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摘 要：本文從多元化經(jīng)營的角度，針對我國大中型企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀進行研究與分析。文章結(jié)合多元化經(jīng)營理論，分析我國大中型企業(yè)在戰(zhàn)略等選擇方面存在的問題，并針對存在的問題，提出有效的解決措施。

關(guān)鍵詞：多元化經(jīng)營；戰(zhàn)略選擇；經(jīng)營模式

中圖分類號：C93-03 文獻標識碼：A 文章編號：1009 — 2234（2017）07 — 0088 — 03

在經(jīng)濟全球化發(fā)展、開放式市場普遍盛行的二十一世紀，大中型企業(yè)想要謀求更廣闊的發(fā)展空間，獲取更豐厚的利潤，那已經(jīng)不能再像從前那般專業(yè)化一站到底了。在當下，許多企業(yè)都面臨著發(fā)展的拐點，是繼續(xù)進行本行業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)，實施專業(yè)化戰(zhàn)略，穩(wěn)步前進，又或者是跟隨大環(huán)境采取多元化經(jīng)營，實現(xiàn)自我增值，迎接新的挑戰(zhàn)。

多元化經(jīng)營是企業(yè)實現(xiàn)做大做強的一項新的戰(zhàn)略模式，同時還盛行于國內(nèi)外各大企業(yè)的戰(zhàn)略選擇過程中。各大中型企業(yè)為了自身的發(fā)展，謀求更加廣闊的進步空間，走上多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略的道路也是從求生存到謀發(fā)展的必然選擇。當然，在選擇多元化策略的同時不僅僅是制定了要將企業(yè)做大做強的戰(zhàn)略目標，在作出抉擇的同時也會面臨著許多未知的風險。

一、我國大中型企業(yè)多元化經(jīng)營現(xiàn)狀

當前，我國大中型企業(yè)所面臨的已不再是一個獨善其身就能平步青云的發(fā)展環(huán)境，呈現(xiàn)在我們眼前的是一個同行業(yè)之間、各行業(yè)之間、甚至是國內(nèi)外市場之間都處于緊密聯(lián)系的大背景下，尋求自我發(fā)展的一條必然途徑，同時還涉及到企業(yè)產(chǎn)業(yè)方向的選擇以及業(yè)務(wù)范圍的拓展各方面。在市場環(huán)境聯(lián)系日益密切，競爭也愈加激烈的今天，選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略并且成功的運行到今天必定有他的可取之處。

過去很多企業(yè)經(jīng)營方式單一、產(chǎn)品單一，這樣的經(jīng)營要承受行業(yè)風險以及國家投資調(diào)整風險。所以，大多數(shù)的企業(yè)會選擇增加自身的創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力，重組產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及企業(yè)經(jīng)營方式，打破產(chǎn)業(yè)之間的阻礙，向未知的行業(yè)與領(lǐng)方面拓展，在此進行多元化經(jīng)營是踏入新型行業(yè)，謀取自身不斷進步的必然結(jié)果。

二、我國大中型企業(yè)多元化經(jīng)營現(xiàn)存問題

進入21世紀以來，我們的人口數(shù)量及社會的發(fā)展等各方面都呈現(xiàn)快速發(fā)展的趨勢，我們國家乃至全球?qū)δ茉础⒒ぎa(chǎn)品的需求量逐漸增加，煤炭資源領(lǐng)域、化工領(lǐng)域等方面都存在相當程度的影響。煤化工產(chǎn)業(yè)在給人們平日的衣食住行帶來以及極大地方便，總之人們的舉手投足之間都已經(jīng)與煤化工產(chǎn)業(yè)緊緊相連。

然而，在大中型企業(yè)進行多元化經(jīng)營策略過程中也出現(xiàn)過經(jīng)營模式的管理缺乏統(tǒng)一、過激多元化的選擇以及為做好準備便及時進行多元化而落入了多元化的誤區(qū)。

