張宏+崔松

目前在諸多企業(yè)的項(xiàng)目投資管理中，存在普遍的如概算外或超概算追加過多、工程變更的審批權(quán)限和程序不明確、未有效組織項(xiàng)目財(cái)務(wù)決算、缺乏科學(xué)的投資項(xiàng)目后評估和考核機(jī)制等問題。本文以某集團(tuán)公司的項(xiàng)目投資管理為對象，對其投資管控模式、管控職責(zé)、流程等進(jìn)行了分析，針對存在的問題，提出了具體的優(yōu)化建議。

一、項(xiàng)目投資內(nèi)部控制管理現(xiàn)狀

（一）AAA集團(tuán)概況

AAA集團(tuán)專業(yè)從事汽車零部件產(chǎn)品的研發(fā)、采購、制造、銷售，以及貨物進(jìn)出口、技術(shù)進(jìn)出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)咨詢、投資管理等業(yè)務(wù)。注冊資本10.3億元，在全國多地?fù)碛?0家分、子公司，2家孫子公司及10家合資控股公司。目前在建項(xiàng)目（新生產(chǎn)線建設(shè)項(xiàng)目）8個(gè)，其中4個(gè)項(xiàng)目屬于試生產(chǎn)階段，3個(gè)項(xiàng)目處于建設(shè)階段，1個(gè)項(xiàng)目處于籌建階段。

（二）AAA集團(tuán)項(xiàng)目投資管控模式及管理架構(gòu)

分、子公司都為生產(chǎn)單元，不是管理層級的劃分，均由總部統(tǒng)一管理，分、子公司采購、銷售和人事大部分是集權(quán)管理：采購方面，五大主材及設(shè)備等統(tǒng)一由總部負(fù)責(zé)采購，分、子公司僅負(fù)責(zé)小額采購；銷售方面，總部與分、子公司均設(shè)置銷售部門，總部主要負(fù)責(zé)大客戶的銷售，分、子公司則負(fù)責(zé)零星小額銷售；人事方面，主要崗位均由總部委派或聘任。

公司產(chǎn)供銷主要由三大中心負(fù)責(zé)，供應(yīng)鏈中心（包括采購管理、倉儲管理、運(yùn)輸管理、廢品管理）、制造中心（包括生產(chǎn)計(jì)劃、工藝管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理、安全管理）和營銷中心（包括產(chǎn)品管理、核心客戶管理、銷售管理、客戶服務(wù)）。職能部門中心主要包括財(cái)務(wù)管理中心（包括財(cái)務(wù)管理部、會計(jì)核算部和資金部）以及董事會審計(jì)委員會下設(shè)的內(nèi)審部（實(shí)際歸財(cái)務(wù)總監(jiān)分管）、人事行政管理中心（包括行政部和人事部）、董事會秘書辦公室（包括戰(zhàn)略投資部、法務(wù)部和證券部）。

投資管理方面，總部成立投資管理委員會，委員長由主管工程的副總經(jīng)理、董事會秘書和財(cái)務(wù)總監(jiān)三人構(gòu)成。集團(tuán)的資金融資工作主要由總部資金部負(fù)責(zé)，各分、子公司負(fù)責(zé)配合總部完成融資工作。

集團(tuán)OA系統(tǒng)中基本只有通信及印章的使用審批程序，其他簽審程序都是采用紙質(zhì)單據(jù)，分、子公司報(bào)送審批，由分、子公司掃描后發(fā)送簽審。集團(tuán)ERP項(xiàng)目現(xiàn)有財(cái)務(wù)模塊、生產(chǎn)模塊、質(zhì)檢模塊、銷售模塊和采購模塊，ERP中尚未啟用項(xiàng)目模塊，投資管理流程基本不涉及信息系統(tǒng)。

（三）項(xiàng)目投資管理相關(guān)部門及職責(zé)

