陳妍

摘 要：21世紀是互聯(lián)網(wǎng)人工智能技術知識爆炸的時代，科學技術及知識的創(chuàng)造能力成為經(jīng)濟活動中最具活力的生產要素。核心員工代表著企業(yè)最高等級以及最核心的知識水平，核心員工通常重視自我價值的實現(xiàn)、專注獨立執(zhí)行力的施行。由于這些顯著的特點，核心員工與企業(yè)的關系如果僅僅依靠勞動經(jīng)濟契約來維系就會顯得勉強而且困難，而建立以經(jīng)濟契約為基礎，以心理契約為紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴已成為新時期企業(yè)人事發(fā)展新的趨勢。組織通過動態(tài)的心理契約管理，實現(xiàn)了企業(yè)與核心員工的雙贏，最終滿足了員工職業(yè)成長的需要。

關鍵詞：核心員工；心理契約；員工流失；契約違背

中圖分類號：F24文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2017.20.035

隨著科學技術在產業(yè)結構中占有的比例越來越重，人力資本開始轉向具有專業(yè)知識和專業(yè)技能的知識型員工，即握著企業(yè)核心競爭力的關鍵人員。在重要崗位上任職、掌握企業(yè)核心業(yè)務、控制關鍵資源、并為企業(yè)經(jīng)營和成長做出突出貢獻的群體，被稱為“關鍵崗位”上的“關鍵人”，即核心員工。如果企業(yè)（組織）的人力經(jīng)營模式只重視經(jīng)濟手段，一味的墨守成規(guī)、上傳下達而忽略核心員工的心理感受和行為反應，這種模式的最終結果將使工作中的員工直接失去作為企業(yè)主人公的態(tài)度和忠誠。組織要在動態(tài)的心理契約管理中實現(xiàn)與核心員工雙贏的局面，必須抓緊抓好核心員工的心理發(fā)展軌跡，以最終達到企業(yè)成長與核心員工職業(yè)成長的雙發(fā)展。

1 核心員工流失的心理契約分析

1.1 心理契約的概念

契約，是指兩個及兩個以上主體辦理某事時，為了確保主體各自的權利和義務而訂立共同遵守的條款。復雜的社會中，在生存需要得到滿足后，人們需要社會地位和精神財富的提升，而精神財富與社會財富是內隱無法量化的，因此要維護好這種無法用實體合同約束的雙方關系，讓主體雙方履行自己承諾的內容，只有建立心理契約。

1.2 心理契約的特性

1.2.1 心理契約具有動態(tài)性

在用工過程中正式的書面契約具有穩(wěn)定性，沒有雙方一致的意愿，不允許更改。而心理契約卻一直處于不斷訂正修改狀態(tài)，工作時間越長，工作任務越寬泛，心理契約所涉及的范圍就越廣，員工與組織關系相互期望和責任的隱含內容就越來越多。心理契約的內容也會隨著組織不同時期不同任務而不斷得到補充和調整，最終達到企業(yè)和員工相對的穩(wěn)定和平衡。

1.2.2 心理契約具有隱秘性及個體主觀性的特點

心理契約往往含蓄而且非常細致微妙，它并不是商務合同，或者勞務合同那樣具有法律效力，沒有明確的界定，而且也還屬于探究研究中。其實質只是個體的一種獨特的感知，不具有分享性，每個個體都有自己對契約獨特的感觀體驗。心理契約具有無形性和非正式性的特點，只有契約中的主體發(fā)生權利和義務關系相互間不匹配時，才會被個體所感知。

1.2.3 心理契約具有個體希翼性以及組織兌現(xiàn)承諾的特點

心理契約關系中，個體希翼性主要體現(xiàn)在核心員工相信自己在付出體力與腦力完成組織任務之后，組織應當給予其本身勞動付出對等的物質與精神財富，即組織需要兌現(xiàn)對個體的承諾。如果組織不兌現(xiàn)承諾，即產生心理契約違背，員工產生強烈的消極情感回饋，這種情緒體驗是員工覺得自己委屈或者很氣憤，覺得自己的付出不被認可，物質及精神需要得不到滿足，且受到組織不公正的待遇。

