◎北京宇航系統(tǒng)工程研究所 劉琳 程博中國運載火箭技術(shù)研究院 岑拯

CZ-3A系列型號去任務(wù)化模式下的計劃管理研究

◎北京宇航系統(tǒng)工程研究所 劉琳 程博中國運載火箭技術(shù)研究院 岑拯

所謂去任務(wù)化模式是相對于定制化模式提出的，指在運載火箭的研制生產(chǎn)環(huán)節(jié)取消任務(wù)屬性，獨立性較強地組織研制生產(chǎn)，任務(wù)屬性較晚介入主研制流程，從而使任務(wù)計劃更少地影響產(chǎn)品的研制流程。按照CZ-3A系列型號現(xiàn)有組織管理模式，每一發(fā)火箭與任務(wù)發(fā)次代號是強關(guān)聯(lián)的，型號任務(wù)計劃按發(fā)次下達，對某一發(fā)火箭指定代號和發(fā)射任務(wù)。去任務(wù)化后，火箭系統(tǒng)級、單機級產(chǎn)品均按批進行生產(chǎn)，在進入總裝階段后再明確火箭代號，火箭總裝完成后進入出廠測試前明確火箭執(zhí)行的發(fā)射任務(wù)。

這種新的批生產(chǎn)管理方式在型號產(chǎn)品層級和數(shù)量上進一步提高了產(chǎn)品化、通用化水平，實現(xiàn)了系統(tǒng)級、整箭級組批生產(chǎn)。由于運載火箭發(fā)射任務(wù)與衛(wèi)星用戶的要求息息相關(guān)，每項衛(wèi)星任務(wù)對于火箭的需求均有一定的差異性，使得運載火箭批生產(chǎn)與武器型號批生產(chǎn)有所不同，這一特點決定了不能給火箭完全去除任務(wù)屬性，而需要在某一特定的階段將任務(wù)屬性與火箭進行結(jié)合。

一、兩種模式計劃管理比較

去任務(wù)化與定制化模式下計劃管理存在顯著的差異，見表1。

傳統(tǒng)定制化模式下的型號研制計劃，以明確任務(wù)發(fā)次為起點，以完成發(fā)射為終點，呈單線串行管理形態(tài)。多任務(wù)、多項目并行則呈多線并行形態(tài)，但由于共享資源的沖突，多線之間可能存在相互制約。因此，計劃調(diào)整的余地小而計劃維護的難度大。

去任務(wù)化模式的型號研制計劃可以統(tǒng)籌多任務(wù)、多項目并行，呈現(xiàn)出由面（元器件批采購、單機批生產(chǎn)）到線（系統(tǒng)級試驗、火箭總裝）再到點（火箭發(fā)射）的管理形態(tài)，資源沖突的矛盾在計劃前期已得到充分消化，計劃調(diào)整的余地大，因而更便于管理。

表1 去任務(wù)化與定制化模式下計劃管理比較

二、計劃管理實現(xiàn)途徑

型號計劃工作以型號全生命周期計劃策劃和3年滾動計劃策劃為起始，借助信息化平臺和統(tǒng)一的WBS架構(gòu)將策劃納入管理，并根據(jù)型號科研生產(chǎn)的進展，按照“近細遠粗”的原則逐漸細化分解形成年度型號工作計劃。宇航型號年度工作計劃以每發(fā)火箭發(fā)射任務(wù)為源頭，以該發(fā)火箭的發(fā)次代號為屬性，按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的分解結(jié)構(gòu)明確責(zé)任單位，按照研制階段要求明確計劃節(jié)點。在科研生產(chǎn)實施過程中，各責(zé)任單位對照計劃節(jié)點執(zhí)行或提出變更和調(diào)整，計劃管理部門在信息化平臺中也按任務(wù)屬性對型號研制計劃進行全周期策劃的更新與維護。

去任務(wù)化模式下，需要對科研生產(chǎn)計劃管理對象進行調(diào)整，將原本針對發(fā)次任務(wù)的計劃管理轉(zhuǎn)化為針對產(chǎn)品代號編號、產(chǎn)品圖號、產(chǎn)品狀態(tài)和生產(chǎn)時間節(jié)點要求的計劃管理方式。