目前項(xiàng)目投資管理職責(zé)主要由總部相關(guān)部門承擔(dān)，有戰(zhàn)略投資部、財(cái)務(wù)管理部、工程部、法務(wù)部、資金部、內(nèi)審部等部門。

戰(zhàn)略投資部，隸屬于投資管理委員會成員董秘管理，主要參與工作：立項(xiàng)審核；概算的審核與控制；可行性研究報(bào)告的組織撰寫；投資和工程合同的審核（組織簽審）；投資款項(xiàng)支付的審核。

財(cái)務(wù)管理部，隸屬于投資管理委員會成員財(cái)務(wù)總監(jiān)管理，主要職責(zé)：年度預(yù)算的編制與考核；稅務(wù)；財(cái)務(wù)分析（內(nèi)部報(bào)告）；投資、收購、并購；募集資金管理；投資和工程合同的審核（組織簽審）；投資款項(xiàng)支付的審核等。

工程部，隸屬于投資管理委員會委員長管理，主要職責(zé)：主要為總部派出項(xiàng)目現(xiàn)場管理，按照項(xiàng)目駐點(diǎn)地參與管理，不在總部。

法務(wù)部，負(fù)責(zé)投資合同、協(xié)議等的法律審核，其部門職責(zé)主要包括：大額合同審查（2萬以上）；法律咨詢；重大投融資、并購等法律支持。

資金部，主要負(fù)責(zé)資金計(jì)劃的管理（月度資金計(jì)劃）、預(yù)算外合同的審批（預(yù)算內(nèi)合同不審批）；募集資金臺賬的登記；融資。

內(nèi)審部，主要負(fù)責(zé)每季度募集資金的檢查，部門主要職責(zé)包括：上市公司規(guī)范運(yùn)作；日常經(jīng)營的財(cái)務(wù)性規(guī)范檢查；公司內(nèi)部控制體系建設(shè)。

二、項(xiàng)目投資管理內(nèi)部控制調(diào)查分析

公司組建了以中介公司為核心，公司相關(guān)人員參與的項(xiàng)目組負(fù)責(zé)此次投資管理內(nèi)部控制的優(yōu)化工作。項(xiàng)目組主要通過問卷調(diào)查、現(xiàn)場訪談、制度研讀、文檔查看等方式，對公司投資管理內(nèi)部控制制度與流程進(jìn)行調(diào)研并擬定改進(jìn)方案。

（一）問卷調(diào)查

項(xiàng)目組針對性設(shè)計(jì)調(diào)查問卷9類，分別向公司總部和分、子公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門發(fā)放調(diào)查。問卷實(shí)際收回60份，對象為公司總部董事會成員，戰(zhàn)略投資部、財(cái)務(wù)管理部、內(nèi)審部和法務(wù)部成員，江蘇公司和廣東公司子公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部等相關(guān)人員。

（二）現(xiàn)場訪談

為了解公司投資管理流程現(xiàn)狀，項(xiàng)目組分別對公司總部以及下屬河南、湖北、廣西、廣東四個(gè)子公司進(jìn)行現(xiàn)場訪談和調(diào)研?？偛空{(diào)研主要訪談人員包括投資管理委員會主席、董事會秘書、戰(zhàn)略投資部部長及投資經(jīng)理、財(cái)務(wù)管理部部長、資金部部長、法務(wù)部部長、內(nèi)審部部長、生產(chǎn)計(jì)劃部部長、ERP項(xiàng)目組等人員。河南公司調(diào)研主要訪談人員包括龍口公司行政副總經(jīng)理、生產(chǎn)副總經(jīng)理、龍口籌建項(xiàng)目部經(jīng)理、現(xiàn)場工程管理人員、項(xiàng)目管理公司現(xiàn)場代表等人員。湖北公司調(diào)查主要訪談人員包括宜興公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、項(xiàng)目管理公司現(xiàn)場代表等人員。廣西公司調(diào)查主要訪談人員包括肇慶公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理等人員。廣東公司調(diào)查主要訪談廣西公司總經(jīng)理。

