文/本刊記者 宋茲鵬 整理

香飄飄：締造杯裝奶茶神話

文/本刊記者 宋茲鵬 整理

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香飄飄食品股份有限公司創(chuàng)辦于2005年8月, 位于浙江北部美麗的太湖南岸城市——湖州市，公司總投資額為2.5億元，注冊資本5000萬元，廠區(qū)占地面積100畝，是專業(yè)的杯裝奶茶制造商。

香飄飄奶茶被稱為中國奶茶業(yè)發(fā)展最快的企業(yè)之一，為了滿足并適應(yīng)當(dāng)今人們快節(jié)奏的生活需要，公司一直都致力于方便類食品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，先后開發(fā)出了“香飄飄”、“磨坊農(nóng)莊“等品牌共20余種系列的奶茶、速食年糕和休閑花生產(chǎn)品，銷售范圍覆蓋全國所有省、市、自治區(qū)和直轄市。

由于公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大以及不斷加強(qiáng)產(chǎn)品的市場競爭力，公司于2009年4月在成都市投資組建了全資子公司——香飄飄四川食品有限公司，并于2011年成立了天津香飄飄食品工業(yè)有限公司，2012年9月成立了杭州香飄飄食品銷售有限公司。

在新的歷史時期，香飄飄將以“推動奶茶為全球主流飲品，讓人們更享受生活”為使命，努力實現(xiàn)戰(zhàn)略、機(jī)制、文化及能力的突破，實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)?；⒐芾砜茖W(xué)化、市場全球化，本著“誠信、雙贏”的經(jīng)營理念，再展香飄飄品牌的時代魅力。

【案例背景】

目前，國內(nèi)奶茶市場上的主要產(chǎn)品形態(tài)有液態(tài)瓶裝奶茶、杯裝奶茶、盒袋裝奶茶以及通過門店形式直接現(xiàn)場制作并向消費(fèi)者出售的現(xiàn)調(diào)奶茶。前三種奶茶產(chǎn)品可以實現(xiàn)工廠化大規(guī)模生產(chǎn)，為傳統(tǒng)意義上的快速消費(fèi)品，而門店形式現(xiàn)調(diào)奶茶的屬性為休閑餐飲，生產(chǎn)工藝、銷售渠道、消費(fèi)群體與前三種奶茶具有較大的差異。

袋裝和杯裝固態(tài)便利沖泡奶茶是一個新的品類，這個品類是香飄飄2005年開創(chuàng)的新型形式，因為其便利性而被大眾所接受，一經(jīng)推出就大受歡迎，并且引領(lǐng)著奶茶行業(yè)的發(fā)展新方向，一時間出現(xiàn)了很多追隨品牌，例如廣東喜之郎集團(tuán)有限公司推出的“優(yōu)樂美”品牌杯裝奶茶及袋裝奶茶，浙江大好大食品有限公司推出的“香約”品牌杯裝奶茶及袋裝奶茶，聯(lián)合利華集團(tuán)旗下品牌立頓推出的“立頓”品牌盒裝奶茶及袋裝奶茶。這些同類產(chǎn)品快速地涌入奶茶市場，讓這個初生的行業(yè)快速被分割，但是這個行業(yè)中依然以香飄飄為最大巨頭，優(yōu)樂美、立頓等為主要競爭者。

經(jīng)過多年的發(fā)展，國內(nèi)奶茶市場形成了消費(fèi)人群逐漸擴(kuò)展、受眾范圍逐漸擴(kuò)大、消費(fèi)者對品牌認(rèn)知程度逐漸加強(qiáng)等特點(diǎn)，并且仿冒偽劣產(chǎn)品開始出現(xiàn)，擾亂了市場秩序。由于奶茶行業(yè)存在較大的利潤空間，部分飲料企業(yè)通過仿冒知名品牌的商標(biāo)、名稱和包裝等來生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品。