2 從心理契約分析核心員工流失的原因

2.1 生理需求維度——企業(yè)環(huán)境

當組織為員工鋪墊好了和諧的人際環(huán)境和舒適的工作空間，員工會對組織產生更多歸屬感。核心員工與其他員工、與企業(yè)關系將更加融洽，各關系主體情感滿意度更高。通常獨立自主性高的核心員工在收到組織給予的考核任務之后，會按照自身情況安排整個工作的進度，以更自主的工作狀態(tài)來完成組織部署的指標和任務。充分的信任核心員工，給予他們必要的工作自主安排空間，讓核心員工在愉快的工作情緒中高效完成組織的戰(zhàn)略目標。如果企業(yè)管理者對員工都采用嚴格的規(guī)章制度約束，無彈性管理，甚至強制規(guī)定工作進度、工作方式，這樣詳盡的監(jiān)督和指導，容易使核心員工覺得這種環(huán)境讓他們感到局促不安，不適合自己的個性發(fā)展。

2.2 安全需求維度—薪酬機制

金錢財富仍是核心員工評價自身價值的重要指標，由于其文化程度較高，因此他們會更多的考慮與自己的貢獻相匹配的合理公平的報酬，這樣能使自己充分的分享自己創(chuàng)造的財富。當核心員工在與組織交往中，發(fā)現(xiàn)自己的收益與投入匹配相差不大，那么個體自然擁有平衡感，認為組織的薪酬是具有公平性的。薪酬的公平性很重要，如果薪酬缺少反映核心員工的貢獻，他們的自尊心會受到打擊繼而產生離開的沖動。

2.3 感情歸屬維度——組織對員工的關懷

核心員工期望被尊重的欲望比一般員工更強烈，他們需要工作成果被同事及上級領導的充分肯定和關注，也希望得到組織其它個體的認同和尊重。若這類群體的工作成果得不到肯定，企業(yè)一味的按照制度化、程序化、機械化的管理模式對知識型員工進行管理，他們就會感到這個企業(yè)“沒有人情味”。 除此之外，由于核心員工的專業(yè)性還是本領域的權威，在工作中有可能由于自身的個性和同事與上級觀點不一致而造成沖突。這個時候就需要上級積極婉轉的批評，以和諧核心員工之間的關系為目的來對核心員工行為進行更正，否則核心員工可能會因為缺少和諧愉快的人際環(huán)境產生心理落差，造成契約違背。

2.4 自我實現(xiàn)維度—核心員工發(fā)展機會

實踐證明有職業(yè)晉升空間的員工在工作中會更積極調動自身的主動性完成組織任務?？深A見的職業(yè)晉升渠道讓核心員工通過自身努力獲得職業(yè)成就感和滿足感。通過挑戰(zhàn)難度不一致的組織任務，核心員工會主動提高自身知識技能短板，在提升自我知識創(chuàng)新技能的同時將新知識技能應用到企業(yè)經(jīng)營中，完成員工個體技能提升與組織需要的高度統(tǒng)一，讓企業(yè)的發(fā)展和成長烙上個體的印記。endprint

2.5 心理契約違背維度—內在的等價交換

作為一種“內隱性交換”，核心員工為組織付出勞動、完成組織目標后，自然而然主觀上認為組織有義務和責任去跟進他們的期望以及個人需要。組織應該通過績效評估和人事考核給予其相應的物質及精神財富補償，這樣員工才覺得是公平合理的，心理契約違背才不會產生。

3 從心理契約維度分析核心員工流動策略

3.1 滿足核心員工的安全感需要

在社會經(jīng)濟不斷變化，企業(yè)改革不斷推進的今天，即使是核心員工他們擁有某些資源但同時也面臨著逝去的可能，這是其產生不安全感的根本。企業(yè)應將組織發(fā)展方向和企業(yè)文化、在員工進入企業(yè)初期充分的告知員工，讓員工對組織價值觀有充分了解。在就職后，企業(yè)人力資源部門需要不斷整合組織的目標和員工的發(fā)展需要，讓員工明白組織的發(fā)展需要個人的努力，同時個人的職業(yè)發(fā)展命運也與企業(yè)的發(fā)展命運緊緊相連，個人的目標不能偏離組織的目標。

