滕勇+張帆

美國倍力健身俱樂部（Bally Total Fitness）成立于1962年，1998年成長為業(yè)內(nèi)最大的上市公司，頂峰時期在全球擁有400萬會員，400多家連鎖店遍布美國29個州以及墨西哥、加拿大、韓國、中國和加勒比海地區(qū)，年收入9.5億美元。

然而，由于盲目地連續(xù)擴張和錯誤投資，導(dǎo)致公司利潤率和現(xiàn)金流急劇惡化，倍力健身迅速從36.62美元/股的高位，變?yōu)橐晃牟恢档睦?。在申請破產(chǎn)保護后，倍力于2011年至2014年間出售了其大部分健身俱樂部資產(chǎn)。

創(chuàng)立基業(yè)

倍力健身俱樂部起源于美國健康網(wǎng)球俱樂部（Heath and Tennis Corporation of America）。該俱樂部由大衛(wèi)·偉曼（David Wildman）創(chuàng)立。1962年，大衛(wèi)·偉曼開始收購經(jīng)營不善的健身中心希望能擴展市場版圖，但是美國健康網(wǎng)球俱樂部的整體營運狀況仍舊沒有起色。

直到1983年，美國健康網(wǎng)球俱樂部被一個叫做倍力制造公司（Bally Manufacturing Corporation）收購。倍力制造公司的業(yè)務(wù)以休閑娛樂為主。事業(yè)項目包含娛樂機器制造，賭場酒店，和家庭電腦游戲業(yè)務(wù)。倍力制造致力于成為全球娛樂產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者?？春眯蓍e市場的長期發(fā)展，倍力制造積極致力于經(jīng)營多樣化和拓展旗下的娛樂業(yè)務(wù)的方面發(fā)展。于是，倍力制造公司在1983年藉由并購美國健康網(wǎng)球俱樂部達到該公司進入健身項目業(yè)務(wù)的目標(biāo)。并且把美國健康網(wǎng)球俱樂部重新命名為倍力健康網(wǎng)球俱樂部（Bally Health and Tennis Corporation）。

1987年，倍力健康網(wǎng)球俱樂部在四年內(nèi)發(fā)展為全球最大的健身連鎖中心。為了擴展市場占有率，倍力制造積極并購其他健身俱樂部，例如American Fitness Centers和Nautilus Fitness Centers。倍力旗下的健身俱樂部業(yè)務(wù)在1980～ 1990年快速發(fā)展。當(dāng)時倍力健身俱樂部已經(jīng)提供最新的心血管強度訓(xùn)練以及各式各樣的有氧課程，還包含從高強度的室內(nèi)團體自行車訓(xùn)練和腳踏板課程到低強度的瑜伽。1992年，倍力制造公司為了表明其戰(zhàn)略重心從單純的游戲機器制造商轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘟腔?jīng)營的娛樂公司，便更名為倍力娛樂公司 （Bally Entertainment Corporation）。1995年，為了整合行銷策略和有效提高廣告行銷效率，倍力娛樂公司整合旗下所有健身俱樂部品牌，并統(tǒng)一品牌為倍力健身俱樂部（Bally Total Fitness）。當(dāng)時的旗下健身俱樂部包括倍力網(wǎng)球俱樂部、American Fitness Centers、Nautilus Fitness Centers、Vic Tanny以及Jack LaLanne等等。

由于快速擴張，倍力娛樂公司的負債持續(xù)增高，加上健身中心的業(yè)務(wù)與賭場酒店業(yè)務(wù)營運也不如預(yù)期進，導(dǎo)致倍力娛樂公司整體的獲利能力不如預(yù)期。于是1996年，倍力娛樂公司決定把健身中心業(yè)務(wù)獨立出來并命名為倍力健身俱樂部公司（Bally Total Fitness Holding Corporation）。李·希爾曼（Lee Hiliman）被任命為該公司的執(zhí)行總裁。