（一）主營業(yè)務(wù)不穩(wěn)定

從企業(yè)現(xiàn)在發(fā)展的情況來看，為了自身的發(fā)展與擴張這一長遠目標看來，選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略也是必然趨勢。然而企業(yè)以現(xiàn)在的條件，發(fā)展還不是很穩(wěn)定，具備發(fā)展多元化的條件還不是很充分，卻選擇了實施多元化戰(zhàn)略的發(fā)展途徑，這樣勢必會影響企業(yè)以后的發(fā)展。

（二）缺乏核心競爭力

多元化經(jīng)營核心就在于企業(yè)是否能夠充分利用自身能力突破創(chuàng)新，而其中，重點在于企業(yè)在選擇這種戰(zhàn)略模式時是否具備核心競爭力，打敗市場中的其他競爭對手。很多企業(yè)對于技術(shù)的研發(fā)都還有待提高，企業(yè)制度尚未完善，組織效率低下，缺乏自己的技術(shù)研發(fā)能力，采取的多半是跟進戰(zhàn)略，向別人學習與借鑒，這樣嚴重缺乏競爭優(yōu)勢，在市場的大環(huán)境下容易被淘汰。

（三）急于擴張多元化

企業(yè)管理的成功與失敗直接影響了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)在選擇多元化戰(zhàn)略的同時，內(nèi)部與外部的管理就存在著不完善的問題。企業(yè)多元化經(jīng)營的進程不僅僅要求企業(yè)從橫向上來擴張與完善產(chǎn)品的多元化，同時，從縱向上也要求企業(yè)一層一層的逐級管理，這樣的橫向與縱向發(fā)展就要求企業(yè)在管理上的強化改革，然而企業(yè)在結(jié)構(gòu)上的重新部署與規(guī)劃實際也還存在問題。其中，在人員的管理方面，容易出現(xiàn)上下級傳達信息模糊的問題，而在進行績效考核時又會出現(xiàn)考慮不全面，考核不公平等問題。

（四）企業(yè)資金匱乏

多元化經(jīng)營要求企業(yè)管理者選擇合適的經(jīng)營方式，保證資源實現(xiàn)優(yōu)化配置，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，以及使得各項業(yè)務(wù)有序穩(wěn)定的進行。企業(yè)為完善多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，開始擴張公司規(guī)模，細分企業(yè)各部門，加大人力物力的投資，還擴充了龐大的機構(gòu)設(shè)置，資金花費較大。實際上，企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營時，就勢必會面臨資金方面的問題。

從企業(yè)的盈利性方面來看，企業(yè)通常情況下會從整體利益出發(fā)，一旦某部門資金出現(xiàn)吃緊的狀況時，企業(yè)就會將資金投放到無法及時周轉(zhuǎn)、入不敷出的部分，以此來維護企業(yè)的正常運營，但是這樣一來企業(yè)的整體盈利能力就會大大降低。

市場范圍的有限性還會導致融資困難，開發(fā)市場、新產(chǎn)品等一系列研發(fā)活動則會受到影響，這樣企業(yè)在進行多元化經(jīng)營的時也會出現(xiàn)停止滯后的情況。通常企業(yè)進入新的行業(yè)可供選擇的集資途徑多種多樣，比如說企業(yè)內(nèi)部集資、股票集資、國內(nèi)外貸款、政府提供相應(yīng)的政策鼓勵與支持等等。而我國的大多數(shù)主要依靠的是銀行貸款、政府支持等非股權(quán)融資，股票融資較少，尤其是國外股票市場融資更少。

（五）經(jīng)營策略選擇不當

很多大中型企業(yè)在選擇合適的發(fā)展戰(zhàn)略時，并不是直接否定了專業(yè)化經(jīng)營的發(fā)展道路，而隨著企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展與成功進入市場，獲得所從事領(lǐng)域的發(fā)展成就，舊模式下的經(jīng)營策略已無法滿足企業(yè)現(xiàn)階段的戰(zhàn)略目標，所以選擇多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略是必然之舉。但是企業(yè)當時只為尋求擴張戰(zhàn)略，急于求成，在基于主營業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)之上擴張出了另外一條多元化的相關(guān)業(yè)務(wù)。

