李維偉

組織文化缺位，人心渙散

“能用眾力，無敵于天下;能用眾智，則無畏于圣人”，這是有關(guān)組織凝聚力的精彩描述。而在當(dāng)下這個(gè)充滿變化的時(shí)代，打造團(tuán)隊(duì)與企業(yè)凝聚力幾乎已經(jīng)成為每個(gè)企業(yè)組織都要面臨的挑戰(zhàn)。只有完整分析企業(yè)在文化建設(shè)方面的缺陷和不足，分析組織文化的現(xiàn)狀及其產(chǎn)生的原因，才能制訂合適的改進(jìn)方案。

不妨先來看一個(gè)案例：

A公司是一家大型國有制藥企業(yè)，有著五十多年的歷史。20世紀(jì)90年代初，A公司曾經(jīng)取得了一定的成就，但由于在過去一段時(shí)間里企業(yè)管理過度強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，忽視了技術(shù)更新和人才梯隊(duì)培養(yǎng)，至90年代中期，A公司的市場競爭力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于同一領(lǐng)域的另外兩家地級企業(yè)。從2001年至2005年的短短五年間，A公司的業(yè)務(wù)發(fā)展基本停滯，企業(yè)處于連年虧損狀態(tài)。

近三年來，伴隨新的CEO及管理團(tuán)隊(duì)的上任，A公司重返快車道，進(jìn)入快速發(fā)展階段，改變了以往連年虧損的疲態(tài)，實(shí)現(xiàn)了盈利。但作為全省的龍頭企業(yè)，A公司的核心競爭力并不突出，與同一區(qū)域的另外兩家地級企業(yè)相比，綜合實(shí)力更是差了一大截。面對這種情況，A公司領(lǐng)導(dǎo)層希望能夠盡快縮小與領(lǐng)先者之間的差距，加強(qiáng)并穩(wěn)固自身的核心競爭力。

但是，問題到底出在哪里？經(jīng)過詳盡調(diào)研發(fā)現(xiàn)，A公司在組織文化建設(shè)方面存在著幾點(diǎn)比較突出的問題：

內(nèi)部凝聚力不高

多年來，A公司發(fā)展滯后，企業(yè)影響力的下降極大挫傷了員工的自信心和自豪感。員工對公司做出的凝聚力調(diào)查評分普遍不高，而且越往基層，凝聚力越弱。在“對企業(yè)的自豪感”這一項(xiàng)評分上，基層員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于中層干部，其中又以新員工的評分為最低。

另外，員工對企業(yè)的忠誠度僅處于中等水平。在關(guān)于“忠誠度”和“是否愿意放棄休息日”這兩個(gè)問題上，作為組織核心的業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員的評分均排在墊底位置。核心成員忠誠度不高，這對企業(yè)來說可稱得上是一個(gè)極其危險(xiǎn)的信號。

收入成敏感問題

通過調(diào)研了解到，A公司員工對收入的敏感度非常高。當(dāng)被問及“企業(yè)最需要改善的地方是哪里”時(shí)，半數(shù)以上的員工選擇了“收入”。尤其是生產(chǎn)、后勤、行政、供應(yīng)鏈等非業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的基層員工，在評價(jià)企業(yè)現(xiàn)狀時(shí)，首先提到的就是收入。公司多年來雖然一再向員工強(qiáng)調(diào)愛崗敬業(yè)的價(jià)值觀，但當(dāng)企業(yè)集體利益與員工個(gè)人利益發(fā)生沖突時(shí)，由于多年形成的經(jīng)濟(jì)利益導(dǎo)向文化，部分員工仍會(huì)選擇個(gè)人利益為先，這在一定程度上損害了企業(yè)的集體利益。

學(xué)習(xí)與發(fā)展?jié)M意度低

由于過去公司對內(nèi)部學(xué)習(xí)不夠重視，也由于一些其他原因，公司幾乎沒有任何帶有企業(yè)文化和員工能力提升的學(xué)習(xí)和發(fā)展項(xiàng)目投入;加上傳統(tǒng)培訓(xùn)當(dāng)中知識體系更新緩慢，學(xué)習(xí)形式缺少吸引力，員工參與培訓(xùn)的積極性也不高。面對市場競爭和巨大的工作壓力，員工們迫切希望公司能為其能力提升多做一些投入，以自身能力的發(fā)展來緩解競爭帶來的壓力。

跨部門溝通合作意識低

在A公司的跨部門合作中，各部門責(zé)任界定不清，配合不夠主動(dòng)。例如：某部門員工需要查閱業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，原本一件簡單的事情，該員工卻先后到業(yè)務(wù)發(fā)展部、績效管理部、數(shù)據(jù)中心、人力資源部等多個(gè)部門溝通而未得到解決，最后不得不由總經(jīng)理親自出面協(xié)調(diào)解決。這件事反映出A公司各職能部門之間各自為政、缺乏合作意識、制度流程不夠清晰等問題，最終導(dǎo)致各部門之間相互推諉和不作為。

