文 《法人》特約撰稿 陶光輝

法務(wù)部的作業(yè)、權(quán)力與溝通

文 《法人》特約撰稿 陶光輝

法務(wù)部是企業(yè)的一個部門。從組織行為學(xué)上來看，企業(yè)是一種典型的組織，法務(wù)部可視為一種組織內(nèi)的組織。法務(wù)部是由具有法律知識的專業(yè)人員組成的，形成一種特別的組織體。它不同于企業(yè)內(nèi)部的其他部門，也不同于企業(yè)外部的律師事務(wù)所。作為一種組織，法務(wù)部是由一些相互依賴的專業(yè)人士所構(gòu)成的一個整體。

在這個組織體中，不同的個體，如主管副總裁、法務(wù)總監(jiān)、法務(wù)經(jīng)理、法務(wù)助理，行政人員等遵照組織環(huán)境所確定的成文與不成文的規(guī)則，均盡可能地使個人工作需求得以滿足。如何將個人工作需求與企業(yè)整體需求，個人能力和貢獻與企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)協(xié)調(diào)起來，便是探討法務(wù)部的組織行為之價值所在。

法務(wù)部的作業(yè)方式

法務(wù)工作是一種實踐性極強的專業(yè)性工作。經(jīng)典組織行為學(xué)認(rèn)為，任何工作都可以用五個核心任務(wù)維度來描述：1.技能多樣性；2.任務(wù)完整性；3.任務(wù)重要性；4.工作自主性；5.反饋。按該理論，法務(wù)工作是一種技能單一、內(nèi)容完整且重要，自主性大、反饋快的作業(yè)形態(tài)。

技能單一是指法務(wù)依賴于其法律技能來進行工作，雖然這種法律技能應(yīng)當(dāng)包含法律、商業(yè)及其他專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識，但最終體現(xiàn)為法律操作層面上的技能。內(nèi)容完整是說法務(wù)的工作內(nèi)容，如合同審核、投資并購法律盡職調(diào)查、法律談判等，都是一個從前至后都需要法務(wù)自己來處理的事宜，而非生產(chǎn)流水線上的一個環(huán)節(jié)。重要性就不言自明了。每一份合同、每一次并購，都關(guān)乎企業(yè)的重大決策，乃至生死存亡。工作自主性同樣如此。每一項法務(wù)事務(wù)，法務(wù)都希望能獨立完成，對工作結(jié)果負(fù)責(zé)，而不希望只是執(zhí)行某種命令。事實上，也無法將某件法務(wù)事項分割為若干個可以毫無關(guān)聯(lián)的操作。反饋包含兩方面的含義。一是法務(wù)希望即時獲得反饋，以調(diào)整其思路和行為。二是法務(wù)最終要為其工作成果負(fù)責(zé)，不管是主動，還是被動的。

法務(wù)的工作程序也表明法務(wù)工作是一種理性的工作。法務(wù)接收來自其他部門以及公司管理層的作業(yè)指示，并根據(jù)自己的經(jīng)驗、技能和知識，對作業(yè)進行加工，然后輸出給相關(guān)部門和人員。所有的法務(wù)人員都很清楚該作業(yè)程序，不存在信息壟斷或技術(shù)壟斷的問題，也不是不可替代。如果某法務(wù)人員離職了，公司的法律事務(wù)仍可交給下一個接手的法務(wù)來完成。這里面不同的是，對法務(wù)工作的效果的評價，可能因人而異。但效果評價涉及專業(yè)內(nèi)部的精確考量，且效果評價存在一定的主觀性、延時性，這造成了實踐中的一個較尷尬的事實：大多數(shù)情況下，從短期來看，法務(wù)工作的差別似乎不大。當(dāng)然，從長期看，還是會有很大差異的。這便提示法務(wù)們，要有長遠(yuǎn)目光。

