李靖+謝丹丹

2002年，一位深諳西方管理之道，所領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)正蒸蒸日上的浙江青年企業(yè)家，突然陷入深刻的思考。

——中國作為一個具有5000年文明的國家，將來二三十年是否會像日本一樣，既吸收了西方的現(xiàn)代管理，又保留了自己的文化特點，形成最有效的中西合璧管理模式？

意識到這個問題之后，這位企業(yè)家把目光轉(zhuǎn)向了中國傳統(tǒng)文化，試圖從歷史長河中尋求現(xiàn)代中國式管理的終極答案。很快，他就被中國傳統(tǒng)文化深深吸引。

2008年，在距離孔子故里曲阜800公里的浙江慈溪，一所“孔子堂”赫然出現(xiàn)在一座現(xiàn)代化的辦公大樓里。與此同時，一場前所未有的中西合璧管理模式的探索，也正式拉開序幕。

這個企業(yè)就是方太。這位企業(yè)家就是方太掌門人茅忠群。從2008年到2017年，方太的企業(yè)管理導(dǎo)入儒家文化正進入有紀(jì)念意義的第10個年頭，那么，茅忠群的中西合璧管理模式探索到底進行得如何？2017年7月，《中外管理》走進方太，獨家專訪茅忠群，探尋這個答案。

西式管理的中國困境

1996年，方太在寧波成立。早期，憑借過硬的產(chǎn)品研發(fā)能力，方太很快在行業(yè)建立了影響力。

在方太成立的第二個五年，茅忠群開始把目光轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理。在攻讀EMBA的同時，他開始引入世界500強管理人才，導(dǎo)入以卓越績效模式為代表的西式管理。此外，通過出國考察、找咨詢公司等多種途徑，方太在短時間內(nèi)從一個具有傳統(tǒng)家族基因的小企業(yè)脫胎出來，成長為一個大型現(xiàn)代化企業(yè)，不僅產(chǎn)品走上了高端路線，建立了全面的質(zhì)量管理體系，并成功實現(xiàn)了“去家族化”，一時間成為眾多民營企業(yè)和商學(xué)院眼中的管理標(biāo)桿型企業(yè)。

但茅忠群反而不踏實了。

事實是，西式管理確實在加強公司過程管理、提升公司利潤上，起到了至關(guān)重要的作用。但問題也隨之而來，盡管制度越來越“健全”，但違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象仍舊頻繁發(fā)生，可見人們對剛性制度的接受度和持續(xù)執(zhí)行的情況，并不像管理者訂立制度時想的那樣樂觀。

“制度背后的信仰支撐是關(guān)鍵，缺少信仰支撐的制度不是好制度?！泵┲胰涸谟^察與思考后頓悟，“人沒有信念，制度也管不住。而人一旦有了信念，就會自己管自己?！?/p>

盡管方太一直進行著扎實的文化建設(shè)，但茅忠群隱隱意識到，方太缺少的不是一種簡單的可以稱之為“企業(yè)文化”的要素，而是企業(yè)文化所依托的更深層次的精神信仰。

反觀日本管理，它既充分吸收了西方的現(xiàn)代管理，同時又保留了自己文化上的特點。因此，100多年來日本迅速崛起成為世界強國，絕非偶然?！爸袊鵀槭裁礇]有出現(xiàn)現(xiàn)代科技”的李約瑟難題曾困擾了很多人。那么由此延伸出來的深層次問題，必然是：中國5000年的燦爛傳統(tǒng)文化，為什么尚未演變出符合現(xiàn)代化需要的管理范式？但茅忠群堅信：假以時日，西方人一定會轉(zhuǎn)過頭來向中國學(xué)習(xí)中西合璧的管理。

2004年起，“理工男”茅忠群一頭扎進了國學(xué)。經(jīng)過四年的學(xué)習(xí)和沉淀，2008年，他正式將最具中國特色的儒學(xué)導(dǎo)入方太的管理中，加以推進。

“慢慢推”是方太儒道的落地哲學(xué)

怎么推？

方太和眾多現(xiàn)代化民企在當(dāng)時乃至現(xiàn)在，都面臨的一個尷尬是：不少高管都是西方管理教育背景，甚至是全球500強出身，且不少60、70后員工都是在對傳統(tǒng)文化的批判氛圍中成長起來的。讓他們重新接受甚至積極推進儒學(xué)，可能嗎？甚至必要嗎？

因為看起來嚴重缺乏土壤，很多員工困惑不已：“不好好做企業(yè)，為什么要去搞這些東西？跟我們的業(yè)務(wù)增長有什么關(guān)系？”即便稍稍對傳統(tǒng)文化有一些了解的干部，也有疑問：“學(xué)（溫良恭儉讓的）儒學(xué)，如何去面對激烈的市場競爭？”