國內(nèi)奶茶行業(yè)的競爭主要表現(xiàn)為品牌的競爭。隨著大型飲料企業(yè)的進(jìn)入，奶茶行業(yè)的競爭將更多體現(xiàn)在企業(yè)美譽(yù)度、品牌親和力、食品安全、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品特質(zhì)、渠道滲透、廣告投入、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品包裝設(shè)計推廣、消費(fèi)理念的倡導(dǎo)等方面的競爭。

【案例描述】

“杯裝奶茶開創(chuàng)者，連續(xù)八年銷量領(lǐng)先。一年賣出十億多杯，杯子連起來可繞地球三圈！”這段廣告詞想必很多人都耳熟能詳，從2007年開始，香飄飄廣告的主題、內(nèi)容始終保持不變，但是銷售量數(shù)據(jù)卻連續(xù)攀升，讓很多人深深地記住了香飄飄奶茶，同時也見證了香飄飄奶茶的一路高歌。

根據(jù)香飄飄招股書顯示，2016年公司實現(xiàn)營業(yè)收入23.89億元，凈利潤2.66億元，一舉扭轉(zhuǎn)了2014年和2015年營收增速下滑的態(tài)勢。而AC尼爾森數(shù)據(jù)顯示，香飄飄位居杯裝奶茶細(xì)分市場第一的位置，其2014年—2016年的市場份額分別為57%、56.40%、59.5%。

香飄飄芝士燕麥奶茶

香飄飄新品發(fā)布會

從生活里發(fā)現(xiàn)商機(jī)

說起香飄飄來，還得從香飄飄董事長蔣建琪說起。

蔣建琪出生在湖州南潯，南潯商人常被稱為“中國的猶太人”，他們節(jié)儉、勤奮，似乎天生就有經(jīng)商的才能。據(jù)記載，在清朝，南潯當(dāng)?shù)卮髴艏彝サ呢敻豢梢员鹊蒙锨逭荒甑呢斦杖?。濃郁的?jīng)商氛圍世代傳承。自小，蔣建琪聽得最多的都是和生意有關(guān)的事情，這直接導(dǎo)致了他在大專畢業(yè)后分配到上海鐵路局后的極度不適。

就在此時，學(xué)食品專業(yè)的親弟弟在南潯辦了一個食品廠，這家食品廠其實就是香飄飄食品有限公司的前身湖州老頑童食品有限公司。廠子辦到第二年，弟弟因為別的打算準(zhǔn)備放棄，于是，蔣建琪便辭職回家接手了食品廠。

到2003年，老頑童遇到了難以突破的天花板：主打產(chǎn)品棒棒冰是典型的淡旺季產(chǎn)品，一到冬天銷量便急速下滑，并且很有可能成為一種過渡性產(chǎn)品。這時的老頑童急需找到一個突破口。

時間到了2004年的某一天，蔣建琪走在大街上，看到了一家奶茶店，人們排著長隊購買珍珠奶茶。多年的經(jīng)驗告訴他：一個地方只要排長隊就一定存在供需失衡，就一定有創(chuàng)新的可能、商機(jī)的存在。奶茶這么暢銷，為什么不將其方便化、品牌化呢？

2005年8月，經(jīng)過一番精心的準(zhǔn)備，蔣建琪成立了香飄飄。蔣建琪沒有急于攻占市場，而是先進(jìn)行小范圍的試銷。在這期間，每個銷售點(diǎn)都有專人跟蹤調(diào)查奶茶的銷售情況和顧客的體驗感，并詳細(xì)記錄，最后拿到公司統(tǒng)一分析，進(jìn)而優(yōu)化業(yè)務(wù)。半年多的試銷讓蔣建琪看到了香飄飄的潛力。

占領(lǐng)行業(yè)制高點(diǎn)

時至2006年，中國杯裝奶茶市場開始變天了。

此前的兩年，香飄飄順風(fēng)順?biāo)滗N售額從2005年的數(shù)千萬元一下躍升至2006年的4.8億元，一年時間，放量速度之快，讓蔣建琪自己都感覺意外。

