摘 要:民用飛機項目研制與管理組織模式對于項目提升研制效率、有效利用資源、實現(xiàn)項目成功至關(guān)重要。由職能-弱矩陣式轉(zhuǎn)變?yōu)閺娋仃?、由“兩總系統(tǒng)”為核心的項目組織轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖拷M織 、由專業(yè)主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品主導(dǎo) 、由專業(yè)分割管理轉(zhuǎn)變?yōu)楦鲗I(yè)協(xié)同融合的新型強矩陣項目組織模式是實現(xiàn)模式轉(zhuǎn)變的必經(jīng)之路。
關(guān)鍵詞:民用飛機項目;強矩陣;組織模式;分析
一、矩陣式組織模式的概念與特點
(一)矩陣式組織模式的概念:
傳統(tǒng)矩陣管理模式是美國加州理工學(xué)院天體物理學(xué)系茨維基教授發(fā)明的一種通過建立系統(tǒng)結(jié)構(gòu)來解決問題的創(chuàng)新方法,后來被推廣為激勵創(chuàng)新的一種主要管理形式,它應(yīng)用在項目管理上,是階段性的,隨項目的結(jié)束而結(jié)束。
矩陣式組織(matrix organization)即“在一個機構(gòu)之機能式組織型態(tài)下,為某種特別任務(wù),另外成立專案小組負責(zé),此專案小組與原組織配合,在型態(tài)上有行列交叉之式,即為矩陣式組織。”
(二)各種項目組織形式的特征
二、優(yōu)秀企業(yè)組織模式舉例
從20世紀(jì)70年代開始,波音、空客、IBM等企業(yè)運用并行工程、多項目管理和IPT等先進理念,通過長期實踐,選擇了在資源配置、管理效率方面具有明顯優(yōu)勢的強矩陣項目組織形式。
(一)B777-100項目的設(shè)計制造團隊DBT:
推行了兩個重要變革理念:
“共同工作”(Working Together)
“設(shè)計制造團隊”(Design-Build Teams - DBT)
DBT:以傳統(tǒng)工程設(shè)計部門組織架構(gòu)為基礎(chǔ)制造、采購、客服、質(zhì)量、財務(wù)等其他部門成員進入團隊共同工作
這種模式逐漸發(fā)展為以IPT為核心的項目組織
(二)B737-700項目:
整個項目團隊按照大的產(chǎn)品單元組建,分成動力、機翼和機身等三個IPT團隊
縱向又分為產(chǎn)品、系統(tǒng)、工作包等三個層級
成員來自設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)制造、質(zhì)量適航、客服等專業(yè),共同參與產(chǎn)品設(shè)計
減少設(shè)計的反復(fù),縮短整個產(chǎn)品的設(shè)計周期
(三)A380項目組織結(jié)構(gòu):
頂層為項目管理團隊,第二層開始逐級搭建IPT
分別是ACMT、CMIT、CDBT
ACMT和CMIT以管理和集成為主要任務(wù)
CDBT則以設(shè)計和制造為主要任務(wù)
便于產(chǎn)品集成開發(fā)和項目協(xié)同攻關(guān)
(四)IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu):
組織內(nèi)所有的日常運作都嚴(yán)格按流程和步驟管理,“做事方式永遠都是規(guī)范的”。
績效評價采用多維績效評價方法,每一位員工都會由來自不同矢量方向的“老板”評估其業(yè)績。
保證了各個部門之間相對的獨立和協(xié)調(diào)。每一個處于交叉點中的人都要受到產(chǎn)品、區(qū)域、行業(yè)及職能四個不同方向上的影響,每一個人的工作都和其他人有相互作用。
各方面的信息和知識在立體矩陣的結(jié)點上進行匯總,最大限度地發(fā)揮了個人的價值。
三、民用飛機項目組織模式變革對比分析