雖然如此，但茅忠群很明確一個原則：慢慢推，一定不能引起大家的反感。邊實踐邊思考，他決定先從形式上推起來，“外塑其形”，也許員工看多了，就會在耳濡目染中逐步接受。

1.潤物細無聲

最開始推的時候，茅忠群只是組織大家觀看一些關(guān)于傳統(tǒng)文化的視頻，聽聽講座，就當(dāng)換換腦子，也不要求寫學(xué)習(xí)心得。在他看來，這個過程是潛移默化的，如潤物細無聲，只要營造一種學(xué)習(xí)儒學(xué)的氛圍，慢慢會有成效。

有一次，方太人資部門率先開始進行儒家文化的晨讀。而后來，這種形式就逐漸蔓延到其他部門。經(jīng)過一段時間推行，方太就形成了著名的“讀經(jīng)一刻”的慣例。每天早晨8∶15—8∶30間，朗朗讀書聲，會從方太的每一個角落傳出來。

后來，不少部門在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新了形式。例如：讀經(jīng)5分鐘，結(jié)合業(yè)務(wù)解讀5分鐘，領(lǐng)導(dǎo)點評5分鐘。而有的部門則選擇在讀經(jīng)之后，分享好人好事。茅忠群認為，最好的方式就是熏化，讓員工每天都沉浸在這樣的氛圍之中。

2.領(lǐng)導(dǎo)垂范

儒家講求領(lǐng)導(dǎo)垂范。按常理來說，傳統(tǒng)文化的學(xué)習(xí)應(yīng)該從領(lǐng)導(dǎo)開始，再向基層擴展。但考慮到高管們學(xué)歷高、有外企背景等兩大特點，事實上，茅忠群首先選擇在普通員工中推行儒學(xué)文化，等到形成一定的氛圍之后，才開始抓領(lǐng)導(dǎo)干部，并且把重點逐漸放在領(lǐng)導(dǎo)垂范上——因為鞏固和進一步提升，確實是需要自上而下的熏化。

針對高層管理者，茅忠群主要實行了兩大舉措：第一，每月舉行一次學(xué)習(xí)會。第二，建立“致良知”微信群，主要交流國學(xué)經(jīng)典的體會和感悟。且該微信群僅用于心性修煉的體會分享，不涉及工作交流。在茅忠群看來，這種學(xué)習(xí)的關(guān)鍵就是要持續(xù)，而不能“三天打魚，兩天曬網(wǎng)”。

3.關(guān)愛在前

直接去教育員工，員工可能會反感。所以，要先關(guān)愛員工，讓他感受到企業(yè)的溫情。方太的關(guān)愛不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間的噓寒問暖，更有實實在在的利益。一方面，方太實行“全員身股”，哪怕是保潔阿姨都有分紅股，只是數(shù)量多少不一樣。員工只要工齡滿兩年，就可以享受身股，不需要自己出錢。在方太，全公司上下有大大小小的福利近40項。例如買車、購房貸款、班車、住宿免費等。

“如果現(xiàn)在回過頭來復(fù)盤，我還是會‘慢慢推。”茅忠群對《中外管理》強調(diào)。他似乎并不急于總結(jié)方太這10年來推行儒家文化的成果，在他看來，這一切都還在過程中，這將是緩慢、持續(xù)的。

不過，一個頗具說服力的數(shù)據(jù)是：從推行儒道后的前四年時間來看，員工整體的違紀(jì)違規(guī)總量每年下降一半。

儒家文化和現(xiàn)代管理的結(jié)合點在哪里？

學(xué)習(xí)歸學(xué)習(xí)，但是如果要把儒學(xué)上升為一項管理范式，傳統(tǒng)文化和企業(yè)管理到底如何結(jié)合？而且，茅忠群早年在清華和北大學(xué)習(xí)的也是純粹的國學(xué)內(nèi)容，并沒有跟現(xiàn)代管理相結(jié)合。儒學(xué)內(nèi)容涵蓋范圍廣，從何處入手？學(xué)什么？如何學(xué)？學(xué)不好，就可能走歪。

在方太推行儒學(xué)一段時間后，有的銷售人員感到困惑：人人都在談仁義，是不是對競爭對手也要“心慈手軟”呢？

后來，茅忠群了解到這一情況后，意識到：盡管員工知道自己學(xué)的是什么，但是不知道為什么而學(xué)，更不知道學(xué)以致用。在他看來，“學(xué)”是一種工作之外的東西，更重要的還有在工作中的“習(xí)”，如果因為學(xué)習(xí)儒家文化，影響了工作，就是得不償失。

這個問題怎么破？茅忠群的思路是：“如何面對競爭，儒家文化有不同的方法和智慧。你當(dāng)然要面對競爭，否則就是逃避，但我們完全可以超越競爭，而不是盯在競爭上。如何超越競爭？儒家講修己安人，我們提出以顧客為中心，以員工為根本。把自己修煉好，并真正的從仁愛之心出發(fā)為顧客著想，讓顧客安心。”

