1994年到1998年，我在北大無線電系念書。大四時(shí)，我和同學(xué)一起做了個(gè)搜索引擎爬蟲軟件，開始在北京和上海賣。

這是我第一次觸網(wǎng)。然而當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)上對(duì)這一產(chǎn)品需求不多，創(chuàng)業(yè)失敗。不太成功的經(jīng)歷，讓我初步了解了創(chuàng)業(yè)是什么。

后來互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)暴，我做了一個(gè)網(wǎng)站——鯊?fù)w壇。由于很多人都是奔著最大的機(jī)會(huì)——門戶網(wǎng)站去的，做互聯(lián)網(wǎng)的垂直行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較小。

最熱門的商業(yè)模式往往有著最大的競(jìng)爭(zhēng)和最高的淘汰率。當(dāng)時(shí)我就在看什么容易做活：首先要能短時(shí)間內(nèi)獲得高關(guān)注率，創(chuàng)業(yè)者證明自己的機(jī)會(huì)只有半年到九個(gè)月，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)不能慢工出細(xì)活。

當(dāng)時(shí)最火的幾個(gè)領(lǐng)域：IT有很多人在做；社會(huì)新聞?dòng)休^大政策風(fēng)險(xiǎn)；娛樂掙錢不容易。最后是體育，體育有很強(qiáng)的能力獲得關(guān)注，相對(duì)而言政策風(fēng)險(xiǎn)是最低的，同時(shí)，當(dāng)時(shí)最火的門戶網(wǎng)站新浪的諸多頻道里，體育流量靠前且吸引金主。因此我們選擇了體育作為切入點(diǎn)。我們?cè)趩我黄奉惡芸炀妥龅搅祟I(lǐng)域的老大。

在準(zhǔn)備第二輪融資時(shí)，市場(chǎng)上每個(gè)人都在談風(fēng)險(xiǎn)投資，我們就覺得有問題。網(wǎng)站一分錢也沒掙，其他門戶網(wǎng)掙錢也少。我們認(rèn)為資本對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的容忍已經(jīng)到了盡頭，眾多互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)行了并購(gòu)，我覺得市場(chǎng)走到頭了，因此最后選擇讓人收購(gòu)了這個(gè)網(wǎng)站。

每個(gè)企業(yè)都避不開的問題

2004年，最熱的上市公司是Google。排名第一的搜索領(lǐng)域是醫(yī)療和金融，然后是旅游，接著是娛樂和汽車。還是類似的分析方法，醫(yī)療的風(fēng)險(xiǎn)很高，金融當(dāng)時(shí)在中國(guó)受到高度監(jiān)管；娛樂看起來好，但收入主要來源于色情和賭博；汽車平臺(tái)在一些大型門戶網(wǎng)站上已經(jīng)做得很好，我們?cè)僮隹臻g太小——后來證明我這個(gè)判斷是錯(cuò)的。

旅游很好，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)能夠?qū)β糜巫龃笮偷闹貥?gòu)，信息業(yè)務(wù)、排名業(yè)務(wù)在旅游行業(yè)中作用巨大。

最后我們選擇了旅游業(yè)，創(chuàng)辦去哪兒網(wǎng)，經(jīng)過一番努力，去哪兒上市了。

上市后虧得厲害，每季度大概兩到三億。為什么資本能接受虧損？如果你還不是市場(chǎng)第一，或者哪怕你是市場(chǎng)第一，你的業(yè)務(wù)增速和你的收入增速能夠保證在60%以上，并且在一段時(shí)間內(nèi)是虧損的，是可以接受的?？梢运阋幌?，如果你維持在60%以上的增速，大概兩年你能夠把整個(gè)的業(yè)務(wù)翻2.5倍左右，四年能翻6-7倍，這個(gè)證明如果業(yè)務(wù)規(guī)模始終在高速增長(zhǎng)的情況下，你的投入是非常有效的。

如何讓自己處于一直增長(zhǎng)的狀態(tài)？

這就關(guān)系到潛在市場(chǎng)了。每個(gè)企業(yè)都有必要想一想這個(gè)。高增長(zhǎng)階段要清楚，增長(zhǎng)盡頭在哪。至少在當(dāng)前的產(chǎn)品和策略下，增長(zhǎng)的盡頭在哪里？畢竟增長(zhǎng)不是沒有盡頭的。

如果增速注定在潛在市場(chǎng)上，那不可能再長(zhǎng)期維持超過 60% 以上的增速，這樣你再跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn)來贏得市場(chǎng)策略就顯得毫無意義了。

