方志勇　嚴(yán)俊　王順鋼

摘要：火力發(fā)電廠在我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中有著重要的地位，隨著國家對(duì)能源建設(shè)項(xiàng)目審批的不斷嚴(yán)格，火力發(fā)電廠建設(shè)項(xiàng)目在土建工程的施工方面也出現(xiàn)了多種組織模式，例如包清工模式、包工包料模式等等，并且隨著電力行業(yè)的不斷發(fā)展，還會(huì)不斷出現(xiàn)新的施工組織模式，因此對(duì)于土建工程項(xiàng)目施工組織模式的探討是社會(huì)非常重視的一個(gè)課題。本文從當(dāng)前火力發(fā)電廠土建工程主要的施工組織模式介紹入手，對(duì)火力發(fā)電廠土建工程施工組織模式的有關(guān)內(nèi)容進(jìn)行了探析，旨在提高土建工程施工組織模式選擇的合理性，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)單位與分包單位的利益共贏。

關(guān)鍵詞：火力發(fā)電廠；土建工程施工；組織模式

火力發(fā)電廠在我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中有著重要的地位，隨著國家對(duì)能源建設(shè)項(xiàng)目管理制度的不斷改革，火力發(fā)電廠項(xiàng)目批建也不斷發(fā)展變化，項(xiàng)目審批更加嚴(yán)格。在國家制度與政策的推進(jìn)與調(diào)整中，為了適應(yīng)形式發(fā)展的需要，大多火力發(fā)電企業(yè)都通過采取裁員增效的措施謀其更好的發(fā)展。但是隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展及電力在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中重要性的日益凸顯，火力發(fā)電廠在管理體制方面有發(fā)生重大的改革，尤其是在火力發(fā)電廠建設(shè)項(xiàng)目的施工組織模式方面，引進(jìn)了協(xié)作單位，出現(xiàn)了包清工、擴(kuò)大包清工、包工包料等土建工程施工組織模式，實(shí)現(xiàn)了率先向管理型的轉(zhuǎn)變與發(fā)展。

1、當(dāng)前火力發(fā)電廠土建工程主要施工組織模式

1.1包清工模式

包清工施工組織模式是一種通過引進(jìn)勞務(wù)輸出協(xié)作單位來專門承接工程的專業(yè)分項(xiàng)工程或綜合工程的模式，這種模式中，協(xié)作單位的工人只攜帶手頭工具，施工建設(shè)中所用到的其它條件全部由項(xiàng)目單位提供。這種施工組織模式的優(yōu)勢(shì)主要為：施工材料全部由工程單位自己選擇，有利于施工材料質(zhì)量的管理。

1.2包工包料模式

包工包料模式也成雙包模式，即根據(jù)單位工程或平面區(qū)域進(jìn)行切塊，然后通過引進(jìn)協(xié)作單位承包施工，施工中用到的鋼筋、水泥等主要工程有甲方提供。

1.3擴(kuò)大包清工模式

是在包清工組織模式上的一種發(fā)展，主要在施工材料及工具方面有所調(diào)整，由協(xié)作單位自行解決或購買部分部分機(jī)械、電動(dòng)工器具、周轉(zhuǎn)性材料或工程輔助性材料。

1.4專業(yè)、專項(xiàng)工程分包模式

即將項(xiàng)目工程進(jìn)行切塊，然后按專業(yè)、專項(xiàng)工程進(jìn)行分包承擔(dān)施工，如預(yù)埋件及小型鋼結(jié)構(gòu)的制作與安裝、屋面防水工程、防腐工程、消防工程等。

2、雙包模式存在的問題

2.1分包單位過于重視利潤追求，社會(huì)責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)

電力公司改制后，在項(xiàng)目工程建設(shè)分包協(xié)作單位選擇方面往往以民營企業(yè)為主，這些企業(yè)都主要以自身的利益為主要運(yùn)營目的，社會(huì)責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)，導(dǎo)致在項(xiàng)目建設(shè)過程中過于追求經(jīng)濟(jì)利潤而對(duì)自身應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任認(rèn)識(shí)不足，不能認(rèn)真的履行相應(yīng)的責(zé)任。一方面，如果分配的利潤太多，上層分包單位利潤就低；而如果分配的利潤太低，又難以調(diào)動(dòng)其工作的積極性，進(jìn)而給工程施工帶來消極的影響。

