梁玉龍

回不去的從前

每天早晚進(jìn)出小區(qū)，有心的你一定發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)現(xiàn)象：門口那家小賣部，正變得越來越漂亮，甚至有了幾分7-11、羅森的味道。

這不是個(gè)案。事實(shí)上，從你家小區(qū)門口，到全國(guó)大中城市的街頭巷尾，越來越多的小賣部都在進(jìn)行一場(chǎng)顏值升級(jí)運(yùn)動(dòng)。

部分是店主們的自發(fā)行為；而更多的，背后隱藏著一大撥互聯(lián)網(wǎng)和新零售的推手。

其中既有如京東這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭；也有像雅堂小超這樣的整編者；還有美宜佳、芙蓉興盛這樣的本土便利店品牌。

而美顏的背后，則是各家便利店品牌、京東、阿里以及全國(guó)70多家B2B快消平臺(tái)，為小賣部接入的收銀系統(tǒng)、進(jìn)貨系統(tǒng)以及基于大數(shù)據(jù)的營(yíng)銷方案。

——小賣部正成為巨頭和創(chuàng)業(yè)者眼中的香餑餑。

以至于通過補(bǔ)貼收編小賣部的雅堂小超發(fā)現(xiàn)，“現(xiàn)在這些小老板意識(shí)到自己的店鋪很搶手，竟然開始坐地起價(jià)了?！?/p>

不過，如果可以選擇，小賣部們或許更愿意回到過去。

進(jìn)貨比價(jià)工具“貨圈全”曾對(duì)小賣部店主做過一次調(diào)研，結(jié)果顯示有近30%的人開店是因?yàn)椤安幌虢o別人打工”；有25%是“為方便照顧孩子”；“開店比較穩(wěn)定”與“風(fēng)險(xiǎn)小”的占比為17.14%。

可見，相比財(cái)富，他們更看重的是自由和穩(wěn)定。那么當(dāng)下，他們何以違背初衷，愿意攬入不菲的學(xué)習(xí)成本、裝修成本，乃至繳納加盟費(fèi)、被品牌方約束？生存土壤的流失是決定因素。

這邊，老城改造運(yùn)動(dòng)，讓前店后屋的低成本運(yùn)營(yíng)再難持續(xù)；那邊，工商管理日趨嚴(yán)格，無證經(jīng)營(yíng)、從灰色渠道進(jìn)貨無以遁藏；連消費(fèi)者也不再盲目追求物美價(jià)廉。

所以，想要繼續(xù)生存下去，只有提升生存能力一條路可走。這也給了外力介入的機(jī)會(huì)，賦能小賣部成了巨頭和創(chuàng)業(yè)者們整合行業(yè)最好的理由。

而根據(jù)凱度零售公布的數(shù)據(jù)，目前中國(guó)有近680萬家小賣部，憑借無限接近消費(fèi)者的優(yōu)勢(shì)，年銷售額10萬億元左右，貢獻(xiàn)了所有零售渠道 40% 的出貨量。

前方是星辰大海。

賦能小賣部

10 000家，17 000家，300 000家……中國(guó)單個(gè)便利店連鎖品牌的體量紀(jì)錄，正在不斷被刷新。

對(duì)消費(fèi)者來說，他們看到的是一個(gè)個(gè)小而散的小賣部，擁有了統(tǒng)一的命名。對(duì)小賣部來說，他們獲得的是品牌賦能。

不過，合作方式的差別，導(dǎo)致不同品牌給予的賦能程度有深有淺。

給予品牌賦能程度較強(qiáng)的，是采取特許加盟形式的本土便利店品牌，如美宜佳、芙蓉興盛。

以美宜佳為例。其是廣東地區(qū)老牌便利店品牌，定位于社區(qū)居民、工薪階層消費(fèi)，加盟費(fèi)只要3萬元左右，吸引了很多曾經(jīng)的小賣部老板加盟。目前門店總數(shù)超過了1萬家。

相比于自營(yíng)無名的小賣部，開一家全新的、從裝修到服務(wù)都與旗艦店保持一致的品牌便利店，顯然更容易獲得消費(fèi)者的信任與好感。

程度次之的，是整編存量市場(chǎng)的雅堂小超。

成都雅堂小超公司成立于2016年，目標(biāo)是掘金小商超生態(tài)鏈，早期專注于品牌輸出。為此它不惜提供補(bǔ)貼，幫助小賣部換上統(tǒng)一的店招和裝修。創(chuàng)辦僅一年就“俘獲”了1.7萬家小賣部。但是因?yàn)樾〉曛鲙У昙用说臋C(jī)會(huì)成本很低，品牌方難以做到嚴(yán)格管理，品牌賦能效果被打了折扣。