反過來就涉及到領(lǐng)先和落后策略的問題了。為什么去哪兒能夠在攜程六年以后成立，仍能夠?qū)y程造成威脅？一個(gè)最大的問題，就是攜程根本性地算錯(cuò)了潛在市場(chǎng)，這也是現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司所存在的問題。

這個(gè)具體指什么？

所以我認(rèn)為公司一旦進(jìn)入高增長(zhǎng)階段，看你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，一定要把潛在市場(chǎng)定義在一個(gè)恒定的、相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)上，而不要定義在高速變動(dòng)的市場(chǎng)上。

在一個(gè)高速變動(dòng)的市場(chǎng)，如果你是 No.1，這聽起來非常爽，而實(shí)際上蘊(yùn)藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槿绻袌?chǎng)本身突然加速了，你的商業(yè)策略、模式很可能是會(huì)發(fā)生根本變化。還有一種糟糕的情況是，這個(gè)商業(yè)模式從另外一個(gè)角度起來，他根本就跟你原來的商業(yè)模式不是一條路徑，但最后卻屬于相同的訴求。

你現(xiàn)在的業(yè)務(wù)還有沒有在未來三年都保持住100%的或者至少60%以上增速的機(jī)會(huì)。如果你看到現(xiàn)在的商業(yè)模式在市場(chǎng)，已經(jīng)快要到最終階段了，策略就會(huì)完全不一樣。比如你看到你所在的市場(chǎng)，已經(jīng)接近50%的市場(chǎng)占有率了，那么你就要看是否能盈利了，你需要壓縮成本、做成本控制，并且提前做準(zhǔn)備。如果你還是想保持一個(gè)高增長(zhǎng)，你就需要考慮解決相同的根本性問題，有沒有什么替代方案，有沒有什么相同的臨近市場(chǎng)的擴(kuò)張性來解決根本性、基本性的需求，只有你把這些問題想清楚了，你才能采取一個(gè)不同的策略。

搶占市場(chǎng)的終局

很多人都說要打價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)榭梢阅檬袌?chǎng)份額，實(shí)際上很多公司死在這。

追求市場(chǎng)份額永遠(yuǎn)是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)，要想清楚，當(dāng)你開始爭(zhēng)奪某個(gè)市場(chǎng)時(shí)，有個(gè)“終局游戲”的概念。如果你占據(jù)這個(gè)市場(chǎng)70%-80%的份額，你要想想這個(gè)市場(chǎng)最關(guān)鍵的資源是什么，有哪些資源是不具備擴(kuò)張性的，有哪些是具備相當(dāng)高的獨(dú)占性的。

比如旅游業(yè)，典型的就是座位資源和酒店資源，酒店不可能高速擴(kuò)張，是獨(dú)占性的資源。內(nèi)容生意，版權(quán)就是獨(dú)占性資源，把關(guān)鍵的獨(dú)占資源拿到，這樣才能保證生意模式長(zhǎng)期可持續(xù)。

需要獨(dú)占資源時(shí)，要分階段，可能有5%的時(shí)候，你對(duì)獨(dú)占資源或者某些資源有一個(gè)進(jìn)入性，你至少可以用它；當(dāng)你有25% 的時(shí)候，你對(duì)這個(gè)某種獨(dú)占資源你可能有一定的控制力；當(dāng)你對(duì)某些市場(chǎng)份額達(dá)到50%的時(shí)候，你可能對(duì)某一些獨(dú)占資源有完全的掌控力，具有一定的排他性。每一個(gè)市場(chǎng)的格局都是不一樣的。

對(duì)所處的潛在市場(chǎng)要想清楚，哪些是獨(dú)占資源，這些獨(dú)占資源你需要多少市場(chǎng)份額，才能夠從量變到質(zhì)變；這幾個(gè)點(diǎn)要畫出來，然后價(jià)格戰(zhàn)也好，大投入推進(jìn)也好，公司整個(gè)的推進(jìn)都是有一個(gè)非常明確的階段性目標(biāo)的。

如果你把計(jì)劃制訂的非常清楚，當(dāng)你加速，就不要做“添油戰(zhàn)術(shù)”，有很多公司看著是虧錢換增速，但其實(shí)是完全沒有意義的。

當(dāng)你有個(gè)非常明確的目標(biāo)：我今天的市場(chǎng)份額是5%，我認(rèn)為到了15%的時(shí)候我就需要把這個(gè)資源、使用權(quán)限進(jìn)行量變，當(dāng)有非常清晰計(jì)劃的時(shí)候，應(yīng)該制定的一個(gè)戰(zhàn)書方案：用最短的時(shí)間，一把錢砸下去，一次性達(dá)到15%，馬上打樁把這個(gè)資源給鎖掉。