以管理視角，法務(wù)部在企業(yè)中處于支持部門。法務(wù)總監(jiān)（法務(wù)負(fù)責(zé)人）在法務(wù)群體中處于核心位置。法務(wù)總監(jiān)、法務(wù)經(jīng)理、法務(wù)主管等，與企業(yè)均是勞動關(guān)系。從這個角度，他們是平等的。在法務(wù)部內(nèi)部，決定法務(wù)總監(jiān)、法務(wù)經(jīng)理等關(guān)系的，不是資本，本質(zhì)上也不是法務(wù)總監(jiān)個人，而是企業(yè)的科層安排。法務(wù)總監(jiān)的權(quán)力直接來自于公司管理層的授權(quán)，間接來自于公司章程、公司股東會的授權(quán)。這些機構(gòu)是法務(wù)部的上級部門。法務(wù)總監(jiān)再授權(quán)給法務(wù)經(jīng)理、法務(wù)主管們。在法務(wù)部外部，有其他職能部門、業(yè)務(wù)部門等同級部門。它們組成了法務(wù)部的微觀外部環(huán)境。

法務(wù)部的權(quán)力分配

組織行為上的權(quán)力是指個體A對于個體B的行為發(fā)生影響的能力。對于任何組織，權(quán)力的結(jié)構(gòu)和運作都是極其重要的現(xiàn)象。從權(quán)力的基礎(chǔ)看，權(quán)力可以分成很多種，其中常見的是五分法。即權(quán)力包括強制性權(quán)力、獎賞性權(quán)力、法定性權(quán)力、專家性權(quán)力和參照性權(quán)力。

任何一名法務(wù)的權(quán)力主要來自于獎賞性權(quán)力和專家性權(quán)力。獎賞性權(quán)力是指法務(wù)負(fù)責(zé)人對其下屬進行指示和懲罰的權(quán)力。這種權(quán)力，根植于股東與職業(yè)經(jīng)理人的委托代理機制，由公司管理層的層層授權(quán)而產(chǎn)生。法務(wù)總監(jiān)可以決定法務(wù)部內(nèi)某人員的工作內(nèi)容，評價某法務(wù)的工作績效。通過與企業(yè)人力資源制度相結(jié)合的手段，法務(wù)總監(jiān)可以獎勵或懲罰某個特定的法務(wù)人員，以達到其平時可激勵和約束整個法務(wù)部的效果。公司總經(jīng)理對法務(wù)總監(jiān)，法務(wù)總監(jiān)對全部法務(wù)，上級法務(wù)對下級法務(wù)等的獎賞性權(quán)力，其實是公司內(nèi)部層級分工的需要，也是公司作為一個組織有效運作的基礎(chǔ)。獎賞性權(quán)力，依賴于企業(yè)文化、企業(yè)高層的習(xí)慣做法以及成文的企業(yè)規(guī)章制度。

專家性權(quán)力是指法務(wù)的知識、技能與經(jīng)驗等所產(chǎn)生的影響力。知識可以通過個體的努力積累而成，但技能必須建立在實踐的基礎(chǔ)之上，經(jīng)驗更是需要個人的多次參與、總結(jié)。這三者的重要性，或稱獨占性，或不可替代性是逐步加大的。一名法務(wù)專員，主要是運用其在法學(xué)院、司法考試過程中學(xué)到的法律知識，參與到法務(wù)中的一些簡單的、重復(fù)的工作來。如簡單的采購合同審核、簡單的勞動仲裁處理等事項。而法務(wù)經(jīng)理，則更多的會參與公司的投資并購法律盡職調(diào)查、訴訟案件、日常非范本合同的審查等。法務(wù)總監(jiān)，則可能有一半時間花在重要項目法律方案設(shè)計、法律談判及協(xié)調(diào)和管理工作了。法務(wù)總監(jiān)的專家性權(quán)力，建立在其技能與經(jīng)驗之上，其影響力當(dāng)然會大于法務(wù)經(jīng)理或法務(wù)專員的。專家性權(quán)力，依賴于法務(wù)個人及其對知識、技能與經(jīng)驗的運用。

在法務(wù)部內(nèi)部，權(quán)力的分配其實是潛在的，不一定非要通過外在表現(xiàn)，且跟在其他組織中一樣，它也是一種相互依賴關(guān)系。正式的權(quán)力，來源于公司及法務(wù)部門所規(guī)定的規(guī)章制度。但它所分配的權(quán)力畢竟是有限的，而且是僵化的。法務(wù)不僅要依賴于他們的職位所給予他們的權(quán)威，而且要依賴于他們的個人專業(yè)和個人謀略。因此，法務(wù)部內(nèi)部的權(quán)力關(guān)系，其實還是動態(tài)的。如一名在公司內(nèi)部工作了多年的法務(wù)經(jīng)理，比空降來的新任法務(wù)總監(jiān)，在公司內(nèi)部，包括法務(wù)部，影響力要大，但一段時間以后，則可能會有很大改變。一名得到公司總經(jīng)理支持的法務(wù)總監(jiān)，其權(quán)力也會明顯大于那些孤軍奮戰(zhàn)的法務(wù)總監(jiān)。