李·希爾曼的首要任務(wù)就是提升俱樂部單位面積營收和營運利潤。當(dāng)時倍力健身俱樂部在美國和加拿大已經(jīng)擁有320店面，為了提升營收和利潤，李. 希爾曼和他的管理團隊決定暫停并購擴張的戰(zhàn)略，并制定以下新戰(zhàn)略專注于經(jīng)營現(xiàn)有的俱樂部：

●戰(zhàn)略一：開拓營收項目。除了既有的會員費營收項目外，倍力健身俱樂部開始開展多樣產(chǎn)品服務(wù)。例如：運動用的周邊商品衣服、鞋子和襪子。銷售健康營養(yǎng)食品、維他命和營養(yǎng)棒。在某些倍力健身俱樂部內(nèi)甚至開設(shè)名為BFIT Essentials的零售店，販?zhǔn)圻@些運動商品和食品。

●戰(zhàn)略二：提供新服務(wù)給客戶。倍力健身俱樂部和其他企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴合作關(guān)系，讓會員享有優(yōu)惠和健身以外的服務(wù)。例如和Floridabased ContinueCare Corporation合作提供身體復(fù)健服務(wù)，與Metris Companies合作發(fā)行聯(lián)名萬事達卡，讓倍力健身中心會員在會員費和旅行上享有低利率的優(yōu)惠。

●戰(zhàn)略三：有效行銷模式和鎖定特定客戶群。有別于以往用折扣促銷會員費的方式吸引新會員，倍力健身俱樂部開始鎖定重視健康并想藉由健身維持體態(tài)和身體健康的客戶群。在會員制度上，倍力健身俱樂部提供多種會員制讓客戶選擇，例如客戶可以自由選擇想成為單一家建身俱樂部會員，或頂級會員可使用全球任何一家倍力健身俱樂部的服務(wù)。頂級會員制尤其吸引那些到處出差又希望能維持健身習(xí)慣的商務(wù)人士。在給予客戶有彈性的會員制度選擇下，倍力健身俱樂部的會員費營收很快獲得提升。

●戰(zhàn)略四：提升客戶體驗。倍力健身俱樂部關(guān)閉利潤不佳的健身中心并且重新改造旗下25%的店面和升級健身設(shè)備。重新改造的健身俱樂部把使用頻率較低的游泳池、籃球場、壁球場空間縮小。多出來的空間則設(shè)計為客戶常用的重力訓(xùn)練和新血管強度訓(xùn)練空間。重新改造現(xiàn)有店面不僅省下將近60%的開拓新店的費用，也使現(xiàn)有的健身俱樂部可多容納40%的顧客。

這些戰(zhàn)略發(fā)揮了效用。1998年倍力健身開始轉(zhuǎn)虧為營，營收7.4億美金，凈利潤0.13億美金，這是自1994年來連續(xù)虧損后的首次盈利。1998年5月，倍力健身在紐約證券交易所掛牌上市。

快速擴張，高處滑落

上市之后，為了快速擴展市場份額，倍力健身俱樂部不僅在原有的區(qū)域市場并購擴張，也開始在新區(qū)域市場收購當(dāng)?shù)亟∩砭銟凡俊?/p>

1998年，倍力健身在新區(qū)域市場舊金山并購9間健身俱樂部，1999年在加州夫勒斯諾市（Fresno）并購6間健身中心～～到2003年，倍力健身俱樂部在全球有418間俱樂部，廣泛分布在美國29個州，成為當(dāng)時在美國市場區(qū)域分布最廣的健身俱樂部。

然而，在擴張市場份額的同時，2001年倍力健身俱樂部的稅息折舊及攤銷前利潤開始快速下滑（如圖1所示）。除了激烈的市場競爭之外，虧損的主要原因，在倍力健身俱樂部在2001年并購的19間Crunch健身俱樂部和2002 年在波士頓收購的7間的俱樂部營運不佳。

2002年新上任的執(zhí)行總裁保羅·圖貝（Paul Toback）重新把戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移到專注于經(jīng)營現(xiàn)有的俱樂部，同時關(guān)掉經(jīng)營不善的店面和停止并購擴張的戰(zhàn)略。從2003年到2006年，倍力健身俱樂部全球店面數(shù)從414減少到375間 ，稅息折舊及攤銷前利潤開始從6%提升到2006年16%（見圖1）。