很多大中型企業(yè)于發(fā)展多元化經(jīng)營策略的過程中，偏離了主營業(yè)務(wù)，開始從事一系列多元化的擴張，從企業(yè)內(nèi)部來看，進行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的確為企業(yè)的發(fā)展提供了機遇，但同時也超出了企業(yè)自身的發(fā)展能力，一方面大量擴張產(chǎn)業(yè)鏈，需要大量的資金運轉(zhuǎn)，容易導致企業(yè)陷入經(jīng)濟危機。

三、我國大中型企業(yè)多元化經(jīng)營解決對策

（一）發(fā)展主營業(yè)務(wù)，兼顧多元化

企業(yè)在發(fā)展多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，穩(wěn)步發(fā)展主營業(yè)務(wù)，同時在主營業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段，在這樣的基礎(chǔ)之上著手發(fā)展起來的多元化經(jīng)營，也就是說，企業(yè)要做到小的做精，大的做強，首先要以自身的核心競爭力為主，加強企業(yè)核心競爭力，在市場中形成自己的獨特地位，在完善自身獨特競爭力的基礎(chǔ)上再來不斷發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)的多元化。

所以，企業(yè)僅僅考慮產(chǎn)品多元化而忽視主營業(yè)務(wù)是不足以取得成功的，多元化經(jīng)營的發(fā)展要建立在發(fā)展穩(wěn)定同時還有一定競爭力的主營業(yè)務(wù)之上，因為企業(yè)的穩(wěn)定生存與主要的經(jīng)濟來源還是依靠主營業(yè)務(wù)來實現(xiàn)的，否則，就會出現(xiàn)竹籃打水一場空的局面。企業(yè)想要擴展企業(yè)業(yè)務(wù)，擴大企業(yè)規(guī)模，發(fā)展多元化經(jīng)營模式時，首先要考慮的就是企業(yè)主營業(yè)務(wù)的發(fā)展狀況，只有企業(yè)自身的主營業(yè)務(wù)在發(fā)展中形成一定的市場優(yōu)勢，具有核心競爭力，才能夠陸續(xù)統(tǒng)籌發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展，實施多元化經(jīng)營。

（二）培養(yǎng)核心競爭力

現(xiàn)如今要謀求發(fā)展則需要從觀念、理論、技術(shù)等方面進行改善，如多向別人學習的同時也需要融入自身的想法，不能盲目跟風，結(jié)合自身條件與政府政策提出相應(yīng)的解決方案。與此同時，還需要掌握核心能力與技術(shù)。企業(yè)進行多元化經(jīng)營應(yīng)該推廣與主營業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)程度較大的產(chǎn)業(yè)為主要方向，在此基礎(chǔ)上，發(fā)展和培養(yǎng)新型人才，形成自身獨特的發(fā)展。

1.發(fā)展創(chuàng)新意識，吸收新型人才

產(chǎn)品的創(chuàng)新程度高，科技含量大，這樣才能夠給企業(yè)帶來新的發(fā)展機遇與美好前景。然而技術(shù)的創(chuàng)新與企業(yè)實施人才戰(zhàn)略是密不可分的，只有培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識，聘請有資歷的人才，才能為企業(yè)贏得核心競爭力。因此，企業(yè)應(yīng)該和高等院校，科研院所進行合作，緊密的聯(lián)系高校人才，充分利用學校資源，加快形成自身特色的創(chuàng)新能力，投入到多元化的經(jīng)營中去，獲取自身的發(fā)展。

2.提高創(chuàng)新能力的培養(yǎng)