一言以蔽之，A公司當(dāng)時(shí)的狀態(tài)正應(yīng)了一句電影臺(tái)詞：“人心散了，隊(duì)伍不好帶了。”

價(jià)值觀回歸，重聚人心

A公司領(lǐng)導(dǎo)層意識到，要徹底改變上述痼疾，必須從根源上抓起，匯聚人心，重塑組織凝聚力。針對組織中反映出來的各種問題，主要從以下思路著手：

建立統(tǒng)一的價(jià)值觀

價(jià)值觀提供給員工做決策和采取行動(dòng)的基本準(zhǔn)則，而這些決策和行動(dòng)會(huì)影響到組織的整體表現(xiàn)。A公司由于文化建設(shè)長期滯后，員工對企業(yè)愿景、使命、核心價(jià)值觀等了解得不夠清晰，員工的行為及行為體現(xiàn)的價(jià)值觀念較為零散，這也是造成上述各種問題的主要原因之一。

雖然新領(lǐng)導(dǎo)班子上任后，企業(yè)已初步形成樸素的團(tuán)隊(duì)文化，合作理念也得到提升，但企業(yè)價(jià)值觀的影響力并沒有得到明顯體現(xiàn)。A企業(yè)急需樹立一個(gè)能夠轉(zhuǎn)化為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定、健康發(fā)展深層動(dòng)力的價(jià)值觀，從而促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升。

為此，A公司成立核心領(lǐng)導(dǎo)小組，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展歷程，結(jié)合當(dāng)代市場的競爭需要，設(shè)計(jì)出新的價(jià)值觀體系，明確企業(yè)使命、愿景、核心價(jià)值觀、企業(yè)標(biāo)識、司歌等內(nèi)容。此外，A公司還參考行業(yè)內(nèi)其他競爭對手，邀請第三方咨詢機(jī)構(gòu)為企業(yè)制訂了明確的員工行為規(guī)范;根據(jù)企業(yè)實(shí)際，將文化建設(shè)劃分為幾個(gè)階段，制訂出各階段發(fā)展目標(biāo)，幫助企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀的固化和傳遞。

營造氛圍，打造員工忠誠度

組織氛圍是一個(gè)組織的潤滑劑。良好的組織氛圍可以為員工營造出輕松愉快的工作環(huán)境，使員工在緊張的工作中，彼此仍然能夠保持親密感和歸屬感。針對員工忠誠度不高的問題， A公司從三個(gè)方面著手，營造員工之間相互溝通、尊重、信任的良好氛圍，提高員工對組織的忠誠度：

組織多元化活動(dòng)。針對文化活動(dòng)滿意度較低的問題，公司從員工的需求出發(fā)，變過去打球、看電影等單純的娛樂項(xiàng)目為富有主題性的活動(dòng)形式，比如公司文化節(jié)等。同時(shí)，在活動(dòng)中結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，通過多元化的活動(dòng)進(jìn)行核心價(jià)值觀的宣傳。

關(guān)注新員工培養(yǎng)。企業(yè)的發(fā)展不能僅依靠管理層的力量，基層員工的能力同樣重要。A公司正處于快速發(fā)展階段，企業(yè)的基層員工、新員工比重較大。這一群體多為年輕人，他們閱歷淺，對企業(yè)的了解程度和忠誠度都不夠，組織要重視這些員工的需求，為他們提供更多的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)。尤其近兩年公司業(yè)務(wù)量增長，新員工數(shù)量增加較多，他們更需要企業(yè)營造一種積極向上的氛圍去幫助他們學(xué)習(xí)和成長。

深層挖掘歷史。A公司雖有五十余年的歷史，但企業(yè)的整體環(huán)境缺乏歷史感。雖然企業(yè)在發(fā)展期間涌現(xiàn)出不少令人敬佩的優(yōu)秀人物，但在訪談中，在職員工竟然很難馬上明確地說出企業(yè)里可以堪稱“行為標(biāo)桿”的人物，基層員工更是對企業(yè)歷史沿革知之甚少。對此，筆者建議A公司從自身歷史沿革入手，挖掘企業(yè)在創(chuàng)建與發(fā)展過程中具有重大意義的事件，從文化傳承出發(fā)，通過在文化手冊中加入企業(yè)歷史、加強(qiáng)宣傳和培訓(xùn)等方式，提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感，從而讓歷史的積淀轉(zhuǎn)化為企業(yè)的凝聚力，增強(qiáng)員工的自信心和自豪感，也為企業(yè)重鑄輝煌打好品牌基礎(chǔ)。 責(zé)編/張曉莉