在風(fēng)起云涌的快消品江湖，杯裝奶茶當(dāng)年的毛利在40%以上，這迅速引起了同行的注意。

2006年下半年，喜之郎旗下的優(yōu)樂美、立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶等相繼殺入了杯裝奶茶市場。一時間，全國冒出了幾十家奶茶品牌。其中最有競爭力的是喜之郎旗下的優(yōu)樂美，喜之郎以果凍起家，浸淫食品行業(yè)很多年，無論是資金實力還是經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、銷售團(tuán)隊規(guī)模，顯然都要比香飄飄高出許多。

2009年底，香飄飄和最大競爭對手喜之郎旗下的優(yōu)樂美走到了了斷恩仇的歷史節(jié)點(diǎn)。

喜之郎是一家做果凍布丁起家的食品公司，看到杯裝奶茶市場很好，便決定進(jìn)軍這一領(lǐng)域，推出優(yōu)樂美奶茶，計劃迅速超越香飄飄。當(dāng)時的情況是，喜之郎銷售規(guī)模已達(dá)三四十億元，而香飄飄營收只有幾億元，而且喜之郎還有強(qiáng)大的全國銷售網(wǎng)絡(luò)支持，對于香飄飄來說，情況十分危急。

“大約從2007年開始我們與特勞特公司合作，很多地方接受了它的看法?！笔Y建琪說。特勞特公司是一家以幫助企業(yè)尋找“定位”而出名的咨詢公司，擅長在市場上找出顧客和競爭對手之間的差異。

在艾?里斯和杰克?特勞特的著作《22條商規(guī)》中，其中第5條“聚焦法則”和第13條“犧牲法則”都指出，企業(yè)在競爭中要集中力量。因此，雙方合作分析的結(jié)果是，香飄飄砍掉杯裝奶茶以外的其他業(yè)務(wù)，把全部力量都用在主業(yè)上。“這就像一個指頭對一個手掌，你把全部力量用在一個指頭上，對方雖然大，但是五指張開，最終在關(guān)鍵地方未必競爭得過你?！笔Y建琪說。

當(dāng)時，香飄飄在湖州和嘉興投資了奶茶店的業(yè)務(wù)，為此投入了數(shù)百萬元。湖州的奶茶店100多平方米，經(jīng)營得非常好，盡管如此，蔣建琪仍砍掉了兩家奶茶店的業(yè)務(wù)，為此損失了近千萬元。結(jié)果，香飄飄在杯裝奶茶市場繼續(xù)保持了快速增長，把實力強(qiáng)勁的對手甩在了身后。香飄飄奶茶銷量從2008年的3億多杯躍升到2009年的7億多杯，2010年又躍升到10億多杯，一直到近年來的12億杯。廣告詞也從“繞地球一圈”，到“繞地球兩圈”，再到“繞地球三圈”。

香飄飄2017單品發(fā)布會

香飄飄之所以能夠在與對手的競爭中堅持過來，很大一個原因還在于它的零庫存戰(zhàn)略。香飄飄的產(chǎn)品一律以訂單形式生產(chǎn)，款到發(fā)貨，拒絕代銷，如此一來便省卻了庫存壓力。

拒絕代銷，是蔣建琪做企業(yè)多年來養(yǎng)成的風(fēng)格。他認(rèn)為，中國的經(jīng)銷商群體和廠商之間需要更緊密的結(jié)合，而代銷這種形式，經(jīng)銷商能賣掉貨就賣掉，賣不掉就退還廠商，這往往導(dǎo)致其責(zé)任感缺失。蔣建琪回憶說，記得有一年浙江遭遇洪水，自己跑到市場上一看，那些墊在最底下被水淹住的產(chǎn)品基本上都是代銷的產(chǎn)品，而真正花錢買來經(jīng)銷的產(chǎn)品則放在最上面。

由此，香飄飄在最初選擇經(jīng)銷商的時候，也往往看重其是否只銷售香飄飄產(chǎn)品。目前，香飄飄在全國的經(jīng)銷商數(shù)千家，其中超過三成營業(yè)務(wù)就是香飄飄奶茶，香飄飄也為之留出了足夠利潤空間。