（三）制度研讀與文檔查看

項(xiàng)目組收集并研讀了公司在公司治理和組織架構(gòu)、對外投資、合同管理、募集資金、資金支出、人事管理、設(shè)備管理、子公司控制等方面制度和控制程序38項(xiàng)，并查看投資管理執(zhí)行過程中形成的立項(xiàng)報(bào)告、概算報(bào)告、招投標(biāo)、工程變更、檔案、合同、會計(jì)憑證等相關(guān)資料。

（四）現(xiàn)狀評估與方案研討

在完成每一階段現(xiàn)場調(diào)研后，項(xiàng)目組組織內(nèi)部研討，對公司投資管理流程的制度設(shè)計(jì)和執(zhí)行現(xiàn)狀進(jìn)行梳理，分析和評估流程存在的主要問題，再從問題的影響及如何解決問題的角度出發(fā)，結(jié)合最佳實(shí)踐，研討優(yōu)化方案。

三、項(xiàng)目投資管理內(nèi)部控制問題分析

（一）投資管理整體層面問題

權(quán)責(zé)界定不清晰。對于總部各職能部門之間以及總部與分、子公司之間，在投資管理活動的職責(zé)權(quán)限的界定不清晰，導(dǎo)致管理職責(zé)的交叉或者空白。

投資范圍界定不明確。沒有明確界定戰(zhàn)略投資部所管理的投資范圍，戰(zhàn)略投資部作為投資項(xiàng)目的主要日常管理機(jī)構(gòu)，在這些投資項(xiàng)目中具體負(fù)責(zé)哪些類型的投資活動目前沒有清晰的界定。

授權(quán)不合理，審批流程冗長復(fù)雜。公司規(guī)?？焖贁U(kuò)張后，沒有及時(shí)評估現(xiàn)有審批權(quán)限的合理性，目前公司在投資管理過程中，各項(xiàng)目概算內(nèi)合同評審和款項(xiàng)支出（除日常管理費(fèi)用外）都需要經(jīng)過至少11項(xiàng)審批，且審批周期長。

沒有建立規(guī)范的工程項(xiàng)目制度/流程。各項(xiàng)目在工程建設(shè)過程中管理程序缺乏規(guī)范，隨意性較大，如部分工程在開工建設(shè)幾個(gè)月后才完成概算的編制工作，也有工程在尚未開展設(shè)計(jì)前已經(jīng)完成概算的編制工作，項(xiàng)目管理主要依靠經(jīng)驗(yàn)和摸索，而沒有通過規(guī)范的制度流程進(jìn)行明確。

簽審流程信息化程度較低。目前投資管理流程中信息化程度較低，審批流程是紙質(zhì)單據(jù)簽審，大量紙質(zhì)單據(jù)簽審流轉(zhuǎn)降低了投資管理流程的效率。

（二）投資管理控制環(huán)節(jié)問題

無正式的投資戰(zhàn)略或規(guī)劃。公司目前沒有形成明確的或者正式的投資戰(zhàn)略或規(guī)劃。

未能充分發(fā)揮職能部門投資決策支持作用。目前，職能部門在投資決策過程中未能充分發(fā)揮專業(yè)決策支持作用，投資決策依據(jù)的可行性研究不深入，可行性研究報(bào)告流于形式，細(xì)化的可行性研究報(bào)告多為項(xiàng)目立項(xiàng)完成后，出于信息披露的需要而編制或委托編制。

形式性簽審或重復(fù)性簽審。審批環(huán)節(jié)存在形式性簽審或重復(fù)性簽審，無法發(fā)揮審批環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)防控作用，也降低了投資管理的效率效果。如項(xiàng)目立項(xiàng)經(jīng)總裁辦公會決策通過并出具紀(jì)要后，仍需要再經(jīng)各部門及領(lǐng)導(dǎo)簽審確認(rèn)；生產(chǎn)線投資項(xiàng)目和項(xiàng)目中的設(shè)備采購，都需要單獨(dú)經(jīng)過立項(xiàng)簽審程序。

