王曉榮+王建中+薛群英

摘 要：當前，全球油氣行業(yè)在低谷徘徊，供應寬松局面短期難以緩解，國際油價反彈乏力。一邊是“跌跌不休”的價格，一邊是低迷的消費，在油價寒冬中，中國國內(nèi)大型油企紛紛采取措施降本增效、開源節(jié)流。

關鍵詞：班級績效管理系統(tǒng) 作用 煉化企業(yè)

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2017）07（b）-0180-03

1 實施背景

中國石油煉化企業(yè)目前是“前有標桿、后有追兵”，各企業(yè)盈利能力不均衡，強烈的危機感促使煉化企業(yè)查找自身短板，加大核算考核力度，精準考核，激發(fā)潛能、激發(fā)活力：學習先進經(jīng)驗，研究增效措施，在創(chuàng)效方面要利潤。而內(nèi)涵式發(fā)展就成為效益增長的主要方式，這就要通過內(nèi)部管理和生產(chǎn)技術環(huán)節(jié)的深入挖潛來實現(xiàn)；發(fā)掘內(nèi)部潛能和科技轉化為生產(chǎn)力的過程漫長，需要通過加強管理縮短周期，快速實現(xiàn)；基層運行管理需要調整提升，這些都歸結為更需要把管理創(chuàng)新作為提高效益的主要途徑。

煉化企業(yè)的基層（車間、班組、裝置、工廠）是實現(xiàn)市場用戶需求的生產(chǎn)現(xiàn)場基本組織，是生產(chǎn)經(jīng)營任務的主要承擔者，抓基層就是抓產(chǎn)生效益的直接環(huán)節(jié)。近年來，中石油各煉化公司相繼建成DCS、PHD、MES等信息系統(tǒng)，建成了所屬生產(chǎn)裝置實時數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)和公司主干網(wǎng)，擁有比較完整的成本核算的動態(tài)計量數(shù)據(jù)和質量分析數(shù)據(jù)，為實現(xiàn)實時數(shù)據(jù)庫與關系數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)應用的整合創(chuàng)造了很好的條件。但利用率不高，各系統(tǒng)獨立運行，自成體系，數(shù)據(jù)不能共享，管理人員為應對各系統(tǒng)需要進行大量重復性工作。整合這些信息，為生產(chǎn)運行和分析提供直接支持是實施班組績效管理系統(tǒng)的重點。

一流企業(yè)要有一流的現(xiàn)場，一流的基層。為全面規(guī)范和提升車間、班組的管理水平，促進降本增效和運行控制，引導、激發(fā)員工工作積極性創(chuàng)造性，有必要利用各煉化公司現(xiàn)有數(shù)據(jù)庫，借助信息集成方法，轉換基層管理模式到以成本控制和績效考核為中心，研發(fā)、優(yōu)化、整合一套適合石油石化基層裝置、班組的一體化管理體系。

2 班組績效管理系統(tǒng)作用

基于成本控制與績效管理集成的基層一體化管理體系是以建立國有煉化企業(yè)適應市場競爭的基層為己任，在“一心四維”上著力構建，即以適應市場、降本增效為中心，以車間管理轉型、制度流程化、信息集成、激發(fā)員工改進為四個維度，在不增設施投資不增人（因效率提高可減人）情況下，將車間、班組實物型生產(chǎn)中心轉變?yōu)橐猿杀究刂坪涂冃Ч芾頌橹骶€的競爭型現(xiàn)場，將以人為本落實到轉變生產(chǎn)和操作思維、激發(fā)全員有積極性有條件參與管理、改進生產(chǎn)上，將基層現(xiàn)場各項工作流程化、制度化并信息集成化；通過整合組織、業(yè)務流程、管理制度、信息資源、人力資源、物力資源、管理資源、技術資源，集成生產(chǎn)參數(shù)、成本指標、設備工況、人本和管理信息、環(huán)境及質量要求等信息，集成管理理念、管理職能要素、管理方法、管理技術方法，實現(xiàn)工作實時自動可控化、崗位培訓自行化、記錄臺帳電子化等管理重構，依托現(xiàn)有信息系統(tǒng)，借助IT技術，構造市場導向、成本拉動、績效推動、管理互動、生產(chǎn)和人力共同進步的車間一體化管理平臺（Cost @ Performance Management System ，簡稱CPMS），推行和引導主動管理、精心操作、系統(tǒng)聯(lián)動，滿足科學有序組織生產(chǎn)的要求，滿足搭建溝通橋梁，建立和諧、高效、進取的人際關系和生產(chǎn)團隊的要求，滿足精益生產(chǎn)、精細管理，不斷提高“三基”工作水平，拓展降本增效空間的要求。

3 班組績效管理系統(tǒng)預期目標定位

（1）通過班組核算及全員績效管理系統(tǒng)，促進員工成本控制意識和素質的提高。實現(xiàn)成本控制過程化、可視化。班組員工由事后被動參與，變?yōu)榧皶r主動參與，不斷提高成本導向作用和班組精心操作水平。