程度最淺的，是京東的“百萬便利店”計(jì)劃。

從今年4月至今，京東在三四線城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的普通街道以迅雷不及掩耳之勢(shì)，讓30萬家小賣部換上了“京東便利店”的店招。但既沒有統(tǒng)一的裝修也沒有標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，這種品牌賦能只作用于第一次進(jìn)店的顧客。

不過，不論品牌賦能的程度是深是淺，這并不是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。因?yàn)楸澈蟮摹敖?jīng)營(yíng)賦能”，才是考驗(yàn)各家實(shí)力的關(guān)鍵所在。

一直以來，小賣部除了占有地理優(yōu)勢(shì)外，經(jīng)營(yíng)弱點(diǎn)明顯。比如分布雜亂不規(guī)律，沒有合理規(guī)劃商品品類，不能洞察消費(fèi)需求，進(jìn)貨渠道雜亂等。可見，經(jīng)營(yíng)賦能是小賣部們的剛需。

為此，美宜佳和雅堂小超一方面給小店品牌賦能，一方面通過指導(dǎo)小店主精耕老顧客，組織全平臺(tái)動(dòng)銷等方式，提升他們的經(jīng)營(yíng)效率。

而京東便利店項(xiàng)目這邊，“換招牌”的同時(shí)，不忘推廣它的“京東掌柜寶”系統(tǒng)，該系統(tǒng)能協(xié)助小老板們進(jìn)行庫存和財(cái)務(wù)管理。

既然經(jīng)營(yíng)賦能更為關(guān)鍵，那么能不能直接由表及里，跳過品牌賦能？阿里零售通的做法正是如此。目前，它已經(jīng)服務(wù)了超過40萬家小賣部。

具體而言，阿里零售通是一個(gè)為城市社區(qū)零售店提供在線訂貨、物流、營(yíng)銷、增值服務(wù)等的平臺(tái)。為更好促成與小賣部的合作，阿里在各地招募“城市拍檔”為其服務(wù)。

“這款蘇打水不好賣，太貴了；夏天到了，飲料至少要各備一箱；散裝的小魚仔要放在收銀臺(tái)旁邊，顧客一般結(jié)賬的時(shí)候會(huì)拿幾個(gè)……”在蕭山老城區(qū)的某間小賣部中，零售通城市拍檔孫浩，把店里的商品和庫存從價(jià)格標(biāo)簽到位置擺放以及庫存數(shù)量，一一檢查，并提出改進(jìn)意見。

他還鼓勵(lì)小店老板嘗試一些沒有賣過的商品。這正是零售通的理念——小賣部未來要走差異化的路線。目前，小賣部的商品同質(zhì)化程度很高，只有小部分根據(jù)周邊客群來決定，而差異化的一小部分將是決勝未來的關(guān)鍵。

此外，零售通還在試圖為小賣部擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，讓其像便利店一樣，不只是個(gè)售賣商品的空間，更是囊括快遞寄存、手機(jī)充值、送貨上門、眾包、票務(wù)等業(yè)務(wù)的商業(yè)綜合體。接下來，零售通還將與手機(jī)淘寶配合，基于LBS為小店引流。

要么增加利潤(rùn)、減少成本，要么帶來流量、達(dá)成銷售，小店主們可不管你是互聯(lián)網(wǎng)巨頭，還是本土便利店，也無所謂品牌是否高大上，系統(tǒng)是否好用，他們要的是最后的結(jié)果。

美宜佳與7-11不是一門生意

無利不起早。

賦能者整合小賣部，最大的誘惑來自其體量巨大、利潤(rùn)豐厚的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。這可是一只價(jià)值10萬億元的“現(xiàn)金奶?！?。

過去，小賣部的進(jìn)貨渠道主要有兩條，首先是以康師傅、可口可樂、樂事為代表的的品牌飲品、休閑食品，他們會(huì)向品牌商的最后一級(jí)代理商拿貨。而所謂的代理商實(shí)際上就是業(yè)務(wù)員。

如果整個(gè)地區(qū)的銷量好，業(yè)務(wù)員就會(huì)占主動(dòng)權(quán)，送貨時(shí)間，訂貨批量都有限制。如果賣得不好，也是小賣部吃虧。因?yàn)殡m然有退換貨流程，但實(shí)施起來非常困難。