功能性變更過多。沒有建立規(guī)范的初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)審查程序，部分項(xiàng)目在建設(shè)過程中項(xiàng)目組對設(shè)計(jì)的功能性變更過多，如裝修材料的換用、花壇的位置變動等原本可以在前期設(shè)計(jì)審查時(shí)發(fā)現(xiàn)的問題，這些變更實(shí)際影響了工程進(jìn)度和工程造價(jià)。

概算外或超概算追加過多。沒有建立規(guī)范的項(xiàng)目概算編制與審查程序，項(xiàng)目概算的編制主要是在以前項(xiàng)目上修改或憑經(jīng)驗(yàn)判斷。在實(shí)際建設(shè)過程中，單項(xiàng)超概算或概算外過多，同時(shí)部分項(xiàng)目概算在工程建設(shè)已經(jīng)過半后才完成編制工作，弱化了項(xiàng)目概算對建設(shè)的控制作用。

工程變更的審批權(quán)限和程序不明確。項(xiàng)目建設(shè)過程中的工程變更的審批權(quán)限和程序，主要由工程管理人員或現(xiàn)場負(fù)責(zé)人自主把握是否需要進(jìn)一步上報(bào)總部領(lǐng)導(dǎo)審批，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、授權(quán)和程序。

未有效組織項(xiàng)目財(cái)務(wù)決算。沒有有效組織財(cái)務(wù)竣工決算并委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行審計(jì)。

關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)信息傳遞不及時(shí)。投資項(xiàng)目部分關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)信息未能及時(shí)傳遞至戰(zhàn)略投資部。

缺乏科學(xué)的投資項(xiàng)目后評估和考核機(jī)制。公司制度規(guī)定的投資后評估職責(zé)在戰(zhàn)略投資部，不能保證后評估的獨(dú)立性，實(shí)際執(zhí)行中也沒有開展投資后評估和考核工作。

四、項(xiàng)目投資管理內(nèi)部控制優(yōu)化對策

（一）制定優(yōu)化方案

優(yōu)化方案是項(xiàng)目組從內(nèi)部控制角度深入分析目前所出現(xiàn)的問題及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)后，在集團(tuán)管控和內(nèi)部控制理論的指導(dǎo)下，通過對比分析投資管理流程最佳實(shí)踐，并結(jié)合公司投資項(xiàng)目特點(diǎn)、組織架構(gòu)和人力資源現(xiàn)狀，針對所存在的問題而提出的改進(jìn)方案。項(xiàng)目組在進(jìn)行優(yōu)化時(shí)的思路主要為：“以解決實(shí)際問題為導(dǎo)向，以明晰權(quán)責(zé)權(quán)限為基礎(chǔ)，以抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)為重點(diǎn)，以規(guī)范流程建設(shè)為手段，以完善考核制度為保障。”同時(shí)立足于公司當(dāng)前內(nèi)部控制環(huán)境，又著眼于公司未來發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）提出優(yōu)化措施

針對上述問題，在明確投資管理流程適用范圍的基礎(chǔ)上，首先對總部與下屬分子公司的權(quán)責(zé)進(jìn)行界定，依照業(yè)務(wù)流程，對于項(xiàng)目的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)歸屬總部管理。其次，在此基礎(chǔ)上，再將總部的權(quán)責(zé)在總部各部門之間進(jìn)行分配和調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的項(xiàng)目投資效果。

調(diào)整投資管理流程適用范圍。

將生產(chǎn)經(jīng)營期間不影響產(chǎn)能的固定資產(chǎn)投資，調(diào)整出投資管理范圍，按照制造中心設(shè)備管控程序或固定資產(chǎn)管控程序進(jìn)行管理。調(diào)整后投資管理包括：生產(chǎn)線投資，新生產(chǎn)線投資，現(xiàn)有生產(chǎn)線擴(kuò)容、遷移或影響產(chǎn)能的技術(shù)改造等；一般土建工程，包括新建、擴(kuò)建廠房、房屋建筑等土建工程項(xiàng)目；收購、并購。