“如果我們產(chǎn)品和服務(wù)能夠讓顧客獲得十分，乃至十二分的安心，你說還存在競爭嗎？起碼競爭不是主要因素。我們由安心引申出來，提出五個心：讓顧客動心、放心、省心、舒心、安心?！蹦芸闯鰜?，方太儒道并非不關(guān)注競爭，而是超越了競爭，乃至在更高維度上提升競爭力。

經(jīng)過多年探索，方太通過從高管的垂范抓起，用“仁義”重新審視原有企業(yè)制度，以及在產(chǎn)品和服務(wù)讓用戶“安心”等多方面，開啟了用儒家文化翻新現(xiàn)代企業(yè)管理的過程。并且在儒學(xué)之道的統(tǒng)領(lǐng)下，茅忠群總結(jié)出了幫助文化落地的“兩要五法”。

兩要：以用戶為中心，以員工為根本。

五法：教育熏化、關(guān)愛感化、禮制固化、專業(yè)強化、領(lǐng)導(dǎo)垂范。

這意味著，通過“兩要五法”，方太要在儒學(xué)和企業(yè)管理之間，找到一個個完美的連接點。

建立“仁義”的制度

對比中西方管理的背景，西方管理制度是建立在以基督教為背景的契約精神之上的。然而，中國是一個人情社會，某種程度上，人情比契約更管用。管理者必須正視這個現(xiàn)狀。

在茅忠群看來，企業(yè)必須兩條腿走路：一條是制度管理，另一條是信仰和價值觀。企業(yè)家不能迷信制度管理的效果，更要加強員工教育，讓員工產(chǎn)生羞恥感和敬畏感，從而自覺遵守制度。

一個典型的改變就是：在方太，原來員工遲到會被罰款。參照西式管理，員工犯的錯誤會被分為ABC三類，其中C類是比較小的錯誤，例如遲到、亂扔垃圾等。用仁義的價值觀重新審視制度后，方太取消了大部分C類錯誤的罰款，改為主管談話，把罰款變?yōu)殛P(guān)心和教育。結(jié)果，第二年方太在企業(yè)規(guī)模擴大的同時，員工的C類錯誤就減少了一半，此后幾年幾乎每年都會再減少一半。

用仁義價值觀重新審視和改造西方制度的實踐，方太取得了良好的效果。

對于一個人，西式管理會基于一個共同的假設(shè)：人性是惡的。在這個假設(shè)下，制度是具有防范性的。管理者定制度的出發(fā)點，往往是因為出現(xiàn)了問題，需要制定一項制度去管住那些不聽話的員工。而現(xiàn)實卻是，盡管只有一個人違反，但這項制度把其他所有員工都約束了起來。在這項制度下，員工是站在對立面的。

建立任何一項制度都需要付出代價。然而，企業(yè)的制度也必須符合仁義的要求。“仁”就是替員工著想，“義”是公平公正。

還有一件事情，在方太儒道的制度改造上產(chǎn)生良好的效果。

在過去，方太曾引入過“活力曲線”（即10%末位淘汰），這種管理方法被GE公司前CEO杰克·韋爾奇推崇備至，被認為是給GE帶來無限活力的法寶之一。但是，在方太引入儒學(xué)以后，這項制度就被修改了。在茅忠群看來，一個員工辛辛苦苦干到年底，卻突然被告知，因為績效排位進入末尾10%，面臨被淘汰的局面。于是員工永遠會有不安全感——如此怎么可能讓員工修己安人呢？員工自己都是不安的狀態(tài)，又如何讓客戶安心？

后來，方太把制度改成了3%-5%末尾淘汰，而且如果第一年排名靠后，只會被警告或者換崗，但是不會離職。只有在連續(xù)兩次排在公司后3%-5%的情況下，員工才會被要求離開。如此，既有對員工的尊重，又給了員工“不二過”的機會。

儒家文化會滋養(yǎng)出“偉大的企業(yè)”

2014年，一個問題一直困擾著茅忠群：什么樣的企業(yè)才稱得上是偉大的企業(yè)？后來，他總結(jié)了四點：一是顧客得安心；二是員工得幸福；三是社會得正氣；四是經(jīng)營可持續(xù)。

這意味著，這四個方面將會成為判斷方太探索中國式管理模式成功與否的標(biāo)志。茅忠群初步預(yù)計：“2025年，方太就會成為一家真正偉大的企業(yè)。我的使命是證明中國式管理。”

管理大師彼得·杜拉克曾講過，21世紀(jì)，中國將與世界分享管理的奧秘。而方太，最有可能成為帶動中西合璧管理模式在世界占據(jù)重要位置的主角。