所以說虧錢的速度不是一個(gè)線性增長(zhǎng)，而是階梯性、臺(tái)階式的，這樣才是比較好的方案。當(dāng)你要開始虧錢的時(shí)候要虧得越多越好，虧得越快越好，因?yàn)檫@樣，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能夠防范。當(dāng)你已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)的時(shí)候立刻要止損，然后打樁把資源給占住。endprint

當(dāng)你占住了以后，別人再搶市場(chǎng)份額你可以等一等，為什么呢？

你掌握20%市場(chǎng)，別人進(jìn)入，你防不了。游戲節(jié)奏是要自己控制的，價(jià)格戰(zhàn)不要被別人拖著走。你不知道別人的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，如果別人一打你就反擊這是不行的，所有的價(jià)格戰(zhàn)都要主動(dòng)發(fā)動(dòng)，千萬不要被動(dòng)。

發(fā)動(dòng)前你要想清楚：

1.戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，階段性要的市場(chǎng)份額是多少，多少量你可以鎖資源，到了這個(gè)點(diǎn)之后怎樣鎖資源；

2.要做這件事，時(shí)間的摩擦力是什么，是不是短期內(nèi)就直接占住了，還是天生是慢慢的過程。在時(shí)間容忍的情況下，以最快的速度獲到市場(chǎng)份額，然后立刻收手。這個(gè)是我覺得打價(jià)格戰(zhàn)一個(gè)非常重要的要素，這樣你才能控制??；

3.想清楚回程票在哪。開始計(jì)劃得很好，對(duì)手也打價(jià)格戰(zhàn)，你可能就達(dá)不到這個(gè)市場(chǎng)份額了，這時(shí)候你要想明白，還需要有一個(gè)退出計(jì)劃。

比如計(jì)劃是季度把市場(chǎng)份額打到十個(gè)點(diǎn)上，然后把資源占住。打兩個(gè)禮拜一看，進(jìn)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如想的，要立刻撤。

很多公司擴(kuò)張期最后死了，就是因?yàn)楣忸櫫耸袌?chǎng)份額，沒注意鎖資源，沒有退出策略。哪怕打到60%的份額，只要一停，馬上跌到30%，這沒意義。

很多公司從盈利到虧損，是可以一下子把公司打垮的，一個(gè)始終虧損的公司反而不容易被打垮，為什么呢？當(dāng)一個(gè)公司盈利了一段時(shí)間后，你公司的內(nèi)控和管理會(huì)發(fā)生很多變化，你會(huì)開始控成本。

公司經(jīng)過一、兩年的盈利之后，尤其是上市后，你的整個(gè)思維方法會(huì)變成是以盈利為驅(qū)動(dòng)，要保盈利的時(shí)候，財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)的發(fā)言權(quán)會(huì)越來越大，時(shí)間越長(zhǎng)，公司里一些比較激進(jìn)的人會(huì)離開，相對(duì)做事情穩(wěn)妥的人會(huì)留下來整個(gè)公司的基因就發(fā)生了變化。所以這個(gè)虧不是人人都會(huì)虧的，虧損也是一種技巧。

企業(yè)管理心得

第一點(diǎn)：拍磚文化

對(duì)于公司決策、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力，任何員工都有權(quán)力在組群里公開批評(píng)，被批評(píng)者可以辯駁。

這是很反映人性的：是否扭曲事實(shí)，邀功、推諉責(zé)任；能否提出切實(shí)可行的方案，還是夸夸其談；是勇于承擔(dān)責(zé)任，還是推卸責(zé)任；以及能否對(duì)自己的結(jié)果負(fù)責(zé)。

這個(gè)過程幫公司提純了企業(yè)文化，最優(yōu)秀、有想法的員工通過凸顯出來。物色新管理人員時(shí)，我會(huì)非常關(guān)注在組里公開講話的人，沉默的管理者是不會(huì)提拔的。想要晉升就需要強(qiáng)烈表達(dá)自己觀點(diǎn)的意愿，還要經(jīng)得起大家的辯駁。

第二點(diǎn)：公開批評(píng)

我鼓勵(lì)員工最大范圍內(nèi)散發(fā)出自己的觀念，叫“大聲說話”。去哪兒有很多郵件組，如果對(duì)你的上級(jí)有批評(píng)，應(yīng)該讓更多的人知道。我們鼓勵(lì)公開批評(píng)，原因是在公開批評(píng)的過程中會(huì)引發(fā)很多的思辨，讓大家對(duì)事物的把握更清晰，同時(shí)給其他人以警示。

我們要求大家“遇到批評(píng)三不問” ，不問動(dòng)機(jī)、不問層級(jí)、不問態(tài)度。遇到批評(píng)很多人會(huì)想你是不是想踩我一腳，或者你夠不夠資格，在去哪兒，只要是基于事實(shí)，就可以批評(píng)。并且我們不要求每個(gè)人都是語言藝術(shù)家，既要批評(píng)到位，又要讓被批評(píng)者有面子，那是不可能的。