明確總部與分、子公司投資管理流程管控重點(diǎn)。

加強(qiáng)總部投資規(guī)劃與決策工作，各職能部門在總裁辦公會決策前，對立項(xiàng)報(bào)告進(jìn)行簽審或評審；總部在項(xiàng)目實(shí)施過程中的管控重點(diǎn)以概算控制為主，加強(qiáng)對關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制，弱化總部在項(xiàng)目實(shí)施過程中的工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全等方面的管理職責(zé)；加強(qiáng)分、子公司（項(xiàng)目組）和工程管理部雙方對項(xiàng)目現(xiàn)場管理的監(jiān)督職責(zé)，以及對監(jiān)理單位、項(xiàng)目管理公司等中介機(jī)構(gòu)監(jiān)督職責(zé)的再監(jiān)督；完善總部投資后評估管理，對投資執(zhí)行過程、效益、作用和影響進(jìn)行系統(tǒng)的、客觀的分析和總結(jié)，形成PDCA管理的閉環(huán)。

調(diào)整相關(guān)職能部門或機(jī)構(gòu)職責(zé)。

投資管理各階段歸口管理職責(zé)。根據(jù)部門職責(zé)延續(xù)化、管理專業(yè)化原則，以及依據(jù)項(xiàng)目前、中、后分段管理的基本思路，項(xiàng)目投資各階段歸口管理職責(zé)定位如下：戰(zhàn)略投資部歸口管理投資規(guī)劃和決策階段工作，同時(shí)負(fù)責(zé)工程建設(shè)階段管理（以概算控制為主）；在工程建設(shè)階段，工程管理部歸口管理土建工程建設(shè)，制造中心負(fù)責(zé)生產(chǎn)線設(shè)備配置及生產(chǎn)線安裝調(diào)試的最終驗(yàn)收，供應(yīng)鏈中心負(fù)責(zé)主要生產(chǎn)設(shè)備的采購；內(nèi)審部管理投資后評估工作。

調(diào)整投資管理委員會、工程管理人員職責(zé)。

界定投資管理委員會為總裁辦公會決策前的預(yù)審機(jī)構(gòu)；恢復(fù)工程管理部設(shè)置，將工程管理人員對土建工程的監(jiān)督管理職責(zé)顯性化：一是現(xiàn)行將工程管理人員歸屬投資管理委員會管理的方式，虛化了其對土建工程過程的歸口管理職責(zé)，從現(xiàn)實(shí)情況看，總部職能部門存在對項(xiàng)目建設(shè)過程中的土建工程部分，應(yīng)當(dāng)歸屬誰進(jìn)行管理的疑惑，因?yàn)橥顿Y管理委員會不是常設(shè)機(jī)構(gòu)，投資管理委員會成員也是由工程管理負(fù)責(zé)人、董事會秘書、財(cái)務(wù)總監(jiān)組成，若將土建工程過程的歸口管理職責(zé)劃歸投資管理委員會管理，在一定程度上表明董事會秘書、財(cái)務(wù)總監(jiān)也應(yīng)當(dāng)對項(xiàng)目建設(shè)過程中的土建工程相關(guān)管理負(fù)責(zé)；二是將工程管理人員歸屬投資管理委員會管理，并將土建工程部分管理職責(zé)歸入投資管理委員會的方式，也會導(dǎo)致投資管理委員會定位的模糊，即將其定位為投資管理委員會為總裁辦公會決策前的預(yù)審機(jī)構(gòu)，對投資管理的把關(guān)，或者定位為對項(xiàng)目建設(shè)過程中的土建工程相關(guān)管理機(jī)構(gòu)，即審核和管理定位。綜上所述，基于專業(yè)化管理的角度以及各職能部門職責(zé)能夠更加日?；颓逦?，恢復(fù)工程管理部設(shè)置歸口管理土建工程部分。