另一條渠道則是小賣部的特有產(chǎn)物。品牌商品的層層加價(jià)，使得小賣部主動(dòng)尋找“灰色空間”。部分經(jīng)營(yíng)者會(huì)從批發(fā)市場(chǎng)拿貨，其中就會(huì)有真假摻賣的情況。但是工商管理日趨嚴(yán)格，這部分“灰色利潤(rùn)”日漸流失。

正是以上痛點(diǎn)，給了賦能者重塑、掘金小賣部供應(yīng)鏈的機(jī)會(huì)。

去中介化的互聯(lián)網(wǎng)B2B模式，正是解決方案之一。目前，快消品B2B領(lǐng)域已經(jīng)有了70多個(gè)玩家。2016年，它們總獲得了計(jì)超過50億元的投資。

最著名的，莫過于京東掌柜寶和阿里零售通。由于兩家公司基因不同，前者的模式以自營(yíng)賺取差價(jià)為主，類似的企業(yè)還有惠民網(wǎng)；后者以為渠道商搭建平臺(tái)，收取服務(wù)費(fèi)為主，類似的企業(yè)有哆啦訂貨、51訂貨等。

若論體量，最大的則是掌合天下。

掌合天下成立于2013年，曾獲得過阿里湖畔山南資本億元級(jí)A輪投資。不同于京東掌柜寶自建倉儲(chǔ)+物流的重模式，掌合天下以分站聯(lián)營(yíng)方式、城市合伙人模式迅速在快消品批發(fā)行業(yè)撕開了一個(gè)口子。目前，它已經(jīng)接入了85萬家小賣部，2016年交易額到達(dá)200億元。

除此之外，特色企業(yè)還有為方便自家快消品牌“大衛(wèi)之選”鋪貨的進(jìn)貨寶；以及專注酒水行業(yè)的易酒批等。

而無論模式有何區(qū)別，這些企業(yè)都聲稱可以通過減少經(jīng)銷層級(jí)，讓利小B。但小店主們顯然無法到所有平臺(tái)上，挨個(gè)比對(duì)每種商品的價(jià)格。于是，市場(chǎng)上出現(xiàn)了進(jìn)貨比價(jià)工具“貨圈全”。

目前，貨圈全收錄了掌合天下、阿里零售通、京東掌柜寶、易酒批等在線B2B平臺(tái)，及眾多的本地批發(fā)部20萬種快消品商品數(shù)據(jù)信息，給小賣部進(jìn)貨提供免費(fèi)的一站式比價(jià)服務(wù)。

不過，互聯(lián)網(wǎng)并不是唯一去中介化的方法，連鎖便利店同樣可以。

眼下，以美宜佳、雅堂小超、芙蓉興盛等為代表的本土便利店方興未艾。雖然經(jīng)常被拿來與7-11、羅森等日資便利店品牌相比，但實(shí)際上二者路數(shù)并不同。

7-11做的是便利店經(jīng)營(yíng)的生意，而美宜佳等的核心商業(yè)模式是快消品批發(fā)，即線下B2B業(yè)務(wù)。

這也正是美宜佳們放低加盟門檻的原因。因?yàn)橹挥羞@樣，總部才能向更多零售店批發(fā)更多的貨品，賺取更多的差價(jià)。反過來，只有采購(gòu)量夠大，總部才能繞過層層經(jīng)銷商，直接從廠家或一級(jí)批發(fā)商那里獲得更低的報(bào)價(jià)。

比10萬億元更大的價(jià)值

供應(yīng)鏈，是現(xiàn)實(shí)存在的一塊肥肉。但爭(zhēng)奪小賣部的價(jià)值，遠(yuǎn)不止這眼前的10萬億元。

可以展望甚至已經(jīng)落地的，至少就有五個(gè)方面。

第一，大數(shù)據(jù)的價(jià)值。

2016年上半年，阿爾卑斯、曼妥思等糖果品牌母公司不凡帝范梅勒和零售通簽訂了戰(zhàn)略合作框架協(xié)議。

此后，不凡帝范梅勒開始嘗試?yán)昧闶弁ㄆ脚_(tái)進(jìn)行動(dòng)銷。在江蘇的連云港和安徽的蚌埠等區(qū)域，不凡帝范梅勒聯(lián)合支付寶在小店做了營(yíng)銷活動(dòng)的試水：當(dāng)?shù)叵M(fèi)者在支付寶App的口令紅包里輸入“曼妥思清涼一夏”，就能領(lǐng)到5元紅包，可以在零售通小店消費(fèi)使用。