【案例分析】

優(yōu)化產(chǎn)品布局 打造優(yōu)勢品牌

奶茶不就是牛奶+茶，有什么難做的？很多人都對香飄飄發(fā)出過這樣的質(zhì)疑。

蔣建琪說，“難不難不清楚，但我只知道，開始研發(fā)以來，實驗室里光紅茶的品種就有500多種。”這500多種紅茶如果依次排開，香飄飄的實驗室就堪稱一個小型紅茶博物館。上千次的口味測試，和近萬次的吸管實驗及包裝壓制，都只是為了一杯看似簡單的杯裝奶茶。

蔣建琪的目標(biāo)也很簡單，他并不只是希望香飄飄能夠“一圈、兩圈、三圈”地圍著地球繞下去，而是更希望人們在提到奶茶時，腦海里不再浮現(xiàn)“不健康”“塑料珍珠”“暴利”這些詞語，使奶茶能夠和咖啡、茶一樣成為人們生活中的一種主流飲品。

除了對口味的深度研發(fā)，蔣建琪在廣告上大手筆的投入，對于香飄飄快速的業(yè)績增長和品牌打造來說也功不可沒。當(dāng)年，資金實力尚不雄厚的香飄飄，僅且在湖南衛(wèi)視砸下3000萬元。香飄飄成了奶茶行業(yè)第一個做廣告的。有很多人表示看不懂：全國市場還沒完全鋪完，超市里也沒有，打什么廣告？

事實上，決定砸下3000萬元廣告費(fèi)的那天晚上，蔣建琪整晚未眠，反復(fù)糾結(jié)中終于堅定信念，“對于比較容易被模仿的新產(chǎn)品，第一次出拳一定要重、要狠，一定要迅速打進(jìn)顧客心智。”

數(shù)據(jù)顯示，在2014到2016年間，香飄飄在電視媒體和網(wǎng)絡(luò)媒體上的廣告投入高達(dá)10.46億元，占三年營業(yè)成本的比例為28.81%，即香飄飄每一塊錢的收入中有近3毛錢需要用于廣告支付。

香飄飄奶茶

同時，香飄飄對經(jīng)銷商的返利、補(bǔ)貼也十分慷慨。在2014年到2016年間，香飄飄通過“年返、季返、月返”、“經(jīng)銷商專項補(bǔ)貼”及“市場推廣補(bǔ)貼”，累計返利補(bǔ)貼達(dá)6.11億元，占區(qū)間凈利潤的比重為93.42%。

這些年來，專注杯裝奶茶的戰(zhàn)略成就了香飄飄，這種靠單一品類制敵的企業(yè)優(yōu)勢在于五指合拳，不留退路。但目前，國內(nèi)的杯裝奶茶市場也基本被分割完畢。據(jù)中國市場調(diào)查網(wǎng)提供的數(shù)據(jù)，沖調(diào)類食品奶茶行業(yè)品牌份額已經(jīng)被香飄飄、優(yōu)樂美、香約、立頓占據(jù)了超過80%的份額，這也致使杯裝奶茶市場在整體走勢趨于平穩(wěn)，增長的空間也較為有限。

通過定位實踐，蔣建琪也對做品牌有了深刻認(rèn)識：“當(dāng)你的品牌成為你這個產(chǎn)品代名詞的時候，比如說我們要喝涼茶，不說涼茶，說喝王老吉；喝奶茶，不說是奶茶，說我要喝香飄飄，那個時候就是做品牌的最高境界了?！?/p>

學(xué)習(xí)營銷模式 助力企業(yè)發(fā)展

香飄飄成立于2005年8月，到現(xiàn)在僅僅經(jīng)歷了12年時間。這12年中，香飄飄的銷售額從最初的3000萬元一路飆升，去年營收達(dá)24億元，今年預(yù)計可以實現(xiàn)30億元，在業(yè)內(nèi)人士看來，其增長可用“坐飛機(jī)”來形容。

