吳翠翠

【摘 要】財務(wù)共享中心是未來中國大型企業(yè)集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的必然選擇，本文結(jié)合蒙牛集團建立財務(wù)共享中心的案例，對企業(yè)財務(wù)共享中心進行分析和思考，同時就蒙牛集團財務(wù)共享中心的建立總結(jié)幾點可借鑒之處。

【關(guān)鍵詞】大型企業(yè)；財務(wù)共享；財務(wù)轉(zhuǎn)型

一、案例簡介

內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團）股份有限公司，簡稱蒙牛集團，于1999年8 月成立，2004年在香港上市。截至2016年，蒙牛集團已發(fā)展為全國大型集團企業(yè)，在全國20個省區(qū)市共建立生產(chǎn)基地31個、工廠50多家，并擁有五大系列產(chǎn)品、400多個品項，年銷售額高達百億元人民幣。在企業(yè)發(fā)展過程中，蒙牛集團內(nèi)每個生產(chǎn)基地、工廠都建立了各自的財務(wù)賬套，并配備了對應(yīng)的財務(wù)人員。隨著蒙牛集團業(yè)務(wù)規(guī)模的拓展，企業(yè)內(nèi)部記賬規(guī)則和會計政策區(qū)域整體話，企業(yè)會對會計核算定期進行專項檢查，但各個地區(qū)以及業(yè)務(wù)單元的會計核算相對較為分散，難以保證賬務(wù)處理的一致和會計信息的規(guī)范。為了適應(yīng)企業(yè)長遠的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，2015年上半年蒙牛集團結(jié)合本企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀和公司愿景，著手建立本企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心，旨在基于財務(wù)業(yè)務(wù)一體化（SAP）系統(tǒng)全面上線的基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變財務(wù)職能架構(gòu)，支持財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

蒙牛的財務(wù)共享服務(wù)中心在業(yè)內(nèi)并不屬搭建最早的，但堪稱比較先進的。在建立財務(wù)共享中心過程中，蒙牛集團具體的做法如下：首先，梳理了本集團的業(yè)務(wù)單元，繼而設(shè)立了總賬報表部、費用報銷部、采購應(yīng)付部、銷售應(yīng)收部、原奶資產(chǎn)部、服務(wù)支持部、綜合支持部這七個部門，前五個為業(yè)務(wù)循環(huán)部門，主要對接業(yè)務(wù)處理，后兩個為支持部門，主要負責(zé)服務(wù)績效、流程優(yōu)化、檔案管理和后援支持等；其次，構(gòu)建了企業(yè)信息化平臺，以企業(yè)核心組件（SAP-ECC） 為基礎(chǔ)，以“綜合管理報賬平臺+共享操作平臺+審批流程管理工具+影像傳輸管理系統(tǒng)”作為財務(wù)共享服務(wù)中心的主線，并接口集成了資金系統(tǒng)（EAS）、人力系統(tǒng)（PeopleSoft）、預(yù)算系統(tǒng)（Hyperion）、主數(shù)據(jù)（MDM）、合同管理系統(tǒng)、短信及郵件系統(tǒng)（SMS）、差旅出行預(yù)定系統(tǒng)等8大系統(tǒng)，搭建了一套完整的業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)的信息化平臺。以SAP系統(tǒng)來支撐財務(wù)共享服務(wù)中心，是的蒙牛的業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)達成一體化，確保了了業(yè)務(wù)與財務(wù)使用系統(tǒng)的統(tǒng)一性。三、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，確定了財務(wù)共享服務(wù)中心的工作范圍，結(jié)合集團發(fā)展現(xiàn)狀和戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于企業(yè)實際需求，最終確立集團的最優(yōu)化流程；最后，配套性地建立績效考核機制，在企業(yè)內(nèi)部建立并采用平衡計分卡對員工進行績效評價，在外簽訂通過服務(wù)水平協(xié)議來規(guī)制財務(wù)共享服務(wù)中心與客戶的工作職責(zé)、工作方式、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及計費等。蒙牛集團的財務(wù)共享服務(wù)中心自2015年11月正式上線以來，為企業(yè)帶來諸多益處，有效地降低了企業(yè)的成本，提高了企業(yè)運營效率。

二、關(guān)于蒙牛集團建立財務(wù)共享中心的分析與思考

蒙牛集團目前已達到一定的規(guī)模，集團公司已具備建立共享財務(wù)中心的前提。而集團公司要求其分支機構(gòu)經(jīng)營結(jié)果的數(shù)據(jù)更加時、質(zhì)量更高，而財務(wù)共享中心的建立能有助于實現(xiàn)財務(wù)的規(guī)范化和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，從分散而重復(fù)的基礎(chǔ)作業(yè)中解放財務(wù)人員的時間和精力，使他們能更好為業(yè)務(wù)決策獻力，提升其在公司中的價值。

（一）財務(wù)共享中心有助于公司大數(shù)據(jù)分析

蒙牛集團的財務(wù)共享中心平臺為蒙牛集團奠定了大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，能夠有效幫助各層級的管理者在運營和管理中通過大數(shù)據(jù)分析其改進點和機會點。