法務(wù)部的內(nèi)部溝通

目前，法務(wù)人員已非常重視與業(yè)務(wù)部門、公司管理層及外部律師進行溝通。法務(wù)與業(yè)務(wù)、律師進行溝通的愿望是強烈的。但一些溝通障礙，如專業(yè)差異、認(rèn)知背景、地位差別等，還是存在的。如技術(shù)部門和法務(wù)部門就一份技術(shù)研發(fā)合同的起草和修改，溝通起來，可能就會因認(rèn)知背景不同，而產(chǎn)生各種沖突。這些沖突的解決，首先是法務(wù)部人員要能充分意識到雙方知識結(jié)構(gòu)的差別、訴求的差異。這樣便需要他們之間的充分溝通。

溝通，不僅在法務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員等之間是有必要的。在法務(wù)部內(nèi)部實現(xiàn)有效溝通，還是法務(wù)部高績效工作的關(guān)鍵。法務(wù)人員之間的溝通應(yīng)當(dāng)是雙向的。雙向溝通意味著法務(wù)人員必須快速給溝通對象反饋。如在一次合同的復(fù)核工作中，法務(wù)總監(jiān)對法務(wù)經(jīng)理提出的修改方案必須快速給予確認(rèn)或否認(rèn)，不能拖延。拖延會造成法務(wù)經(jīng)理的工作積極性受到打擊，對于出自專業(yè)人員的指導(dǎo)的期待感會下降，從而可能影響其對工作的敬業(yè)度。法務(wù)經(jīng)理對于法務(wù)總監(jiān)提出的復(fù)核意見，也必須快速予以回應(yīng)。要么承認(rèn)法務(wù)總監(jiān)的修改是更為合理，要么提出自己的看法。

雙向溝通中，法務(wù)總監(jiān)與法務(wù)經(jīng)理、法務(wù)主管等，雖然存在層級的差別，但在完成某件專業(yè)事項時，信息發(fā)送者和信息接受者是以協(xié)商和討論的姿態(tài)進行的，迅速反饋、多次重復(fù)交流，直到雙方均明確和滿意為止。這正是法務(wù)工作的特點所決定的。無論是法務(wù)的合同審核，還是案件處理，都需要法務(wù)人員獨立完成。在過程中，可以有人給予專業(yè)指導(dǎo)，但最后事項必須由這個人單獨做完。雙向溝通給法務(wù)人員平等感、參與感、責(zé)任感。這也是法務(wù)人員作為知識工作者所期望的。

為了幫助法務(wù)部內(nèi)部有效溝通，還需理解法務(wù)部的內(nèi)部沖突。沖突在任何組織下，其實是不可避免的。沖突可分任務(wù)沖突、關(guān)系沖突和過程沖突。在面對一項具體的法務(wù)任務(wù)的過程當(dāng)中，法務(wù)們都能以大局為重，以公司利益維護，法律明確規(guī)定為溝通的基礎(chǔ)，這使得他們很少會因為任務(wù)和過程而發(fā)生沖突。實際發(fā)生的很多沖突是因法務(wù)個體差異和認(rèn)知差異而發(fā)生的關(guān)系沖突。個體差異包括個性、價值觀等；認(rèn)知差異包括期望、對另一方的知覺等。

如強調(diào)風(fēng)險控制，甚至是個人職業(yè)風(fēng)險控制的法務(wù)與強調(diào)業(yè)務(wù)支持的法務(wù)，在某件具體法律事項上存在不同的控制標(biāo)準(zhǔn)或尺度而發(fā)生沖突。再如，擅長訴訟的法務(wù)，與一直從事非訴訟的法務(wù)，在審核某個合同時，也可能有不同的審核結(jié)果。訴訟法務(wù)對于爭議解決條款、違約責(zé)任可能更為重視；非訴訟法務(wù)對于交易的流程、節(jié)點的界定更為重視。理論上應(yīng)當(dāng)把兩者結(jié)合起來。但實踐中，人們往往認(rèn)為只有自己才是對的，會盡全力去捍衛(wèi)自己的觀點，而對其他同樣正確的觀點視而不見。其實，這些沖突對組織是有害的。作為法務(wù)部的負(fù)責(zé)人應(yīng)盡力理清下屬對本企業(yè)的法務(wù)價值觀，削減沖突對法務(wù)部帶來的負(fù)面影響。

