最近，跨國并購正處于風(fēng)口浪尖上，銀監(jiān)會(huì)要求各家銀行排查萬達(dá)、海航集團(tuán)等數(shù)家企業(yè)的授信及風(fēng)險(xiǎn)分析，央視對(duì)蘇寧集團(tuán)收購多年巨虧的國際米蘭足球俱樂部提出了質(zhì)疑……

的確，一方面是中國企業(yè)羽翼漸豐，在全球市場尋找機(jī)會(huì)、配置資源已是大勢所趨；另一方面，迄今為止，跨國并購的成績單并不令人滿意。麥肯錫咨詢公司在今年4月5日發(fā)布了《中企跨境并購袖珍指南》。研究顯示，以當(dāng)初交易雙方定下的目標(biāo)是否得以實(shí)現(xiàn)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來看，約60%的交易，近300宗，約合3，000億美元，沒有為中國買家創(chuàng)造實(shí)際價(jià)值。

中國企業(yè)怎樣才能在跨國并購中獲得成功？本期我們要介紹一個(gè)中國企業(yè)跨國并購的模范生——萬豐集團(tuán)。萬豐集團(tuán)保持著非常好的跨國并購記錄，它在2013 年11月全資收購全球領(lǐng)先的鎂合金部件制造商加拿大邁瑞丁公司。2016年底，邁瑞丁的利潤達(dá)到2.92億元，是被收購前的十多倍。萬豐集團(tuán)派生出來的萬豐科技在去年3月收購了全球頂尖的弧焊機(jī)器人應(yīng)用系統(tǒng)服務(wù)商派斯林公司，本刊復(fù)盤了這個(gè)項(xiàng)目從收購前準(zhǔn)備、談判到收購后整合等全過程，相信會(huì)給大家很多啟示。

在我們看來，萬豐科技有幾點(diǎn)非常值得大家借鑒。第一是理性投資。在中國企業(yè)以前的并購案中，有相當(dāng)一部分是投機(jī)型投資或者沖動(dòng)型投資，一開始就埋下了失敗的種子。比如，國內(nèi)的儀表生產(chǎn)商華立集團(tuán)在2001年收購飛利浦位于美國的CDMA部門，以為搶到了一個(gè)機(jī)會(huì)，可以一步邁進(jìn)高科技產(chǎn)業(yè)，到最后以失敗告終。類似的案例不勝枚舉。其實(shí)，國外企業(yè)手里的好項(xiàng)目怎么會(huì)輕易出手？凡是愿意賣出的都是很難再玩得好的項(xiàng)目，接手方要掂量自己能不能注入新的元素，扭轉(zhuǎn)局面。

萬豐有非常清晰的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，對(duì)于并購對(duì)象有五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一、被購企業(yè)與自己戰(zhàn)略相符；二、被購項(xiàng)目有一定市場占有率，有品牌，有技術(shù)開發(fā)能力，是全球細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)跑企業(yè)；三、被購企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)要與自己契合，理念可以有差異，但價(jià)值觀必須一致；四、被購企業(yè)必須是贏利的，這樣才可能產(chǎn)出1+1>2的溢出效應(yīng)；五、價(jià)值和價(jià)格相符，價(jià)格是可控的，沒有嚴(yán)重偏離價(jià)值。在這次收購派斯林公司的最后報(bào)價(jià)環(huán)節(jié)，賣家抬高價(jià)碼，說若再加1，000萬美元就給你們。雖然國內(nèi)董事會(huì)已經(jīng)授權(quán)收購團(tuán)隊(duì)可以有這個(gè)加價(jià)額度，但收購團(tuán)隊(duì)兩三夜沒睡，模擬各方出價(jià)，決定咬住報(bào)價(jià)，只加200萬美元。最后綜合各項(xiàng)條件，還是戰(zhàn)勝了出價(jià)最高的競購對(duì)手。

第二是有效的整合策略。對(duì)于制造業(yè)國外收購，人們通常的想法是把國外的生產(chǎn)規(guī)模縮小，技術(shù)和產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到更有成本優(yōu)勢的中國。這種做法因?yàn)闇p少了當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)，會(huì)引起被收購企業(yè)員工的擔(dān)心和抵制。管理大師彼得·德魯克說，收購時(shí)要問的關(guān)鍵問題永遠(yuǎn)都是，我們能為新收購的企業(yè)貢獻(xiàn)什么？在萬豐科技并購派斯林的案例中，萬豐采取的是伙伴策略，允許派斯林完整保留原有的組織架構(gòu)，給予它自主的運(yùn)營空間。在有效協(xié)調(diào)下尋找降低成本或增加收入的活動(dòng)。比如原材料采購?fù)ǔＪ且粋€(gè)立竿見影的領(lǐng)域，萬豐并購派斯林后，啟動(dòng)全球供應(yīng)鏈采購計(jì)劃。派斯林在弧焊領(lǐng)域的知識(shí)和技術(shù)是萬豐最看重的，并購后公司就有計(jì)劃地派技術(shù)人員去學(xué)習(xí)。派斯林是北美的家族企業(yè)，缺少外部壓力，對(duì)精益生產(chǎn)和精細(xì)化管理缺乏概念，也沒有KPI考核指標(biāo)，萬豐在與他們溝通時(shí)，將自己多年積累的管理技術(shù)和管控體系輸出給他們。如今，派斯林有了更好的發(fā)展，業(yè)績上升，并在萬豐科技的支持下，要在墨西哥開設(shè)新工廠。此外，并購雙方在文化融合方面的求同存異也值得借鑒。關(guān)于這個(gè)案例的更多實(shí)踐，大家可以在《萬豐科技：跨國并購的模范生》細(xì)讀。

饒有意味的是萬豐科技董事長吳錦華對(duì)于這個(gè)并購案的評(píng)價(jià)：“我們現(xiàn)在還不能說派斯林這個(gè)并購項(xiàng)目是成功的，但至少?zèng)]有失敗。截至2017年6月，派斯林的業(yè)績增長率達(dá)到30%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。但是現(xiàn)在行業(yè)周期仍在上升波段，只有承受住了行業(yè)周期衰退，才算是一個(gè)小成功。成不成功，要留給時(shí)間來評(píng)判。至少也要三五年后才能得到驗(yàn)證，一切都剛剛開始……” 這才是一個(gè)企業(yè)家應(yīng)該秉持的心態(tài)，無論是并購，還是企業(yè)經(jīng)營的其他方面。