3.2 滿足雇員的人際和諧的需要

核心員工雖然比普通員工來講自主性較強，但他們的大部分時間同樣也是在企業(yè)中度過，營造和諧的人際氛圍與友好的同事關系對保持核心員工積極向上的工作熱情有至關重要的作用。專業(yè)化分工的趨勢造就工作任務越發(fā)的細致，許多項目都必須工作團隊集體完成，不再是一個人的打拼天下。柔和的人際關系大到甚至可以影響企業(yè)的興衰，組織有責任統(tǒng)一雇員的個人價值觀理念，使雇員在利益沖突中保持相互的責任及和諧關系。

3.3 滿足核心雇員對公平的需要

員工在完成工作任務后，雖然按照拿到了與企業(yè)合同約定的報酬，但核心員工卻將視自己為人力市場中的一個要素。他不僅會關注自己的報酬絕對級別，同時也關注自己的報酬在人力資源市場中同樣崗位的薪酬相對檔位。因此，企業(yè)應本著內部相對公平和社會相對公平的原則，在滿足雇員公平需要的方法上：

3.3.1 要營造公平的基礎

堅持公開，加大信息溝通，保持信息對稱，使核心雇員參與到組織的決策與管理中，實施有效的員工卷入。企業(yè)引導雇員建立正確的公平觀，一方面，絕對的公平是不存在的，就像它不存在于社會生活中的其它方面一樣；另一方面，人趨傾向于認為自己的投入或能力水平過高，而對別人估計過低，組織應以集體為概念，告知員工以個人意愿判斷整個團體的公平性也是不可取的。企業(yè)應讓雇員感覺到雖然各項管理制度不是絕對公平的，但一直在不懈地追求公平公正的薪酬體系。

3.3.2 建立公平、合理的薪酬制度

均衡企業(yè)內部與外部市場的分配水平。核心員工的薪酬待遇如果低于行業(yè)標準，員工必定會重新考慮重新回到人力資源市場中，尋找更適合的“買家”。企業(yè)的薪酬要本著“對內公平，對外具有競爭力”的原則，同時要與員工的業(yè)績指標以及其運用到企業(yè)實踐中的知識價值量來衡量其獲得薪酬的等級，以充分體現(xiàn)以員工價值為核心的薪酬體制。

3.3.3 晉升公平

晉升表明企業(yè)對雇員能力的認可，會給雇員帶來自我成就感與滿足感，因此晉升公平是留住有價值雇員的有效手段。晉升公平會對雇員的工作動力、工作績效以及忠誠度產生重要影響。通過公開候選人選擇范圍、公開并使晉升過程正規(guī)化，使晉升置于公眾的監(jiān)督之下，會使雇員感到本身晉升的希望并對組織晉升渠道產生信心。

核心員工是企業(yè)核心競爭力的主要構成，核心員工的流失對企業(yè)來說是很負面的影響。作為企業(yè)稀有不可替代的人力資源，核心員工具有為企業(yè)產能產生巨大推理的作用。因此要留住核心員工是國內各個企業(yè)刻不容緩的難題，要在未來的人才戰(zhàn)爭中占有優(yōu)勢，要使企業(yè)的基石奠定好，一個忠實的核心團隊十分重要。因此在具體的管理對策中，企業(yè)如何結合自身的企業(yè)文化及實際經(jīng)營戰(zhàn)略，構建適合本企業(yè)核心員工的管理方法，是企業(yè)未來能否在競爭激烈的商業(yè)戰(zhàn)場上贏得戰(zhàn)爭優(yōu)勢的關鍵。

參考文獻

[1]陳加洲等.心理契約的測量與評定[J].心理學動態(tài)，2001，（9）：253-257.

[2]朱曉妹，王重鳴.中國背景下知識型員工的心理契約結構研究[J].科學學研究，2005，（1）：118-120.

[3]薛亮，孫麗敏，莊鑫雁.核心員工的特征及管理策略[J].中國人力資源開發(fā)，2005，（9）：47.

[4]諸玲.知識員工敬業(yè)度影響因素研究—以上海市高技術研究中心為例[D].上海：華東師范大學，2008.

[5]黛布拉·L·納爾遜、詹姆斯·坎貝爾·奎克 A.組織行為學[M].桑強，譯.北京：中信出版社，2004.

[6]吉弗·哈里斯 A.組織行為學[M].李麗，譯.北京：經(jīng)濟管理出版社，2001.

[7]劉曉潔.知識型員工心理契約管理[D]. 武漢：武漢理工大學， 2007.endprint