企業(yè)的核心表現(xiàn)在產(chǎn)品上，而產(chǎn)品的核心則體現(xiàn)在創(chuàng)新能力方面，在市場中判斷產(chǎn)品的好壞主要是從產(chǎn)品的技術(shù)含量以及創(chuàng)新性來體現(xiàn)，所以，企業(yè)從現(xiàn)階段從事的較窄的業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)向領(lǐng)域廣泛、產(chǎn)品種類豐富的多元化經(jīng)營發(fā)展時，也就意味著企業(yè)需要緊緊地抓住創(chuàng)新性這一特色，形成自身個性的專業(yè)技能，開發(fā)有價值的創(chuàng)新型產(chǎn)品。在企業(yè)進行多元化經(jīng)營時，務(wù)必研發(fā)以自身的獨特創(chuàng)新能力與市場需求互相聯(lián)系而形成的具有企業(yè)自我意識形態(tài)的獨一無二的創(chuàng)新技術(shù)，這樣，企業(yè)多元化經(jīng)營的實施才有足夠的動力推動企業(yè)進步。

3.建立長遠、系統(tǒng)的核心競爭觀念

企業(yè)的核心競爭力應(yīng)該是長期的，它的建立與發(fā)展也應(yīng)該是伴隨著企業(yè)長期存在的，所以，企業(yè)在確定了自身的發(fā)展目標之后，就應(yīng)該要貫徹和落實下去；同時，系統(tǒng)的核心競爭力體現(xiàn)在由最高管理層領(lǐng)導下所發(fā)布的，它是由高級管理層所制定的，而不是企業(yè)某一個部門或某一位工作人員提出的。

（三）穩(wěn)中求進，加強內(nèi)部管理

不斷擴大的多元化經(jīng)營，一方面帶來經(jīng)濟效益，另一方面則衍生出了管理方面的困難。因此，企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)則需要進行重新設(shè)計與調(diào)整，分析與制定符合多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的管理模式，重新開始設(shè)計與調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的管理模式，使得企業(yè)在管理過程中，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施能夠與企業(yè)現(xiàn)行的管理方式的穩(wěn)定有序的進行。在企業(yè)實施管理規(guī)劃時，需要根據(jù)戰(zhàn)略的選擇來設(shè)計與調(diào)整管理結(jié)構(gòu)的實行模式，在管理方面做到具體問題具體分析。

1.增強管理能力，分部管理

只有增強企業(yè)在管理方面的能力，提高企業(yè)管理水平，加大在日常工作中的管理力度，才能完成企業(yè)占領(lǐng)市場，實現(xiàn)利益最大化的戰(zhàn)略目標。首先要加強的是企業(yè)成本的管理，企業(yè)中流動資金如同生命中運行的血液，它推動著企業(yè)的運行和發(fā)展，促進企業(yè)項目的完善，工作的開始。其次還要重視產(chǎn)品質(zhì)量的管理，產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣決定企業(yè)的生命長短，消費者重視產(chǎn)品質(zhì)量，所以企業(yè)在管理產(chǎn)品質(zhì)量方面就需要滿足消費者的需求，加大管理力度，制定科符合要求的科學化、系統(tǒng)化的管理模式，加大產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)督，規(guī)范監(jiān)督人員的行為，制定完善的產(chǎn)品檢驗制度。

2.制定規(guī)范的多元化管理制度

現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部由于在多元化的實施下管理方式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)階段的發(fā)展需要了，要改變現(xiàn)如今的管理模式，則需要調(diào)整企業(yè)現(xiàn)階段的組織形式來適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展狀況，并且對于企業(yè)各個部門還需要制定規(guī)范化的管理制度，實行逐一管理。

（四）提高融資能力

資金問題一向是企業(yè)選擇多元化經(jīng)營成功與否的關(guān)鍵。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實行使企業(yè)進入未知的行業(yè)領(lǐng)域，也就意味著在未知的環(huán)境下，想要謀求發(fā)展則必須要有充足的資金來維持，這也是進入新行業(yè)時對企業(yè)提出資本、技術(shù)、原材料等的要求，所以提高融資能力極為迫切。

