裘雪瓊

轉(zhuǎn)型農(nóng)業(yè)的契機(jī)出現(xiàn)在2 0 1 0年底，聯(lián)想成立現(xiàn)代農(nóng)業(yè)公司佳沃。兩年后的夏天，我從聯(lián)想中國區(qū)消費(fèi)筆記本事業(yè)部總經(jīng)理一職離開，調(diào)任至佳沃負(fù)責(zé)水果事業(yè)部的投資和運(yùn)營管理。

第一次去青島藍(lán)莓農(nóng)場，我穿的是西服皮鞋，四五十歲的農(nóng)場作業(yè)人員一看，還以為來了一位村干部。我在城市出生、長大，15歲上大學(xué)，20歲進(jìn)入聯(lián)想集團(tuán)工作。直到31歲前，都沒有任何一點(diǎn)農(nóng)業(yè)勞作經(jīng)驗(yàn)。

為了消除距離感，我脫了西服外套，解開領(lǐng)帶，把襯衫袖子、西服褲腳一卷，光著腳坐在地上，作業(yè)人員抽煙，我也抽煙，慢慢就打開了一些話題。那天，當(dāng)我第一次踩到泥土里時，心里只有一個念頭：得趕緊干活，人家都在地里干了10年，我還沒干過，一定超過他們。

我們家有經(jīng)商氛圍。父親做了30多年生意，我在1997年念大二時就嘗試賣通訊設(shè)備。我們運(yùn)營了一個9字頭的地方尋呼臺，同學(xué)只要買一年的尋呼服務(wù)，就免費(fèi)送他們一臺輕巧漂亮的廣東產(chǎn)的尋呼機(jī)。到了大三大四，我們還兼賣手機(jī)。這筆生意做大了，連校外的供貨商都找我們拿貨。

農(nóng)業(yè)和工業(yè)是兩種生產(chǎn)方式，也是截然不同的生活方式。當(dāng)時我要招人，常常被一些在工業(yè)生產(chǎn)管理上有豐富經(jīng)驗(yàn)的候選人拒絕。他們說，與你共事也好，做現(xiàn)代農(nóng)業(yè)也好，我都特別樂意，但就一點(diǎn)，我不習(xí)慣沒有星巴克。那會兒，我真想找星巴克談?wù)?，需要滿足什么條件，哪怕我自個兒掏錢在農(nóng)場所在的縣城開一家也行。

但我自己適應(yīng)得很快。我和一個搭檔承包了半畝地，種了200多棵藍(lán)莓樹、獼猴桃樹，翻耕土地、挑選樹苗、下地種植、水培管理，枝條修剪，每一個步驟都親手操作。遇到具體問題了，我找老師，一位來自智利的果樹專家交流、解決。

采摘藍(lán)莓的時候我特別高興。藍(lán)莓結(jié)果需要三周左右，我看著它們從一個個小綠包，慢慢變粉，再慢慢變紫變大，那種心情有點(diǎn)類似于你戀愛、結(jié)婚、孕育baby、迎接baby出生，很喜悅，很有成就感。采摘完了，我挑了一個又大又好的丟進(jìn)嘴巴，感覺是我嘗過的最好吃的藍(lán)莓。

兩年多時間里，我從農(nóng)業(yè)種植的門外漢逐漸變?yōu)榘雮€專家，對于農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條升級也積累了觀察思考，總結(jié)起來就是八個字——“供需兩旺，流通不暢”。我認(rèn)為不是農(nóng)民生產(chǎn)不出好的農(nóng)產(chǎn)品，而是這些農(nóng)產(chǎn)品的價值能否有效傳遞給消費(fèi)者，傳遞之后是否能反哺農(nóng)業(yè)，促使優(yōu)質(zhì)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)得到回報、擴(kuò)大再生產(chǎn)。

我和聯(lián)想時期的老搭檔曾斌一起創(chuàng)辦每日優(yōu)鮮的初衷，就是在農(nóng)產(chǎn)品的流通領(lǐng)域做一些產(chǎn)業(yè)升級，讓它成為連接供給側(cè)、需求側(cè)升級的橋梁。

正式做每日優(yōu)鮮是在2014年底。那時已經(jīng)涌現(xiàn)了一批生鮮電商，也有電商巨頭進(jìn)軍生鮮領(lǐng)域，但我們還是找到了清晰的商業(yè)模式定位：在消費(fèi)升級浪潮中，為追求品質(zhì)和便捷的中國新女性，提供又快又好的買菜服務(wù)。