這個(gè)小小的嘗試給小店帶來了人氣；對(duì)消費(fèi)者來說，直接獲益。對(duì)不凡帝范梅勒來說，意義則更為重大，它終于拿到了小賣部的動(dòng)銷數(shù)據(jù)。

過去，觸達(dá)小店是品牌方心中永遠(yuǎn)的痛。因?yàn)槎嗉?jí)分銷導(dǎo)致品牌方根本不了解詳細(xì)數(shù)據(jù)，只知道賣給經(jīng)銷商的數(shù)量，經(jīng)銷商日常也沒有非常詳細(xì)的數(shù)據(jù)留存和數(shù)據(jù)分析。

所以品牌方只有通過數(shù)據(jù)公司做入戶抽樣調(diào)查，來獲得細(xì)致的市場(chǎng)數(shù)據(jù)，不僅成本高而且不精準(zhǔn)。

但是如果產(chǎn)品是從零售通觸達(dá)到消費(fèi)者手中，情況則完全不一樣。憑借阿里巴巴的數(shù)據(jù)分析能力，品牌方對(duì)市場(chǎng)信息的掌握將瞬間清晰明了。

第二，新通路的價(jià)值。

不久前，劉強(qiáng)東在個(gè)人頭條號(hào)上發(fā)文，宣布未來五年京東將在全國(guó)開設(shè)的一百萬家京東便利店中，將有一半在農(nóng)村，要做到每個(gè)村都有。

對(duì)準(zhǔn)農(nóng)村市場(chǎng)的小賣部，一個(gè)重要?jiǎng)右騺碜怨?yīng)鏈的上游。因?yàn)橹袊?guó)農(nóng)村既是這些品牌商過去控制力最弱的地方，也蘊(yùn)含著巨大的增量空間。

而在新零售大潮下，線上快消品也越來越重視線下渠道。而京東便利店、阿里零售通同樣在幫助它們建立全新的通路和消費(fèi)場(chǎng)景。

2017年7月12日，網(wǎng)絡(luò)零食品牌百草味宣布正式和零售通達(dá)成合作。此前，短短一周時(shí)間，百草味已經(jīng)通過零售通鋪貨40萬家線下小商超。類似的合作案例還有蜀道香、熊孩子等。

第三，社區(qū)服務(wù)的價(jià)值。

目前，現(xiàn)代化的便利店大多分布在一二線城市的商圈和寫字樓附近。高企的運(yùn)營(yíng)成本，使其短時(shí)間內(nèi)難以完全下沉到全國(guó)，并走入到尋常百姓家。

而零散生長(zhǎng)在各處的小賣部，無限融入消費(fèi)者生活。所以，它是當(dāng)下承接社區(qū)服務(wù)最好的入口。

其實(shí)早在上一波O2O大戰(zhàn)時(shí)，巨頭們就已經(jīng)嘗試過向小賣部推廣社區(qū)服務(wù)。最早可以追溯到2012年，當(dāng)時(shí)阿里、京東、一號(hào)店都曾嘗試牽手小賣部，發(fā)展包裹自提服務(wù)。

但是京東的萬家便利店計(jì)劃最終和大多數(shù)O2O的結(jié)局一樣，逐漸淡出了人們視野。不過，這并未影響它們滲透終端的興趣。

現(xiàn)在，小賣部生存愈發(fā)困難，讓巨頭和創(chuàng)業(yè)者看到了整合的機(jī)會(huì)。于是，它們?cè)俅螣崆榈叵蛐≠u部推廣各種社區(qū)服務(wù)，從搬家、快遞，到彩票、車險(xiǎn)，有的甚至做起了電動(dòng)車充電樁的生意。

除了以上三個(gè)主要價(jià)值，在金融和傳媒方面，爭(zhēng)奪小賣部同樣充滿想象空間。比如美宜佳為創(chuàng)業(yè)者提供創(chuàng)業(yè)貸款；各大B2B平臺(tái)以及貨圈全為小賣部供應(yīng)鏈金融貸款；雅堂小超在合作小賣部中投放電子屏，欲做“小賣部版分眾傳媒”等。

未來可期。不過，一切都建立在規(guī)模的基礎(chǔ)上。680萬家小賣部待價(jià)而沽，一場(chǎng)圈地運(yùn)動(dòng)鳴槍開跑。