1．技術(shù)狀態(tài)的統(tǒng)一

技術(shù)狀態(tài)的統(tǒng)一是型號去任務(wù)化的必要條件。各系統(tǒng)、各單位對CZ-3A系列型號全箭產(chǎn)品進行梳理后發(fā)現(xiàn)，90%的產(chǎn)品在火箭出廠測試之前完全與任務(wù)發(fā)次無關(guān)，具備取消任務(wù)發(fā)次代號的條件；8%的產(chǎn)品在一定條件下可取消任務(wù)發(fā)次代號；2%的產(chǎn)品與任務(wù)發(fā)次需要關(guān)聯(lián)，暫不能取消任務(wù)發(fā)次代號。對技術(shù)文件（工作項目）進行梳理后發(fā)現(xiàn)，在火箭出廠測試之前82%的技術(shù)文件（工作項目）完全與任務(wù)發(fā)次無關(guān)，具備取消任務(wù)發(fā)次代號的條件；12%的技術(shù)文件（工作項目）在一定條件下可取消任務(wù)發(fā)次代號；6%的技術(shù)文件（工作項目）與任務(wù)發(fā)次需要關(guān)聯(lián)，不能取消任務(wù)發(fā)次代號。

通過以上統(tǒng)計分析可以看出，80%以上的產(chǎn)品和技術(shù)文件（工作項目）完全與任務(wù)發(fā)次無關(guān)，具備取消任務(wù)發(fā)次代號的條件；10%左右的產(chǎn)品和技術(shù)文件（工作項目）在一定條件下可取消任務(wù)發(fā)次代號；與任務(wù)發(fā)次需要關(guān)聯(lián)、不能取消任務(wù)發(fā)次代號的產(chǎn)品和技術(shù)文件（工作項目）不到10%。CZ-3A系列型號共有CZ-3A、CZ-3B G1、CZ-3B G2、CZ-3B G3、CZ-3B YZ-1（上面級）、CZ-3C G2、CZ-3C G3、CZ-3C YZ-1（上面級）8個構(gòu)型，總體按每一種構(gòu)型以曬蘭文件XX火箭技術(shù)狀態(tài)表的形式明確火箭的技術(shù)狀態(tài)，取代了原來XX遙XX火箭（發(fā)射XX衛(wèi)星）技術(shù)狀態(tài)表按任務(wù)發(fā)次明確狀態(tài)的做法，最大程度地實現(xiàn)技術(shù)狀態(tài)的統(tǒng)一和簡化。

2．計劃的下達

為滿足高密度階段發(fā)射任務(wù)的需求，CZ-3A系列型號通過資源整合、流程優(yōu)化等方面的改進，實現(xiàn)了從單件、小批量定制生產(chǎn)到組批生產(chǎn)組織管理模式的跨越式轉(zhuǎn)變。原材料和元器件按批采購，部分單機和零、部（組）件實現(xiàn)了組批生產(chǎn)與驗收、按發(fā)次交付。大部段產(chǎn)品生產(chǎn)、系統(tǒng)綜合試驗、火箭總裝和出廠測試按任務(wù)發(fā)次進行管理，這也為型號去任務(wù)化打下了堅實的基礎(chǔ)。研制計劃的下達也從以發(fā)次代號屬性為關(guān)注重點轉(zhuǎn)變?yōu)橐曰鸺臉?gòu)型和產(chǎn)品的狀態(tài)屬性為關(guān)注重點。

單機生產(chǎn)單位可以在元器件組批投產(chǎn)的基礎(chǔ)上，參照年度任務(wù)當(dāng)量合理排產(chǎn)，并提前組織單機的生產(chǎn)和驗收。系統(tǒng)級的綜合試驗不再以發(fā)次排序，只以火箭構(gòu)型和星箭接口的不同來區(qū)分狀態(tài)，分系統(tǒng)級的集成度大大提高，經(jīng)過一段時期的成熟應(yīng)用和考驗后，將來甚至可以實現(xiàn)產(chǎn)品的系統(tǒng)級交付。

3．計劃的調(diào)整

在多型號并舉的科研形勢下，由于缺少足夠準確的信息而帶來的不確定性使得型號研制計劃管理變得更加復(fù)雜和難以掌控。不確定性來自于內(nèi)、外2個方面，外部因素包括衛(wèi)星、測控和地面應(yīng)用系統(tǒng)等外系統(tǒng)的計劃發(fā)生變化、發(fā)射工位和測量船的沖突、客戶技術(shù)要求方面的不確定性等，內(nèi)部因素包括技術(shù)狀態(tài)變化帶來的風(fēng)險和生產(chǎn)資源沖突等，這些不確定性勢必會引起計劃調(diào)整的風(fēng)險，并且影響整個運載火箭系統(tǒng)的研制生產(chǎn)效率。

CZ-3A系列火箭進入高密度發(fā)射階段以來，年均發(fā)射任務(wù)達到8～9發(fā)，年均排產(chǎn)12發(fā)火箭。按原有計劃管理模式，由于生產(chǎn)任務(wù)量大，各發(fā)次火箭間計劃節(jié)點極為緊湊，計劃的余量小，個別項目的推遲將滯后共享火箭生產(chǎn)資源的其它所有項目計劃。