2.2管理人員不足，項(xiàng)目管理質(zhì)量較差

這個(gè)問題的存在主要也是從承包單位追求利益方面來看。在初級(jí)投標(biāo)階段，工程的價(jià)格通常比較合理，因此利潤空間有限，但是在一層層的項(xiàng)目分包過程中承包單位的成本就會(huì)不斷壓縮，這種情況下，承包單位為了確保自身的利益，就會(huì)在項(xiàng)目管理人員上縮減開支。一是通過配置較少的人員來進(jìn)行管理，二是安排非專業(yè)的人員來管理，使得工程項(xiàng)目管理的整體力量較弱，管理質(zhì)量較差。

2.3建筑專業(yè)管理人員替分包單位義務(wù)勞動(dòng)的情況大量存在

從性質(zhì)方面來看，目前專業(yè)的電力建筑施工企業(yè)通常都是國有的大型企業(yè)，為確保社會(huì)的穩(wěn)定發(fā)展，這些企業(yè)在每個(gè)項(xiàng)目上安排的專業(yè)人員都是非常充足的，而分包單位管理人員卻嚴(yán)重缺乏，因此為了全面安排在職人員的崗位，就經(jīng)常存在建筑專業(yè)管理人員替分包單位義務(wù)勞動(dòng)的情況。

2.4專業(yè)性施工項(xiàng)目存在“轉(zhuǎn)包” 情況，增加了施工組織的難度

火力發(fā)電廠項(xiàng)目施工是一個(gè)復(fù)雜的過程，通常較多專業(yè)性強(qiáng)的施工項(xiàng)目，這種項(xiàng)目對(duì)協(xié)作單位有更高的專業(yè)要求，這種情況下，協(xié)作單位為了完成承包任務(wù)就會(huì)違法有關(guān)規(guī)定而把項(xiàng)目轉(zhuǎn)包給其他的專業(yè)施工單位，而對(duì)于這些“轉(zhuǎn)包”單位的管理是非常難掌控的，進(jìn)而給工程施工組織帶來更大的難度。

2.5較大分包單位管理難度大

在雙包施工組織模式下，對(duì)較大的分包單位的管理是一個(gè)重點(diǎn)問題，在實(shí)際管理過程中往往存在較大難度。這主要是由于整體切塊分包的模式給了分包單位極大的主動(dòng)性，其掌握著所有的資源，加上分包單位的行為是受利益驅(qū)動(dòng)的，如果其不配合，那么我們就很難準(zhǔn)確的對(duì)管理力度進(jìn)行把控，進(jìn)而影響管理效果。

2.6工程施工過程中經(jīng)營管理被動(dòng)

我們通常都很難掌握材料的價(jià)格、人工費(fèi)支出等相關(guān)信息，這些只有分包單位清楚，尤其是在物價(jià)及工資上漲幅度較大的情況下，分包單位就會(huì)以實(shí)際成本包不住為由要求調(diào)價(jià)、補(bǔ)貼，如果不給予相應(yīng)的調(diào)整，其就會(huì)暫停施工等，經(jīng)營管理非常被動(dòng)。

3、加強(qiáng)甲控材料管理的措施

3.1明確范圍

對(duì)甲控材料的具體范圍進(jìn)行明確是加強(qiáng)管理的關(guān)鍵。通常來說，甲控材料包括針對(duì)工程結(jié)構(gòu)實(shí)體使用的各種主要材料，如鋼筋、水泥等，地磚、涂料、門窗等一些主要的建筑裝修材料也包括在內(nèi)。

3.2規(guī)范材料報(bào)審程序

為確保甲控材料的質(zhì)量，有必要對(duì)材料供應(yīng)的具體報(bào)審程序進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)定。材料在采購前一定要通過建設(shè)單位與監(jiān)理單位的審核；而有些施工項(xiàng)目對(duì)材料是有相應(yīng)的要求的，這種情況下還要結(jié)合火力發(fā)電企業(yè)的相關(guān)管理制度來執(zhí)行。

