成功的公司多少都有點像。

比如領導者的性格。我們在華為任正非、魏橋張士平、海爾張瑞敏等企業(yè)家身上，都看到了強勢。比如都具備高效的執(zhí)行力。執(zhí)行力背后，是這些企業(yè)間相似的向心力與凝聚力。

這種像，甚至還表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，員工與員工之間、員工與老板之間，擁有相似的氣質(zhì)。

我們管這種現(xiàn)象，叫同頻。

采訪三只松鼠時，章燎原曾說，從任何一個橫切面上看，三只松鼠都沒有特別之處，做得好是因為公司上下目標一致，減少了內(nèi)耗。這同樣是一種同頻。

所以熱愛深度思考的老板，往往能聚集一批思辨愛好者；秉承“讓天下沒有難做的生意”的馬云，吸引了陸兆禧、曾鳴等愿意“讓天下沒有難做的生意”的合伙人。

同頻才能共振，進而形成統(tǒng)一的企業(yè)文化；只有同頻，才能目標一致、節(jié)奏相同，迸發(fā)出1+1>2的力場，共同抵抗同頻力場外的各種引力牽扯。

尋找和保持與員工同頻共振，幾乎是所有企業(yè)的核心硬戰(zhàn)。

同頻的人從何而來？曾經(jīng)我們采訪的一位老板深有感觸。他曾耗費大量精力與財力，招來十幾位來自500強企業(yè)高管，對企業(yè)大刀闊斧地改革。但事后卻發(fā)現(xiàn)，這些牛人的意識與戰(zhàn)略五花八門，很難在決策層形成統(tǒng)一的意見，導致改革不了了之。并且這些牛人自視甚高，天生傲骨，很難對他人的意見從善如流。

所謂源頭管理，想讓員工同頻，不等于硬給出一個榜樣，嘗試去給他們“塑骨”。而是應該制定嚴格的人才遴選模型，在企業(yè)文化、個人品位，甚至欲望與理想等方面，為他們畫像，尋找價值觀趨同的志同道合者，將非同頻者篩出企業(yè)系統(tǒng)。

比如，這位老板曾說：“如果今天開會決定今年要開一千家店，那之后就不允許討論開一千家店靠不靠譜，只允許討論有哪些好的方案去完成這個目標?！蹦敲矗捅仨殞ふ业侥切┠芨粯?，具有狼性，強調(diào)目標管理和過程管理的合作者。

所以，在總結(jié)企業(yè)文化、商業(yè)模式、管理制度的同時，作為領導者不妨抬頭看一看，那些坐在你身邊的人，處事是否還有你的影子。

毋庸置疑，同頻是為了共振，但共振的頻率與強度各有不同。但凡如任正非、張士平者，他們能夠同頻者眾，不僅靠的是尋找，而是因為自身的強大，足以成為一個企業(yè)，甚至一個行業(yè)的力場中心，吸引臨頻或者逆頻的人主動調(diào)頻，進而形成了更強大、節(jié)奏更快的共振力場。

并非每個企業(yè)家都能成為力場的中心，但每個企業(yè)都應該嘗試同頻共振這樣的運行模式，甚至將其作為企業(yè)戰(zhàn)略一部分，讓企業(yè)與時代并行。

更高維度的同頻共振是怎樣的呢？

當年，蘋果公司用iPhone重新定義了智能手機，進而制定了標準，形成了在制造與消費端的強大力場。眾多公司，在設備制造、軟件算法等方面力圖同頻跟進。在激烈競爭中，也成就了更多優(yōu)秀的智能手機品牌。

智能手機的普及發(fā)展，帶動移動互聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)容生產(chǎn)、硬件生態(tài)鏈、物聯(lián)網(wǎng)等各個領域，不斷涌現(xiàn)新的商業(yè)模式，最后引導了行業(yè)與時代的同頻。