4．計劃的考核

目前，計劃部門在AVDIM系統(tǒng)中按照每發(fā)火箭的發(fā)次代號、以該發(fā)次火箭研制流程和階段明確計劃節(jié)點并對標(biāo)逐條考核，經(jīng)過分解細化，每發(fā)次火箭研制主線上均有多個關(guān)鍵節(jié)點作為考核項。在CZ-3A系列型號高密度發(fā)射階段，由于多發(fā)任務(wù)階梯式并行，研制生產(chǎn)的工作量驟增，計劃考核的項目數(shù)和節(jié)點分布的密度非常大，也增加了計劃考核的工作量。

去任務(wù)模式下，下達任務(wù)時不再明確產(chǎn)品發(fā)次，單機產(chǎn)品采取批驗收、批交付方式，火箭總裝也不帶有任務(wù)屬性。因此，原有的線性、單點考核辦法已不適用，需根據(jù)考核的目的與關(guān)注重點做出變更和優(yōu)化。可以在單機生產(chǎn)、系統(tǒng)試驗和火箭總裝階段給予承制單位更大的計劃自由度，選取季度或半年度為計劃節(jié)點，以完成任務(wù)量的統(tǒng)計值為判據(jù)予以考核，如一季度完成3發(fā)火箭的電氣產(chǎn)品生產(chǎn)交付、上半年完成4發(fā)火箭的電氣系統(tǒng)綜合試驗、三季度完成2發(fā)火箭的總裝等。而在火箭的任務(wù)屬性明確后，再按照工程總體的要求嚴格考核研制進度，如在XX月完成XX發(fā)火箭出廠測試、XX月完成XX發(fā)火箭待命出廠、XX月完成XX發(fā)火箭發(fā)射XX衛(wèi)星等，這樣既可以保證多任務(wù)并行條件下火箭整體的生產(chǎn)節(jié)奏和生產(chǎn)效率，也達到了對每發(fā)任務(wù)研制進展嚴格考核的目的，同時還減少了計劃考核的工作量。

5．項目的檢查

目前，CZ-3A系列型號的用戶對火箭的監(jiān)造和管理還處于定制模式，合同的簽訂以及執(zhí)行均需要明確的火箭發(fā)次代號，并以具體計劃里程碑節(jié)點的完成情況作為項目檢查的關(guān)鍵點和付款依據(jù)，這與去任務(wù)化模式下的研制生產(chǎn)管理是矛盾的。

解決這一矛盾應(yīng)從2個方面入手：一是思想認識的轉(zhuǎn)變，相關(guān)管理部門要積極主動地與用戶溝通，讓用戶理解和認識到型號去任務(wù)化是在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下提高火箭生產(chǎn)效率和適應(yīng)性的有效途徑，并樂于接受新的管理模式帶來的轉(zhuǎn)變，以新的角度重新審視當(dāng)前形勢下對運載火箭合同監(jiān)管的條件約束；二是計劃中里程碑節(jié)點和檢查項目的重新選取，建議從以下4種類型的研制項目中選取。

第一類是多任務(wù)共有的項目，如單機產(chǎn)品的典試、發(fā)動機的批抽檢試車，它可以作為代表本批次產(chǎn)品健康狀況的主要依據(jù)；第二類是新研制的產(chǎn)品，根據(jù)用戶需求定制生產(chǎn)的產(chǎn)品具有唯一性和排它性，應(yīng)列出專項研制計劃，并選取重要的質(zhì)量控制點，如生產(chǎn)工藝審查、轉(zhuǎn)階段評審等作為檢查項目；第三類是與任務(wù)相關(guān)的軟件和參數(shù)，如大系統(tǒng)級的研制任務(wù)要求、大系統(tǒng)間的ICD文件、軌道設(shè)計、飛行時序和飛行軟件等，這些工作在火箭硬件組批生產(chǎn)的同時同步開展，也是火箭明確任務(wù)屬性的重要標(biāo)志和依據(jù)；第四類是火箭明確任務(wù)屬性后的計劃，此時距離發(fā)射時間約4～6個月，各項研制工作已非常清晰，可選取重要的質(zhì)量控制點如出廠測試評審、專項評審、出廠評審、火箭出廠等作為檢查項目。

CZ-3A系列型號去任務(wù)化是型號研制生產(chǎn)組織管理方式的根本性改變，將擺脫整個任務(wù)需求的限制，站在全型號的角度統(tǒng)籌任務(wù)分配、優(yōu)化資源利用、提高生產(chǎn)效率。去任務(wù)化模式下的研制管理是基于產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)的統(tǒng)一，進而實現(xiàn)系統(tǒng)級乃至整箭級組批生產(chǎn)，必將大幅提高對任務(wù)的適應(yīng)性和對市場的反應(yīng)能力。▲