（五）堅持適度原則，選擇有效的經(jīng)營策略

根據(jù)相關(guān)研究表明，多元化經(jīng)營雖然能夠降低企業(yè)在市場交易中存在的風險，但是也為企業(yè)在發(fā)展過程中無形的增加了無法預(yù)知的危險。企業(yè)要想在競爭中獲得成功都必須在發(fā)展中把握適度原則，認真分析多元化產(chǎn)業(yè)，謹慎選取適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略模式，掌握好經(jīng)營過程中的“度”。在企業(yè)實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略中，面對強勁的競爭對手時，則更要掌握好這個“度”，而這個“度”就是判斷多元化經(jīng)營實施正確與否的標尺。

1.分析主營業(yè)務(wù)與相關(guān)產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度

產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度分析的主要內(nèi)容包括產(chǎn)品之間依賴程度的大小、其相互之間受影響程度的高低等。產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度越高，越有利于優(yōu)勢互補以及產(chǎn)品間資源的共享，同時也有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。所以，企業(yè)在進行多元化戰(zhàn)略選擇時，應(yīng)該從其主營業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)程度大的方向著手，隨之一步步的開始往產(chǎn)業(yè)相關(guān)聯(lián)程度低、產(chǎn)品間聯(lián)系較弱、差異化程度高的方向著手。

然而以上所說的多元化屬于企業(yè)剛進入多元化經(jīng)營時選擇的低度多元化，而這種戰(zhàn)略模式化解企業(yè)風險的能力有限，但若選擇增加多元化程度又會給企業(yè)帶來管理、資金、人員等方面的問題，所以，堅持適度原則，依據(jù)企業(yè)自身發(fā)展情況考慮業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性，使得企業(yè)形成各部門協(xié)同效應(yīng)，就可能規(guī)避新增業(yè)務(wù)所帶來的風險。

2.分析產(chǎn)業(yè)的發(fā)展形式

多元化經(jīng)營能夠為企業(yè)帶來降低風險增加經(jīng)濟效益的結(jié)果。但在企業(yè)運營過程中發(fā)展主營業(yè)務(wù)同時還兼顧多元化業(yè)務(wù)時，由于兩者間存在許多不同之處，這便讓企業(yè)無法輕松的運用過去的經(jīng)營方式，發(fā)展程度將會受到局限。發(fā)展多元化經(jīng)營的過程中很可能出現(xiàn)原有的市場開發(fā)過程、技術(shù)開發(fā)過程、產(chǎn)品銷售過程以及企業(yè)管理程序都無法適應(yīng)新的發(fā)展模式，從而導致企業(yè)經(jīng)營效率底下。所以，若想要從事多元化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展時，就一定要結(jié)合自身發(fā)展狀況，分析新業(yè)務(wù)的發(fā)展形式。

當企業(yè)想要開展多元化戰(zhàn)略時，首先要考慮進入產(chǎn)業(yè)的盈利情況，同時還需要對該產(chǎn)業(yè)的競爭環(huán)境進行考察，所以企業(yè)一旦決定進入該產(chǎn)業(yè)發(fā)展多元化戰(zhàn)略，則要盡快獲得競爭優(yōu)勢，發(fā)揮企業(yè)競爭力，降低進入新行業(yè)所帶來的無法預(yù)測的風險。

3.分析業(yè)務(wù)的發(fā)展前景與利潤水平

通常情況下，企業(yè)往往對產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景和風險預(yù)估的不確定性認真度不夠，由于大多數(shù)人都只看重現(xiàn)階段產(chǎn)業(yè)是否能夠帶來豐厚的利潤，然而片面的利潤率并不能代表以后的穩(wěn)定發(fā)展，因此，追求片面的利益容易導致企業(yè)盲目投資，最終造成企業(yè)破產(chǎn)等系列未知的后果。所以，企業(yè)不僅僅是要關(guān)注該產(chǎn)業(yè)當前的收益情況，同時還要關(guān)注產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景，做好長遠的發(fā)展規(guī)劃。

〔參 考 文 獻〕

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〔責任編輯：孫玉婷〕