調(diào)整投資管理流程職責(zé)。

戰(zhàn)略投資部：新增組織擬定投資規(guī)劃、參與投資后評估等；將立項(xiàng)報(bào)告的組織編寫調(diào)整為審核立項(xiàng)報(bào)告；調(diào)整項(xiàng)目建設(shè)過程中合同評審和款項(xiàng)支付的審核權(quán)限；加強(qiáng)研究并提出投資機(jī)會、組織或委托對項(xiàng)目概算的審核等職責(zé)。

工程管理部：加強(qiáng)參與投資決策支持，包括投資立項(xiàng)過程中工程建設(shè)方案的建議與測算，以及參與新建項(xiàng)目的選址與談判職責(zé)；弱化工程管理部對初步設(shè)計(jì)圖和施工圖的審查職責(zé)，加強(qiáng)總部和項(xiàng)目組在審查中的參與責(zé)任；弱化工程管理部在土建工程施工現(xiàn)場管理、質(zhì)量驗(yàn)收中的職責(zé)，加強(qiáng)項(xiàng)目組的參與和監(jiān)督。

制造供應(yīng)鏈中心：新增參與擬定投資規(guī)劃、參與初步設(shè)計(jì)審查、參與投資后評估等。明確并加強(qiáng)參與投資立項(xiàng)報(bào)告的編寫，負(fù)責(zé)主要原輔材料供應(yīng)條件的管理職責(zé)。

財(cái)務(wù)管理部：新增參與投資后評估職責(zé)；明確并加強(qiáng)參與投資立項(xiàng)報(bào)告的編寫，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)評價(jià)部分職責(zé)；調(diào)整項(xiàng)目建設(shè)過程中合同評審和款項(xiàng)支付的審核權(quán)限等管理職責(zé)。

資金部：調(diào)整項(xiàng)目建設(shè)過程中款項(xiàng)支付的審核權(quán)限等管理職責(zé)。

法務(wù)部：明確并加強(qiáng)參與控股項(xiàng)目的合資協(xié)議談判，以及收購與并購項(xiàng)目、境外項(xiàng)目的法律盡職調(diào)查及股權(quán)談判職責(zé)。

內(nèi)審部：新增進(jìn)行或委托第三方中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行竣工財(cái)務(wù)決算審計(jì)、組織進(jìn)行投資后評估工作等職責(zé)；加強(qiáng)組織或委托對投資管理流程內(nèi)部控制情況進(jìn)行檢查職責(zé)。

分、子公司（項(xiàng)目組）：新增審批權(quán)限范圍內(nèi)的工程變更、配合投資后評估工作等職責(zé)；加強(qiáng)參與初步設(shè)計(jì)審核，參與施工圖紙審核，組織編制項(xiàng)目概算，參與土建工程質(zhì)量、進(jìn)度和安全的現(xiàn)場監(jiān)督管理，參與單項(xiàng)工程、竣工質(zhì)量驗(yàn)收等職責(zé)；調(diào)整項(xiàng)目建設(shè)過程中合同評審和款項(xiàng)支付的審核權(quán)限。

調(diào)整投資管理流程權(quán)限。

目前公司在投資管理過程中，各項(xiàng)目概算內(nèi)合同評審和款項(xiàng)支出基本是無論金額大?。ǔ粘９芾碣M(fèi)用外）都需要經(jīng)過至少11項(xiàng)審批，且審批周期長，審批權(quán)限已經(jīng)不適應(yīng)公司規(guī)模的快速擴(kuò)張，會降低投資管理效率。