雖然盈利正在改善，但是過去幾年快速并購的結(jié)果使得倍力健身俱樂部承擔(dān)高額負債，其中2004年為止就有將近3億美金的應(yīng)付票據(jù)將在2007年到期。2007年，倍力健身的股票市值自每股37美元掉到0.37美元，其未嘗付負債高達7.6億美金，最后申請破產(chǎn)。

為了償還負債，2011年倍力健身俱樂部把旗下171家俱樂部以1.5億美元賣給競爭對手LA Fitness。2012年，該公司賣掉另外39間俱樂部給競爭對手Blast Fitness。2014年，該公司又賣掉大部分底下剩馀的俱樂部給競爭對手24 Hour Fitness。截至目前，倍力健身俱樂部僅有兩間俱樂部在紐約市營運。

從戰(zhàn)略市場定位理論求其敗因

一個在全國市場占有很大份額的領(lǐng)先企業(yè)怎么會損失如此之多的價值？根據(jù)我們的“戰(zhàn)略市場定位”理論，這是一味關(guān)注規(guī)模和擴張，卻采用了糟糕的戰(zhàn)略市場定位的結(jié)果。

很多傳統(tǒng)的商業(yè)理論提及企業(yè)利潤及其規(guī)模的關(guān)系，通常展示了同樣的結(jié)論，即：公司規(guī)模越大，經(jīng)驗越豐富，成本越低，利潤也就越高。因此企業(yè)必須不斷增加其市場份額，來獲得它不斷增長的投資回報。

但實際上，公司的市場份額并不高，但其利潤卻十分可觀。例如擁有新技術(shù)的公司，通常能在小的細分市場中擁有很高份額，即便其份額不高，也能獲得相對較高的利潤。另外，人們習(xí)慣于從總收入來看市場份額，但這過于簡單粗暴。

除了“大而全”、“小而精”之外，是否有其他選擇？倘若我們從戰(zhàn)略市場定位的角度來看，會得到不一樣的答案。

以汽車市場為例，如果我們將整個汽車市場看成100%，這便是看整體份額的方法。通過戰(zhàn)略市場定位的理論，我們把整個市場切分成不同的戰(zhàn)略細分領(lǐng)域。比如，把車分為豪華型和經(jīng)濟型。在豪華型汽車中，我們又將其分為高端跑車、中型客車、SUV、小型轎車、中型轎車等。切分市場的原因，在于不同的細分市場中針對的客戶群的采購要求、采購習(xí)慣、支付能力、更換頻率和采購目標(biāo)都完全不同，而它們決定了汽車的定價、渠道、營銷的區(qū)別。

因此，對于不同的汽車公司，就可能采用不同的策略，比如是集中精力將自己最強的車型做得最好，還是通過開發(fā)更多的車型、推出更多的產(chǎn)品來填滿市場上每一個空白，以此達到“人無我有，人有我優(yōu)”。對于后者有可能在總市場份額上占據(jù)較高的比例，但是如果將它所在的每個細分市場對該公司收入貢獻的大小進行加權(quán)平均計算，得出其加權(quán)平均的市場份額，就可能前者要差，這也會相應(yīng)地體現(xiàn)在兩家公司各自的利潤回報上。

“戰(zhàn)略市場定位”成為最終決定股東回報水平的一個重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)不能將整個市場劃定為戰(zhàn)略范圍，而是要將著眼點放于適合企業(yè)自身并有能力做好的細分領(lǐng)域。因此，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)能為企業(yè)提供更高效益和更大價值的戰(zhàn)略系統(tǒng)。企業(yè)需要尋找新的市場，但是新的市場必須符合一定條件才值得企業(yè)進入。企業(yè)在選擇不同市場，面臨眾多產(chǎn)品線，決定投入細分市場資源和精力的多寡時，都要仔細考慮其準(zhǔn)確的“戰(zhàn)略市場定位”。