（二）使業(yè)務(wù)規(guī)范化，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，控制風(fēng)險，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量。

大型集團企業(yè)的業(yè)務(wù)單元相對來說都較為分散，通過搭建財務(wù)共享服務(wù)中心可有效梳理并統(tǒng)一企業(yè)業(yè)務(wù)流程，采用標(biāo)準(zhǔn)化集中作業(yè)方式，從而實現(xiàn)財務(wù)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。

（三）蒙牛集團財務(wù)共享中心建立后費用報銷流程的變化

在財務(wù)共享服務(wù)中心建立推行以前，財務(wù)人員均采用手工方式處理單據(jù)，需要逐一審核單據(jù)的合法性、審批流程的合規(guī)性、報銷標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性。蒙牛集團財務(wù)共享服務(wù)中心項目組建立“網(wǎng)上費用報銷管理平臺”，實現(xiàn)預(yù)算對費用數(shù)據(jù)的實時管控，縮短了業(yè)務(wù)費用報銷周期，提高了財務(wù)核算的準(zhǔn)確性，同時節(jié)省了財務(wù)核算數(shù)據(jù)的時間，進一步提高了業(yè)務(wù)、財務(wù)核算工作效率。同時，通過系統(tǒng)固化、優(yōu)化報銷流程，以費用報銷、資金支付為重點，實現(xiàn)費用報銷和資金支付流程的統(tǒng)一化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明化和自動化，梳理并優(yōu)化財務(wù)制度與流程，顯著提高了集團財務(wù)的統(tǒng)一性及工作效率。

（四）業(yè)務(wù)流程再造驅(qū)動財務(wù)職能整體優(yōu)化

財務(wù)共享服務(wù)中心實施之前，集團企業(yè)內(nèi)常常就已經(jīng)存在一套標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)處理流程，但標(biāo)準(zhǔn)化的流程并非最優(yōu)的，并不一定能降低成本、提高效率。于是就需要對標(biāo)準(zhǔn)化的流程進行再造，通過對原來的流程進行重分析、重鑒別、再改進，從而形成適合集團企業(yè)的最優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程。在財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程中，蒙牛集團并不是將原始工作流程簡單地標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，而是對業(yè)務(wù)流程進行改造重組，充分應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新，建成全業(yè)務(wù)、全流程、全系統(tǒng)成熟運營模式下的財務(wù)共享服務(wù)中心，從而驅(qū)動財務(wù)整體職能的轉(zhuǎn)型。同時，服務(wù)端到客戶端實現(xiàn)跨組織的整合，有效提升了企業(yè)整體管理效率，同時標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模效應(yīng)為企業(yè)未來業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需求提供了有力支持，從而助力企業(yè)未來收購兼并更便捷。

（五）建立財務(wù)共享中心模式的配套管理體系

蒙牛集團財務(wù)共享服務(wù)中心建立的目標(biāo)是為了提高業(yè)務(wù)處理效率、提升會計信息質(zhì)量、節(jié)約組織人力成本以及滿足內(nèi)部客戶的需要?；谪攧?wù)共享服務(wù)中心這一種新型的管理模式，蒙牛集團需要建立起一套符合自身發(fā)展階段、適應(yīng)行業(yè)特點的科學(xué)的績效評價體系，其中包括對財務(wù)共享服務(wù)中心整體組織績效以及內(nèi)部員工個人績效的評價。從而完善了財務(wù)共享中心的功能，也進一步提高了集團業(yè)務(wù)的有效性。

三、蒙牛財務(wù)共享中心建立過程中的可借鑒之處

（一）員工的抵觸

搭建財務(wù)共享服務(wù)中心是從組織到業(yè)務(wù)流程再到系統(tǒng)的一次徹底的變革。對于變革，企業(yè)員工很容易出現(xiàn)不理解、不適應(yīng)，從而產(chǎn)生反對、抵觸情緒，最后才可能被動接受，逐步適應(yīng)。蒙牛的財務(wù)共享中心時，集團CFO大力支持，與財務(wù)團隊的協(xié)同配合，不斷優(yōu)化流程和系統(tǒng)，同時采用多種方式對各部門進行宣講培訓(xùn)，一步一步推進變革，從而順利建立了財務(wù)共享中心。

（二）人員安置問題

財務(wù)共享服務(wù)中心的搭建通常會涉及員工增減調(diào)動，總部需要的人增多，各地要裁減部分員工。分散在全國各地的財務(wù)人員本土化程度較高，在蒙牛工作的年限較長，對企業(yè)感情也比較深，變革后無法去總部就職這一問題很突出。針對這一問題的解決，蒙牛設(shè)置了一整套人員安置方案。首先，優(yōu)先解決當(dāng)?shù)厝藛T安置問題，并與區(qū)域總經(jīng)理進行了良好的溝通，如果當(dāng)?shù)赜袓徫豢杖?，?yōu)先安置財務(wù)人員，如果當(dāng)?shù)厝萘坎蛔懵毼?，再積極聯(lián)系上下游單位最大程度尋找合適的安置機會，從而順利解決了財務(wù)共享中心在建立過程中的員工安置問題。endprint