工程變更的權(quán)限調(diào)整：預(yù)算金額在50萬元及以下的變更，由分、子公司現(xiàn)場負(fù)責(zé)人（總經(jīng)理）批準(zhǔn)；預(yù)算金額在50萬元以上但在500萬元及以下的變更，由投資管理委員會主席批準(zhǔn)；預(yù)算金額在500萬元以上但在1000萬元及以下的變更，由總裁辦公會批準(zhǔn)；預(yù)算金額在1000萬元以上的變更由董事長批準(zhǔn)。對總部采購設(shè)備類以外的合同評審，在概算內(nèi)且在20萬元及以下的放權(quán)分、子公司總經(jīng)理，簽訂的合同每周備案。對自有資金的款項(xiàng)支付，一是將董事長審批權(quán)限調(diào)整至與募集資金一致，金額在2000萬元以上；二是對概算內(nèi)20萬元以下的資金支付放權(quán)分、子公司現(xiàn)場負(fù)責(zé)人（總經(jīng)理）負(fù)責(zé)。

項(xiàng)目組提出的權(quán)限調(diào)整為，公司可根據(jù)管理和業(yè)務(wù)需要，自行進(jìn)行調(diào)整，但調(diào)整應(yīng)把握以下原則：調(diào)整應(yīng)以不影響管理的效率與效果為前提；調(diào)整應(yīng)以控制風(fēng)險(xiǎn)為目標(biāo)，具有實(shí)質(zhì)意義；可以采取先小額授權(quán)、后大額授權(quán)的方式逐步推進(jìn)。

調(diào)整投資管理流程。

投資規(guī)劃環(huán)節(jié)，要求戰(zhàn)略投資部定期組織擬定投資規(guī)劃；工程設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，在設(shè)計(jì)院完成初步設(shè)計(jì)后，由項(xiàng)目組發(fā)起，工程管理負(fù)責(zé)人組織各專業(yè)工程師、制造中心、項(xiàng)目組（必要時(shí)也可以邀請其他分、子公司）共同對初步設(shè)計(jì)進(jìn)行評審；工程變更環(huán)節(jié)，明確各類變更標(biāo)準(zhǔn)的審批權(quán)限和程序；安裝調(diào)試驗(yàn)收環(huán)節(jié)，生產(chǎn)線安裝調(diào)試的最終驗(yàn)收由總部制造中心審批；中介機(jī)構(gòu)選聘環(huán)節(jié)，中介機(jī)構(gòu)選聘由項(xiàng)目組組織比選、投資管理委員會選定；合同評審和款項(xiàng)支付環(huán)節(jié)，調(diào)整總部與分、子公司之間的權(quán)限；工程概算環(huán)節(jié)，增加委托第三方中介機(jī)構(gòu)對工程概算進(jìn)行審核；財(cái)務(wù)決算環(huán)節(jié)，增加內(nèi)審部進(jìn)行或委托進(jìn)行財(cái)務(wù)決算審計(jì)，并最終由總裁辦公會審議批準(zhǔn)；投資后評估環(huán)節(jié)，要求內(nèi)審部在項(xiàng)目正式投產(chǎn)一年后組織進(jìn)行投資后評估。

項(xiàng)目組根據(jù)調(diào)整意見，完善了公司項(xiàng)目投資管理權(quán)限表；制定了一級制度《對外投資管理制度》，二級制度《投資管理辦法》和《工程項(xiàng)目管理辦法》；設(shè)計(jì)了《投資規(guī)劃業(yè)務(wù)流程》《投資立項(xiàng)業(yè)務(wù)流程》《工程設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程》《工程招標(biāo)業(yè)務(wù)流程》《土建工程業(yè)務(wù)流程》《設(shè)備安裝調(diào)試業(yè)務(wù)流程》《建設(shè)項(xiàng)目采購業(yè)務(wù)流程》《建設(shè)項(xiàng)目合同簽訂業(yè)務(wù)流程》《建設(shè)項(xiàng)目資金管理業(yè)務(wù)流程》《工程造價(jià)業(yè)務(wù)流程》《投資后評估業(yè)務(wù)流程》等，對投資管理中的重要控制環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)范，將控制措施制度化與流程化。