法務(wù)部的管理原則

認(rèn)識法務(wù)部的作業(yè)方式，剖析法務(wù)部的權(quán)力分配，透視法務(wù)部的內(nèi)部溝通，其實都是為提高法務(wù)部管理的績效。管理是組織中的管理者對組織的成員所做的一些事情。對于一個法務(wù)部來說，關(guān)注法務(wù)個體的認(rèn)知、態(tài)度、動機及法務(wù)群體的溝通、合作、沖突等是管理好壞的基礎(chǔ)。

法務(wù)的作業(yè)方式提示法務(wù)部管理必須尊重法務(wù)作為獨立的知識工作者這一特點。法務(wù)是典型的知識型員工。每一名法務(wù)人員，都希望能“獨立思考和運作”。法務(wù)與其他人員是“接口”關(guān)系。在法務(wù)獨立運作的部分，他們希望得到重視和肯定。法務(wù)部負(fù)責(zé)人要充分認(rèn)識這一點，對法務(wù)下屬要有充分的授權(quán)意識。一旦將法務(wù)事項分配給某個法務(wù)人員，就應(yīng)授權(quán)其獨立完成。為保障其獨立完成，應(yīng)同時給予組織上和資源上的保障。法務(wù)總監(jiān)要做的事便是激發(fā)法務(wù)人員的獨立運作熱情，提升其對工作的責(zé)任心。至于是否具備完成“獨立運作”的能力，并不是第一位的，法務(wù)人員對工作的熱情，會促使法務(wù)自然想辦法提高其個人技能。

法務(wù)的權(quán)力分配揭示了法務(wù)部管理要貫穿“平等原則”。法務(wù)是獨立的知識工作者，還是希望平等相處的知識工作者。法務(wù)的生產(chǎn)率和滿意度，除了與他們的工作技能和工作待遇有關(guān)，還與別人如何看待他們有關(guān)。所有的法務(wù)人員，在業(yè)務(wù)部門看來都是法律專家。在法務(wù)部內(nèi)部，法務(wù)最好也一視同仁地被視為某一方面的專家。法務(wù)部負(fù)責(zé)人是整個法務(wù)部獎賞性權(quán)力最大的人，但不一定是專家性權(quán)力最大的。如同時存在幾個平級的法務(wù)經(jīng)理，則他們的地位肯定是平等的。因為站在專家性權(quán)力來看，他們不會認(rèn)為其他的法務(wù)經(jīng)理會更加專業(yè)，只是大家處理的法律事務(wù)不一樣而已。如果其中某個法務(wù)經(jīng)理，確實比其他法務(wù)經(jīng)理專業(yè)能力要強很多，要么該法務(wù)經(jīng)理應(yīng)上升一個職業(yè)臺階，要么該法務(wù)經(jīng)理會因主、客觀的原因，離開這家公司。

法務(wù)的內(nèi)部沖突與溝通則要求法務(wù)部管理同時要強化法務(wù)的責(zé)任心，統(tǒng)一法務(wù)人員的價值觀，進行壓力管理。如前所述，法務(wù)是典型的知識型員工，要求“獨立”和“平等”。這不表示法務(wù)人員不需要任何外部壓力即可自動自發(fā)的工作。法務(wù)一方面是自我驅(qū)動，講究快速反饋；另一方面法務(wù)也需要一些“大棒”。對于任何企業(yè)的員工來說，恐怕都得“胡蘿卜加大棒”。這是委托代理機制帶來必然結(jié)果。法務(wù)要的“胡蘿卜”，是法務(wù)所要的“獨立”、“平等”。這是對法務(wù)的授權(quán)和激勵。

同時，還需要加上“大棒”，即是對法務(wù)進行一定的約束和控制。強化法務(wù)的責(zé)任心，逼迫法務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員充分銜接，使得法務(wù)可以，也必須站在業(yè)務(wù)的角度來提出法律解決方案，便是法務(wù)部管理的“大棒”。最后，法務(wù)部的管理原則，歸根結(jié)底還是基于法務(wù)人員的特點和法務(wù)工作的要求。