以這一理論為依據(jù)，我們對倍力健身各階段的財務(wù)數(shù)據(jù)（見圖2）做逐項分析，可以直觀第看見公司的價值變化：

1.在第一列中可以看到，在只有一家俱樂部時，人工成本占了一個俱樂部營業(yè)收入的25%，房租占比15%。除此以外還有廣告與營銷支出，再加上折舊、其他經(jīng)營支出以及管理費用，單店的利潤很少能超過5%。

2.當(dāng)達到5家俱樂部時，就需要5倍數(shù)量的健身教練，5倍的前臺接待，等等。每一家店面還是需要相同的人力和租金投入，人工成本、房租、洗衣、清潔等其他支出的情況都類似，因此并不能獲得什么競爭優(yōu)勢。但廣告營銷費用則實現(xiàn)了節(jié)約，因為當(dāng)?shù)仉娨暸_的廣告全市都能看見，相當(dāng)于一份廣告為5家店做了宣傳；而假設(shè)5家店距離不遠，一個總經(jīng)理可以同時分管五家店，那么管理費用會較單店經(jīng)營同等水平降低20%。這樣一來，利潤可以上升到略高于10%。

3.如果達到區(qū)域市場參與者的級別，如擁有30個店面或類似規(guī)模的公司，同時仍然假設(shè)這些店面彼此相距不遠。由于規(guī)模變大，所以會更進一步攤薄廣告和營銷的費用。另外，還可以進一步降低公司的管理層人數(shù)，減少管理費用水平。結(jié)果利潤會從略高于10%上升至20%或更多，這時你做到了“小而精”。

4.現(xiàn)在考慮達到全國市場參與者的級別的情況，你在全國各地有150家店面，分散在很多個不同的地區(qū)。此時的經(jīng)濟效益會如何？在廣告和營銷方面你拿不到低價，因為你是在很多個不同的媒體市場上同時采購。你也無法節(jié)約管理費用，因為在每一個店面你都要派駐經(jīng)理。你仍然擁有的是較低的折舊，這歸功于規(guī)模設(shè)備采購。如剛才說過的一樣，設(shè)備采購上節(jié)約的費用不會太多，因為在你還是區(qū)域級參與者的時候就已經(jīng)拿到很高的折扣了?？梢姡昝嫔⒉荚诙鄠€地區(qū)的全國市場參與者的盈利能力實際上顯著低于一個強勢的地區(qū)級競爭者的盈利能力。很多這種“大而全”的企業(yè)并沒有享受到規(guī)模增加后的利潤提升，很遺憾地，倍力健身采取了這種模式；

5.假設(shè)最后一種情況，你的規(guī)模還是大約150家門店，但是集中分布在5個城市。此時情況會如何？同一城市的廣告和營銷上可以得到規(guī)模收益，但不同城市的廣告無法共享，此時必須從不同類型的媒體購買對應(yīng)的營銷服務(wù)。而設(shè)備，供貨商可能已經(jīng)給你最高的折扣。至于管理費用，一座城市的總經(jīng)理不能管理其他城市的門店，但你可以不斷復(fù)制區(qū)域市場的管理費用模式。當(dāng)從區(qū)域市場晉升為全國市場參與者的時候，你的公司仍保持強勁的盈利能力，雖然不會變得更高了。通過分析發(fā)現(xiàn)，如果你在占據(jù)優(yōu)勢的5個區(qū)域市場中每一個都開設(shè)了很多店面，那么以后你會獲得最佳總體經(jīng)濟效益。這就是我們所說的“大而精”了。

倍力健身隕落，昭示著一個真理：企業(yè)應(yīng)該追求的是大而精，并非大而全。一個優(yōu)秀企業(yè)，應(yīng)能確定適合企業(yè)的產(chǎn)品，恰當(dāng)?shù)剡M行自我診斷，明確資源投入的重點，在正確的戰(zhàn)略細分市場中尋找隱藏的價值，獲取競爭優(yōu)勢并轉(zhuǎn)化成強勁而持續(xù)增長的盈利。