為了進一步提升項目管理水平,提高項目研制效率。民用飛機項目組織模式進行了由職能-弱矩陣式轉(zhuǎn)變?yōu)閺娋仃嚒⒂伞皟煽傁到y(tǒng)”為核心的項目組織轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖拷M織 、由專業(yè)主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品主導(dǎo) 、由專業(yè)分割管理轉(zhuǎn)變?yōu)楦鲗I(yè)協(xié)同融合的新型強矩陣項目組織模式。
(一)調(diào)整前:項目組織構(gòu)建的邏輯:職能—專業(yè)—產(chǎn)品/小專業(yè)
研發(fā)相關(guān)專業(yè)集成能力強,產(chǎn)品集成能力弱
職能掌握絕大多數(shù)資源,項目協(xié)調(diào)職能缺乏手段
項目缺乏責(zé)任主體,負責(zé)總體設(shè)計和系統(tǒng)集成的頂層項目管理團隊缺失
各職能從上層即分離,項目要素不能有效協(xié)同,圍繞產(chǎn)品工作包的跨專業(yè)協(xié)調(diào)弱
型號副總師協(xié)調(diào)專業(yè)限于上飛院范圍內(nèi),跨專業(yè)協(xié)調(diào)能力弱
(二)調(diào)整后:目標(biāo)是實現(xiàn)四個轉(zhuǎn)變、解決四個問題
民用飛機項目IPT組織共分4級,分別為0、1、2、3級,主體上由產(chǎn)品類(飛機總體、機體結(jié)構(gòu)、機載系統(tǒng))、任務(wù)類(制造、試飛、客服)、管理類(計劃進度、經(jīng)費成本、質(zhì)量安全、適航管理、人力資源管理、采購與供應(yīng)鏈管理)團隊等3大板塊構(gòu)成。
實現(xiàn)四個轉(zhuǎn)變:由職能-弱矩陣式轉(zhuǎn)變?yōu)閺娋仃?;由“兩總系統(tǒng)”為核心的項目組織轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖拷M織 ;由專業(yè)主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品主導(dǎo) ;由專業(yè)分割管理轉(zhuǎn)變?yōu)楦鲗I(yè)協(xié)同融合 。
解決四個問題:突出產(chǎn)品導(dǎo)向 ;促進跨部門、跨專業(yè)的協(xié)同,提升研制效率 ;解決產(chǎn)品綜合與系統(tǒng)集成的問題 ;落實產(chǎn)品責(zé)任、技術(shù)責(zé)任、成本責(zé)任 。
四、建設(shè)強矩陣項目組織結(jié)構(gòu)的意義
(一)有利于規(guī)范IPT團隊建設(shè):有助于形成縱橫協(xié)同、雙線匯報、分層授權(quán)、績效導(dǎo)向的工作機制,使IPT團隊更具戰(zhàn)斗力、凝聚力。
(二)有助于促進公司型號研制:有助于強化橫向協(xié)調(diào)力度,有效地處理解決跨單位、跨專業(yè)的技術(shù)和管理難題,不斷加快型號研制“瓶頸”的突破和解決。
(三)有利于向現(xiàn)代項目管理模式邁進:IPT團隊作為項目管理的作戰(zhàn)單元和核心團隊,有助于推動職能和項目協(xié)調(diào)高效高質(zhì),不斷推動項目管理體系的創(chuàng)新與變革。
五、矩陣組織模式存在的問題
(一)項目組織(或項目經(jīng)理)與職能部門(或部門經(jīng)理)之間沖突有待解決。
(二)IPT團隊之間及內(nèi)部工作流程和制度有待完善,獎懲與激勵機制有待明確。
(三)存在對項目人員的管理較為復(fù)雜、項目成員雙線匯報的現(xiàn)象。
參考文獻
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作者簡介:李翔(1982-),男,高級項目主管,工程師,山西臨汾,漢族,現(xiàn)于中國商用飛機有限責(zé)任公司C919項目部從事計劃管理工作。