（2）建立基層績效管理的先進模式。責任指標細化量化，保證績效考核的科學性和合理性，基層績效管理的改進，發(fā)揮績效考核導向、正向激勵作用，提高職工的積極性，發(fā)掘員工的主人翁意識，促進管理與技術改進。

（3）推進基層管理效率的不斷提升。實時數(shù)據(jù)的分析應用，全過程跟蹤操作和管理行為，精細受控，日清日結，限時鎖定的提醒模式帶來工作方式轉變，避免“管、做”分離現(xiàn)象，最大限度地整合車間日常工作。

（4）體現(xiàn)員工績效考核的“三公”原則。消除人為干擾，均衡處理“軟、硬”指標的同一量化和統(tǒng)一考核問題，提高考核及時性、客觀性和公正性。

（5）班組績效管理信息系統(tǒng)是以“班組核算為基礎、績效考核為中心，獎金兌現(xiàn)為結果”的車間一體化管理平臺。系統(tǒng)將各個層級考核指標體系細化、量化、規(guī)范化，實現(xiàn)工作流程標準化、動態(tài)化和網(wǎng)絡化；把車間的各類指標層層分解落實到個人，實現(xiàn)過程控制和日清日結的動態(tài)管理；對車間及班組的所有崗位和個人進行全員、全要素、全過程績效考核評價，實現(xiàn)全員獎金“公平、公正、公開”發(fā)放。

4 班組績效管理系統(tǒng)作用

（1）轉變管理模式，整合組織系統(tǒng)，轉變觀念和認知模式，優(yōu)化人力資源配置，確立成本控制與考核的責任主體。

（2）簡化流程和制度，規(guī)范管理模式，優(yōu)化控制基礎，提供準確考核標準。

①分析和優(yōu)化業(yè)務流程。從有利于運行、流程優(yōu)化和制度執(zhí)行出發(fā)，診斷、剖析影響降本增效的非技術要素包括日常管理空白、脫節(jié)、無效、浪費性重復、冗繁、無人負責、有負責人難履行職責等問題，采取新編、清除、簡化、整合、分解等措施改進業(yè)務流程，刪減不增值和低效流程，精簡功能相近流程，合并碎片化流程。

②整合、梳理管理制度。組織總結和提升管理標準，量化、細化管理要求，增強制度的執(zhí)行內(nèi)容要素，去繁就簡，提高實用性，結合發(fā)現(xiàn)的制度問題，整合、梳理串聯(lián)小事項為大事項、整合平行的不同專業(yè)管理要求為綜合執(zhí)行等一體化管理法，盡力提高制度的系統(tǒng)性、綜合集成力和可執(zhí)行性，使流程高效化、潛在流程制度化、模糊流程清晰化。基層車間在公司、廠級制度基礎上進一步完善了車間各項管理制度，做到行為有考核、考核有標準，同時可兌現(xiàn)到績效考核細則，按成本與生產(chǎn)指標相互轉換雙可控修訂了基層成本核算控制制度，同時，集成精簡了交接班、巡檢、質量控制、工藝技術管理、培訓與練兵、設備維護保養(yǎng)、企業(yè)文化建設等類別制度，使各項工作的依據(jù)更充分了，績效考核標準更統(tǒng)一，職工可隨時從班組計算機中查詢制度、工藝規(guī)程、PI圖、操作法、事故預案、績效考核等規(guī)定，無須到處找紙質文件。endprint

（3）深化車間成本中心定位，抓住關系聯(lián)接、指標轉換這一關鍵，再造成本核算控制流程，提高市場導向下的基層成本控制力。

以可控的變動成本為重點，提升核算對班組生產(chǎn)的指導性。雖然，班組的變動成本數(shù)據(jù)不完全等于財務意義上的成本數(shù)據(jù)，但其指導生產(chǎn)、優(yōu)化操作、控制成本的作用反而大幅度有效提高。我們把成本核算和控制的重點放在班組可控的變動成本上，通過成本分析建立班組成本核算模型，抓住產(chǎn)量、運行指標和單耗等實實在在掌握在班組手中的指標，動態(tài)調整和控制成本，減少跑冒滴漏，并實行班組經(jīng)濟核算往“上”與公司月度考核掛鉤，往“下”與基層“三基工作”緊密結合。

（4）核算結果與績效考核聯(lián)系，建立精細管理控制體系，實施零基正向激勵，提高考核公信力，激發(fā)員工潛力。

①融入“科學管理、規(guī)范操作、公平考核”，以“干什么、管什么、算什么、考評什么”為原則，突出成本與生產(chǎn)過程綜合控制及質量、安全、環(huán)保、技術經(jīng)濟等指標的關聯(lián)、分解、轉換，顯化、量化班組的業(yè)績，以績效考核為杠桿，促進改進提升。