3.3加強(qiáng)材料質(zhì)量控制

首先，分包單位在土建工程施工前，要認(rèn)真的分析工程項(xiàng)目的具體情況，對(duì)工程圖紙及相關(guān)技術(shù)規(guī)范進(jìn)行研究，以提高建筑材料選擇的合理性；其次，在施工過程中要對(duì)進(jìn)場材料的質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的把關(guān)，進(jìn)場材料在材質(zhì)證明、產(chǎn)品合格證書方面都完整，避免不合格材料進(jìn)入施工現(xiàn)場并使用；此外，材料應(yīng)經(jīng)抽樣檢驗(yàn)后方可使用，相應(yīng)的抽樣檢驗(yàn)工作由甲方管理人員及技術(shù)人員負(fù)責(zé)，并開具檢驗(yàn)報(bào)告，經(jīng)報(bào)審?fù)ㄟ^后才能投入施工中使用；另外，應(yīng)加強(qiáng)材料使用監(jiān)督工作，甲方如果在施工過程中發(fā)現(xiàn)存在著使用不合格材料或未經(jīng)報(bào)審材料的請(qǐng)款，應(yīng)馬上制止并進(jìn)行相應(yīng)的處罰。

3.4加強(qiáng)材料價(jià)格控制

為加強(qiáng)對(duì)材料價(jià)格的控制，材料的價(jià)格上限應(yīng)該由甲方根據(jù)分包單位所申報(bào)的材料采購計(jì)劃來確定。如果對(duì)于甲方給出的價(jià)格上限，分包單位覺得合理就進(jìn)行采購，分包單位就可以從實(shí)際采購價(jià)格與上限價(jià)格的差額中獲取利益；而如果分包單位認(rèn)為甲方給出的價(jià)格上限難以滿足實(shí)際采購的要求，那么可以采取由甲方提供材料供應(yīng)單位來協(xié)助完成采購。

4、火力發(fā)電廠土建工程施工組織模式選擇原則

4.1符合相關(guān)規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)等基本條件

施工組織的模式首先要符合國家有關(guān)電力工程土建項(xiàng)目施工分包承包的有關(guān)規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)及法律法規(guī)等，這是在進(jìn)行土建工程施工組織模式選擇是首先要滿足的基本條件。

4.2盡量減少分包次數(shù)及層次

多次的分包容易出現(xiàn)因利潤的縮減而難以確保工程施工質(zhì)量的問題，因此在選擇土建工程施工組織模式時(shí)，應(yīng)盡量減少分包的次數(shù)及層次，使建設(shè)單位與分包單位實(shí)現(xiàn)共贏。一般來說，根據(jù)工程項(xiàng)目的具體情況，優(yōu)先考慮班組分包方式，而對(duì)于專業(yè)性要求較高的項(xiàng)目，則宜采取財(cái)務(wù)直接分包的方式。

4.3在保證施工質(zhì)量的前提下，盡量降低施工成本

在采取雙包施工組織模式下，為確保工程施工建設(shè)質(zhì)量應(yīng)該結(jié)合工程的分包范圍及規(guī)模盡量選擇實(shí)力較強(qiáng)的分包單位。而對(duì)于施工材料的管理主要有甲供或甲控兩種方式，從實(shí)際管理來看，“甲控”方式有較大的優(yōu)勢(shì)，其對(duì)于分包單位進(jìn)行材料采購具有較大的靈活性與及時(shí)性，有利于材料價(jià)格的控制，降低施工成本。

4.4優(yōu)先選擇企業(yè)形象好的分包單位

一般來說，具有較好社會(huì)形象的分包單位其社會(huì)責(zé)任認(rèn)識(shí)方面也比較全面，由其來承擔(dān)土建工程施工項(xiàng)目，可以有效降低施工風(fēng)險(xiǎn)，確保施工質(zhì)量，因此，在進(jìn)行土建工程施工組織模式選擇時(shí)，應(yīng)嚴(yán)格考察分包單位的能力和信譽(yù)，優(yōu)先考慮企業(yè)形象好的分包單位。

5、結(jié)束語

土建工程作為火力發(fā)電廠重要建設(shè)內(nèi)容，其施工組織模式對(duì)于保障其建設(shè)工作有效地開展以及質(zhì)量都發(fā)揮著積極的作用。為此，本文基于筆者研究與工作實(shí)踐，重點(diǎn)圍繞于火力發(fā)電廠土建工程施工組織模式進(jìn)行探討，以供廣大同行參考。

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