最初的辦公地點(diǎn)在北京望京SOHO附近的小區(qū)，一間200多平方米的Loft。第一天，創(chuàng)業(yè)的18個人開了一整天會，互相熟悉、確定工作內(nèi)容，晚上大伙兒去喝了一頓大酒。

一開始，我們依托微信商城展開銷售，2015年初研發(fā)了獨(dú)立App，依靠用戶的社交口碑傳播。2015年6月16日，我們搞了一次大促：所有貨品打五折，還發(fā)起辦公室3.5元起的微團(tuán)購。沒想到那次大促變成了一場迄今為止我們所遇到的最大危機(jī)。訂單飆升、倉庫爆倉、物流癱瘓，收不到貨的用戶不斷打來電話，但我們那時的客服沒有那么多帶寬，電話進(jìn)不來，有些用戶甚至覺得，你這公司是不是騙子公司，買的東西收不到貨。

我們一時陷入了惡性循環(huán)，連政府也介入了。我和曾斌只能分頭行動，他一周之內(nèi)去了三趟工商局，我那一周都待在南六環(huán)的大興分選中心滅火。我把需要配送的單子量化分?jǐn)偟矫總€配送員身上，每天兩次集中看數(shù)據(jù)，掌握配送進(jìn)度。大概兩周后，滯后的貨品都送出去了。

通過這件事我意識到，在生鮮這樁高頻、廣眾、低單價、輕決策的生意中，做幾次大促意義不大，還不如實(shí)打?qū)嵃衙恳粏畏?wù)做細(xì)做好。做生鮮電商，說一千道一萬，最大的痛點(diǎn)就是冷鏈物流。如果冷鏈物流的成本、時效、體驗(yàn)都拼不過線下購買，用戶自然不愿在線上消費(fèi)。而冷鏈與物流，前者成本可能是25元，后者成本是極為低廉的5元，所以我們再聚焦于冷鏈，大量應(yīng)用成熟的冷庫技術(shù)，形成分選中心+冷藏車+前置倉的冷鏈配送模式。

前置倉相當(dāng)于一個小型多溫冷庫，有冷凍倉、冷藏倉、常溫倉。這樣的前置倉在很多商業(yè)區(qū)、社區(qū)形成密集網(wǎng)絡(luò)，剩余的最后一公里我們用時間冷鏈，即依賴短時間來進(jìn)行保鮮，保證兩小時內(nèi)送至用戶手中的貨品是完好新鮮的。

我家里常常吃有機(jī)蔬果，從運(yùn)營有機(jī)蔬果農(nóng)場的朋友處訂購。其實(shí)，品嘗有機(jī)蔬果也算我工作的一種延伸。我會請?zhí)珟兔ψ鰷y評，例如口感好不好，種類搭配走不走心，然后我向朋友反饋這些意見，再實(shí)地考察種植基地，評估他們的供應(yīng)能力。等測評做完了，我就打算把朋友發(fā)展為供應(yīng)商，將那些過關(guān)的有機(jī)蔬果品類上新到每日優(yōu)鮮。

我常在朋友圈曬一句話，“奶奶去了一輩子菜場，媽媽逛了半輩子超市，我上每日優(yōu)鮮，500款生鮮2小時達(dá)”。

隨著代際變化的逐步完成——85后組建家庭，90后開啟類家庭模式，95后乃至00后慢慢步入社會——年輕一代正成長為農(nóng)產(chǎn)品消費(fèi)主力軍。這加速了生鮮電商的發(fā)展步伐，我們離爆發(fā)期越來越近。

這兩年挺關(guān)鍵。整個行業(yè)從進(jìn)入階段邁入快速發(fā)展期，每個耐住性子打磨產(chǎn)品、商業(yè)模式的競爭者都狹路相逢，殘酷的洗牌不可避免。誰爆發(fā)速度最快，誰行業(yè)份額最多，誰就能在行業(yè)格局趨于穩(wěn)定后，找到一方還算舒適的成長空間。

2017年1月，我們完成了C輪1億美元融資。這筆錢將注資到上游供應(yīng)鏈生態(tài)體系與社區(qū)冷鏈網(wǎng)絡(luò)的完善升級中。這兩件事都不是短期內(nèi)就能見效的——農(nóng)業(yè)的研發(fā)迭代周期本身就慢，基礎(chǔ)冷鏈的鋪設(shè)也需要一兩年的投入——但它們又是具備長期價值的。做“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)”得有個好心態(tài)，不急功近利。我們不高估近兩三年的變化，也不低估未來五到十年的變化。endprint