徐滬初

如今這個快時代，很多企業(yè)被外部的機遇和誘惑所吸引，不斷轉(zhuǎn)移企業(yè)發(fā)展的目標和重心。而那些成功的企業(yè)是如何把握核心能力與戰(zhàn)略部署的關系呢？

由內(nèi)向外制定戰(zhàn)略

傳統(tǒng)戰(zhàn)略制定的方式都是“由外向內(nèi)”。先看有多少市場機會，卻很少考慮企業(yè)的核心能力是否能支持實現(xiàn)這個機會。

如果把有限的資源投入到追逐自己并不具備核心能力的市場或者產(chǎn)品上，其實就意味著可能你放棄了自己核心能力可以很好發(fā)揮作用的領域，從而喪失了更大的市場機遇。

因此應該更加強調(diào)戰(zhàn)略愿景、核心能力、產(chǎn)品和服務組合之間的內(nèi)在一致性，幫助企業(yè)避免陷入一味追求增長的陷阱，去追逐那些自己并不具備制勝權(quán)的多種市場機會。這就是我們所說的“由內(nèi)向外”的戰(zhàn)略制定方式。

因為在制定戰(zhàn)略之前，企業(yè)可以問自己三個最核心的問題：

一、我是誰？要成為什么樣的企業(yè)？用什么樣的價值指導為客戶創(chuàng)造價值？

二、我們有沒有核心能力支撐企業(yè)所選定的價值創(chuàng)造之道？

三、企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務組合，是否能與企業(yè)的價值創(chuàng)造之道和核心能力相匹配？

這三者之間必須是連貫的、相互支撐的。企業(yè)領導者一定要清楚地認識到自己在哪些領域做得出色，制定切實的價值主張，打造能夠長期持續(xù)的獨特能力，并確保自己所提供的產(chǎn)品和服務符合企業(yè)的價值主張及能力體系。

專注于核心能力建設

許多管理人員認為，應該遵循業(yè)內(nèi)的最佳實踐，并將企業(yè)對標視為通向成功之路。但我們研究的企業(yè)卻展示了不同的一面，這些企業(yè)將戰(zhàn)略貫徹至日?；顒?。它們立足于企業(yè)發(fā)展，針對自身情況設計并打造一系列能力，從而做到有別于其他企業(yè)，隨后以獨特的方式將這些能力進行推廣應用。

當我們在談論打造一家能力型企業(yè)時，更多是能力系統(tǒng)的建設。但核心能力如果太多，就不能稱之為核心能力了，通常在其中圍繞3～6種相互聯(lián)系、相互支撐的能力即可。

能力建設是企業(yè)戰(zhàn)略中最重要的領域。如何保證企業(yè)的資源能夠真正用于核心能力構(gòu)建上，是一個擺在企業(yè)領導者面前的嚴峻挑戰(zhàn)。

特別是當企業(yè)處于經(jīng)濟發(fā)展周期的低谷時，絕大多數(shù)企業(yè)傾向于開展全方位的成本削減，從而實現(xiàn)全面的精益化。但我們研究的成功企業(yè)卻從戰(zhàn)略的角度重新部署資源，加大對最重要的少數(shù)能力的投入，同時削減其他方面的投資，使得這些企業(yè)即使是在最困難的時期，在投資總量給定的情況下，依然不會削弱對事關企業(yè)長遠發(fā)展的核心能力的投入。當企業(yè)克服經(jīng)濟周期困境的時候，就能以更加充沛的精力和昂揚的斗志踏上實現(xiàn)企業(yè)宏偉戰(zhàn)略的征途。

從應對變化，到創(chuàng)造變化

現(xiàn)代大型企業(yè)為了應對未知的變化，總是盡早擴張或開展投資。這并沒錯，但更重要的是與客戶建立密切關系，致力于創(chuàng)造需求而不是順應需求，推出能界定和滿足潛在客戶需求的產(chǎn)品和服務。

我們發(fā)現(xiàn)，那些基業(yè)常青的企業(yè)總是在明顯具有領先優(yōu)勢的市場中發(fā)揮著領導者的作用，以能夠吸引供應商、經(jīng)銷商、互補型生產(chǎn)商和其他企業(yè)參與或競爭的方式創(chuàng)造卓越的價值。這些企業(yè)并不是一味地追求靈活應變，相反，它們通過創(chuàng)造所希望看到的變化來引領消費者需求，從而塑造市場和未來。

隨著時間的推移，對自身優(yōu)勢的專注，將使得高度連貫性的企業(yè)建立起超越原始目標的能力。這些企業(yè)往往不再談論環(huán)境的制約，而敢于掌握自己的命運。