讓新員工適應(yīng)這種文化很困難，但又是很好的企業(yè)文化篩選器。去哪兒新員工離職率非常高，但工作滿一年以后，離職率在2%以下。

第三點(diǎn)：因人設(shè)事

所有管理模式完全取決于個(gè)人能力的最大化，我們相信互聯(lián)網(wǎng)公司最重要的是人本身。一個(gè)人如果能在自己非常熟悉的環(huán)境中，既有興趣，又發(fā)揮自己的能力，他所創(chuàng)造的價(jià)值是普通員工的一百倍。

去哪兒的每個(gè)小組都是組長(zhǎng)自己招聘，有很強(qiáng)的個(gè)人色彩，但去哪兒從來沒有出現(xiàn)亞文化，是因?yàn)楫?dāng)公司最高層級(jí)的文化非常健康、強(qiáng)壯時(shí)，就可以消滅任何亞文化。

第四點(diǎn)：A招A，B招C

我們非常關(guān)注一個(gè)新員工進(jìn)來以后有沒有能力拉隊(duì)伍。A級(jí)別的員工往往招聘A級(jí)別的員工，因?yàn)樗麄兪桥笥?；B級(jí)別的員工往往招聘C級(jí)的員工，因?yàn)樗憩F(xiàn)自己的管理能力。能夠招進(jìn)來優(yōu)秀的員工，首先意味著他的職業(yè)素養(yǎng)得到認(rèn)可；其次，意味著他在過去的職業(yè)生涯中誠(chéng)實(shí)可靠，才有朋友、優(yōu)秀的員工投奔他。

第五點(diǎn)：建模管理

管理過程中，我們需要加強(qiáng)機(jī)構(gòu)的智慧。去哪兒有明確的打卡制度，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)平均的工作時(shí)間長(zhǎng)的話，意味著需要增加人員，如果時(shí)間短，我們會(huì)分析是不是需要重新安排工作。 包括每個(gè)部門和每個(gè)產(chǎn)品都要對(duì)自己的業(yè)務(wù)建立價(jià)值模型和數(shù)量模型來跟蹤和判斷自己的行為。

第六點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)吞并

企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模時(shí)，一定會(huì)出現(xiàn)破壞性的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最重要的判斷是：與其讓別人殺掉自己，不如自己殺掉自己。

去哪兒內(nèi)部吞并是非常強(qiáng)烈的，基層員工、普通經(jīng)理可以吞并高層團(tuán)隊(duì)。所有人拿的都是期權(quán)和股份，即使被吞并也心平氣和。

第七點(diǎn)：可控的創(chuàng)新

我們?cè)陉P(guān)鍵崗位上設(shè)計(jì)流程控制，創(chuàng)新輸出的內(nèi)容必須穩(wěn)定、符合標(biāo)準(zhǔn)。一旦創(chuàng)新成功，就會(huì)形成新的關(guān)鍵崗位，并通過監(jiān)控經(jīng)過流程的活躍度來判斷該流程是否需要改進(jìn)或廢棄。

我們鼓勵(lì)一些優(yōu)秀員工適度跳流程，跳流程往往會(huì)得到比流程更好的效果，如果永遠(yuǎn)遵循流程就意味著喪失創(chuàng)新。

第八點(diǎn)：沖突的管理

很多時(shí)候問題不能在一夜之間解決掉，就需要戰(zhàn)術(shù)性的放棄的，能夠不斷的妥協(xié)，我認(rèn)為是整個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。最終來講公司是個(gè)人的代表，一個(gè)公司最頂尖的10個(gè)、20個(gè)人，他們的智力水平和妥協(xié)能力其實(shí)代表著公司的能力。

第九點(diǎn)：知情的悲觀

如果最初的事實(shí)是錯(cuò)，那么在討論一大圈之后，包括中間所有的討論，甚至最后的決策全都是錯(cuò)的。所以在溝通時(shí)，要密切關(guān)注最初自己的輸出要有事實(shí)核對(duì)，同時(shí)你接收信息時(shí)也要有事實(shí)核對(duì)。

其次，把一件事情快速抽象化、模型化，才能夠讓整個(gè)公司的運(yùn)作的效率提升?；谀Ｐ蛯?duì)事物進(jìn)行價(jià)值判斷，并根據(jù)價(jià)值排優(yōu)先級(jí)，到底什么重要、什么次要。

首先要知情，然后要懷疑，最可怕的是對(duì)事情保持盲目的樂觀。endprint