費用越來越貴，到達(dá)率卻很難得到保證的當(dāng)下，花大價錢推廣一個難記的品牌實在是事倍功半。

第三，包裝沒有體現(xiàn)出專業(yè)線的高大上。專業(yè)線的產(chǎn)品大多使用黑白金等幾種顏色，倍瑞絲最初的選擇也是黑白色調(diào)。但在決定使用飄柔作為母品牌后，飄柔的綠色成了順理成章的選擇，失去了專業(yè)線的高大上。

總結(jié)：新品牌的成功越來越成為一種小概率事件，大公司、高投入不再是充分必要條件。把握好定位、起名、包裝這幾個點，是品牌成功的關(guān)鍵。

錯誤三：飄柔沐浴露，不想做“超級品牌”的總經(jīng)理不是好財務(wù)

2004年，位居當(dāng)時中國洗發(fā)水市場第一名的飄柔品牌順勢推出了沐浴露和香皂。幾年后，它悄無聲息地退出中國市場。為什么？

第一，當(dāng)廠家行為違背消費者想法時，消費者用行動代替言語表態(tài)。在寶潔，任何產(chǎn)品上市都需要經(jīng)過消費者層層測試。然而任何測試都存在人為因素，消費者是決定品牌成敗最公正的法官，即使不說，他們會用行動表態(tài)。

第二，為什么“別人家的孩子”做得到？2002年，多芬沐浴露、香皂進(jìn)入中國。8年后，多芬推出了洗發(fā)水產(chǎn)品。與飄柔的跨界經(jīng)歷不同，多芬上市以來表現(xiàn)不錯，在強(qiáng)手如林的洗發(fā)水市場成功搶得一杯羹。

差異何在？市場營銷是門一半科學(xué)、一半藝術(shù)的學(xué)科，定位問題歸在藝術(shù)這方面。多芬定位為滋潤、純凈，不像飄柔洗發(fā)水基因如此之強(qiáng)烈，以至于難以跨界。

總結(jié)：1、要站在消費者的角度想問題。2、戰(zhàn)勝自己是最難的。一年多前，一位寶潔個人清潔品類的工作人員問我：“為什么飄柔不能出沐浴露？”我解釋了當(dāng)年的教訓(xùn)。他還是有些不“死心”：“做跨品類超級品牌在財務(wù)上可是非常有利的呀?！辈幌胱隹缙奉惓壠放频目偨?jīng)理不是好財務(wù)，把消費者需求放在內(nèi)部需求之上，知易行難。

錯誤四：蘭諾，橘生淮北

寶潔在洗滌行業(yè)擁有強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)能力，研發(fā)的蘭諾柔順劑擁有獨特的“一漂”功能：一種可以中和洗衣粉殘留，減少衣物漂洗次數(shù)的技術(shù)。蘭諾是歐洲柔順劑的領(lǐng)導(dǎo)品牌，進(jìn)入日本后也迅速熱賣。

在中國市場，聯(lián)合利華的金紡是柔順劑的代名詞，曾占據(jù)超過70%的市場份額。寶潔在中國推出蘭諾柔順劑，旨在配合汰漬、碧浪一起構(gòu)建完整的洗滌生態(tài)圈。

2007年，主打“一漂”功能的蘭諾柔順劑在中國上市。在轟轟烈烈的電視廣告宣傳與店內(nèi)促銷活動過后，產(chǎn)品動銷緩慢，大幅低于原定目標(biāo)。

問題出在哪里？

第一，定位與主打功能講不清楚。由于擁有非常獨特的“一漂”功能，蘭諾的推廣重點放在節(jié)水省事上。但這一功能與中國消費者關(guān)聯(lián)度不大，而且解釋起來非常復(fù)雜，30秒的電視廣告根本講不清楚。手洗倒是可以體現(xiàn)蘭諾的優(yōu)越性，但柔順劑作為一種進(jìn)階洗滌產(chǎn)品，使用者大多是中高收入人群，他們的家庭大部分使用全自動洗衣機(jī)。一款只能在手洗中體現(xiàn)優(yōu)越性的產(chǎn)品，市場非常小。

第二，消費者畫像不清晰。蘭諾針對的應(yīng)該是中高收入的消費群，但實際上，它卻更被以手洗為主的二三線城市居民青睞。這種錯配與糾結(jié)，從蘭諾進(jìn)入中國到退市，一直沒人能理清楚。

第三，名字。蘭諾退市后，有人開玩笑，這名字沒起好，“蘭諾聽起來像難咯，這怎么會賣得好？”拋開“迷信”的成分，蘭諾是英文Lenor的音譯，本身沒有特殊含義。相比而言，金紡與紡織品的聯(lián)系更緊密，而且自帶“金質(zhì)產(chǎn)品，呵護(hù)紡織品”的含義。

總結(jié)：產(chǎn)品的定位應(yīng)當(dāng)和目標(biāo)消費者的主打需求相一致，定位好了，事半功倍。