在蔣建琪看來，作為食品行業(yè)的后起之秀，香飄飄借鑒了前輩的很多經(jīng)驗。民企中復(fù)星集團(tuán)和娃哈哈最讓人佩服。蔣建琪最欣賞娃哈哈的經(jīng)銷商體系。他認(rèn)為，可口可樂的營銷規(guī)模也很大，但它是依靠自己來做市場，在成都等一些地方，可口可樂甚至自己建立了大型的倉庫。國內(nèi)一些企業(yè)，比如加多寶，也是這種模式。在這種情況下，經(jīng)銷商就退化成了配送商，甚至變成“搬運(yùn)工”。經(jīng)銷商成為品牌企業(yè)的打工仔，一旦離開了品牌企業(yè)，經(jīng)銷商就沒有多少獨(dú)立的生存能力了。

“娃哈哈和經(jīng)銷商是聯(lián)銷體的模式，雙方在一起連接得非常緊密?！笔Y建琪分析，這種類型的企業(yè)，把經(jīng)銷商看做是自己銷售部門的延伸，像自己企業(yè)的一部分一樣看待。當(dāng)然，這樣做和娃哈哈擁有寬廣的產(chǎn)品線有關(guān)系，有寬廣的產(chǎn)品線，經(jīng)銷商有很多品類可以賣，當(dāng)然也愿意跟著你一直走下去。

香飄飄則借鑒了娃哈哈和經(jīng)銷商建立聯(lián)銷體的經(jīng)營模式，企業(yè)及經(jīng)銷商緊密合作。

而所謂聯(lián)銷體，也叫聯(lián)營體，簡單地說是生產(chǎn)商和經(jīng)銷商組建的利益共同體，是指不相關(guān)的任何兩個或兩個以上的自然人或法人為了建立及運(yùn)作商業(yè)項目而進(jìn)行的各種形式的組織安排。 聯(lián)營體的運(yùn)作資金是由雙方共同控制的，避免了生產(chǎn)商與經(jīng)銷商雙方的風(fēng)險，也能有效地解決諸如竄貨等渠道內(nèi)的矛盾。

蔣建琪認(rèn)為，這樣做的好處是自己不需要太大的經(jīng)營團(tuán)隊，而經(jīng)銷商與你一心一意合作，能調(diào)動他們的活動能力，大大降低運(yùn)營的費(fèi)用。而且，經(jīng)銷商對當(dāng)?shù)亟?jīng)銷環(huán)境畢竟比生產(chǎn)企業(yè)熟悉得多，能夠大大提高產(chǎn)品市場營銷的效率。

香飄飄負(fù)責(zé)市場銷售的副總經(jīng)理蔡建峰表示，目前香飄飄做到了20多億元，而全國的銷售隊伍只有1000多人，相比之下，可口可樂的銷售隊伍有數(shù)萬人，而加多寶也有數(shù)萬人。“我們的產(chǎn)品銷售有明顯的淡旺季之分，經(jīng)銷商的聯(lián)銷體模式更適合我們。”

羅蘭貝格管理咨詢（上海）有限公司合伙人劉宇剛認(rèn)為，與經(jīng)銷商建立聯(lián)銷體，將更多利益讓給經(jīng)銷商的企業(yè)，能借助經(jīng)銷商團(tuán)隊的力量，一變十，十變百，發(fā)揮出杠桿效應(yīng)進(jìn)行市場營銷，但是由于給經(jīng)銷商讓利多，更適合銷售高毛利的商品。

“可口可樂的營銷靠的是終端拉動，而娃哈哈的營銷靠的是渠道推動，兩者不一樣?！眲⒂顒傉f，他認(rèn)為，依靠渠道推動銷售的企業(yè)存在三個問題需要解決。第一，經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜，管理上更難一些；第二，經(jīng)銷商力量強(qiáng)，企業(yè)對市場的管控會弱一些；第三，企業(yè)對市場的洞察力不如依靠終端拉動的企業(yè)。因為像可口可樂這樣的企業(yè)，會自己搜集市場反饋，有完整的市場反饋系統(tǒng)，而更多依賴經(jīng)銷商渠道的企業(yè)，也會更多依賴經(jīng)銷商反饋信息，因為經(jīng)銷商不會花很大精力建立反饋系統(tǒng)，所以反饋的信息不如前一種那么迅速。在這種情況下，有可能導(dǎo)致企業(yè)的市場反應(yīng)慢半拍。