②實行零基考核，發(fā)揮正向激勵作用。以前員工認為做錯事即扣分，為了不扣分不如少做事，干的不如看的和不干的。加分制即采用每個月工作從零開始，每做對一件事都會獲得考核加分的激勵政策，只要積極參與，多做多得分，全面全程考評，打破了以往以滿分為基礎的倒考核（以扣分為多）形式，變處罰負激勵機制為正向激勵機制，消除了員工抵觸情緒，調動了職工參與改進的積極性，減少了以前事后考核模式的主觀回憶判斷影響，提高考核即時性。

（5）崗位培訓自動化。系統(tǒng)中專門設計了培訓模塊，培訓計劃、培訓材料、崗位練兵、培訓記錄等項目內(nèi)容，根據(jù)分類收錄所有題型（單選、多選、判斷、問答等）供自測自培訓（系統(tǒng)隨機出題員工自測），利用局域網(wǎng)實現(xiàn)網(wǎng)絡培訓、網(wǎng)上測試，輕松、方便、快捷。運行平穩(wěn)時間，職工在當班期間可利用空隙輪流上機自學、抽題自測；班組間、員工間就操作經(jīng)驗、技巧進行交流、提問、研討、分享，調動了職工自培積極性，工作時間得到更有效的利用。

5 實施效果

5.1 促進了基層員工成本控制意識和能力的提高

實時數(shù)據(jù)庫支持下的全成本車間、班組經(jīng)濟核算，真正把車間成本控制的職責交還給了車間，提高了員工成本控制意識和能力，發(fā)揮了成本對生產(chǎn)的指導作用，從根本上改變了過去平時隨意干、月底干完才算的粗放型生產(chǎn)和成本管理局面，達到了成本在生產(chǎn)實施過程中隨時監(jiān)控，生產(chǎn)運行經(jīng)濟性管理成為可能，初步營造了“人人講成本，人人算成本，人人降成本”的文化氛圍，建立起了“全員、全過程、全要素”的成本管理新格局。員工們深刻體會到：“關心成本就是關心自己，參與成本核算，就是提高自己，重視成本核算就是重視生活質量”。員工們心中裝著效益，手中握著成本，真正體會到了把職業(yè)當事業(yè)，把企業(yè)當家業(yè)的幸福。

5.2 改進了基層績效管理

對照車間所建立的績效考核模型，自動采集信息，根據(jù)預設（可動態(tài)修改指標名稱、控制區(qū)間）的評價標準，自動測量、分析和對比生產(chǎn)運行狀況和成本指標，消除人為和時間因素干擾，自動對工作任務和KPI等指標進行量化考核，且績效考核過程和結果全部上網(wǎng)，均衡處理了“軟、硬”指標的同一量化和統(tǒng)一考核問題，大大提高了考核及時性、客觀性和公正性，發(fā)揮了績效考核導向、正激勵作用。

5.3 兩層減負

對員工操作過程和業(yè)務管理過程實施一體化的“全員、全要素和全過程”評價和監(jiān)控，全天候的績效管理避免了“管、做”分家現(xiàn)象，最大限度地整合了車間、班組日常工作，取消紙質記錄，節(jié)約了印刷費用，促進兩層減負。

5.4 知識共享的培訓管理功能改變了在崗培訓方式，題庫訓練和及時出題訓練、考試成為現(xiàn)實

培訓管理模塊的開發(fā)，為長期以來難具體化的崗位培訓提供了便利和可能，使在崗培訓成為現(xiàn)實，崗位相互提問并點評，討論激烈；疑問或心得可以通過系統(tǒng)相互探討或分享，實現(xiàn)了培訓管理電子化，調動了職工自培積極性，工作時間得到更有效地利用。

5.5 溝通更直接有效，促進車間班組競賽順利開展。

只要能上公司內(nèi)網(wǎng)，就可查看班組記事，不受地點、時間限制，方便、快捷，系統(tǒng)的投用使職工對車間生產(chǎn)和管理類的信息了解更加全面，溝通更加及時。班組績效管理系統(tǒng)不僅是車間班組一體化管理平臺，也是車間OA（辦公自動化）系統(tǒng)，通過開展班組績效管理系統(tǒng)，創(chuàng)建了一個車間管理與交流互動的良好平臺，為調動員工的工作積極性、主動性，增強班組的凝聚力，提煉團隊精神，員工及班組通過系統(tǒng)即時查明工作缺失，及時自我整改，發(fā)現(xiàn)問題及時與管理技術人員溝通，不把管理矛盾推到月底，提高考核實效性，加強了班組管理。通過班組競賽凝聚班組成員對本班組的責任心、形成各個班組之間的競爭機制，搞高了各班組管理水平。

綜上所述，通過運行班組績效管理系統(tǒng)，使得基層車間擁有一個管理與互動交流的的管理平臺，實現(xiàn)了車間管理的制度化、公開化及透明化，提高了車間管理的即時性、可視性、優(yōu)效性。通過該系統(tǒng)，促進員工成本控制意識和自身管理素質的提高，實現(xiàn)成本控制過程化、可視化；班組員工由事后被動參與，變?yōu)榧皶r主動參與，更多地參與到車間管理上來。

參考文獻

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