張媛

吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中提出了“先人后事”的管理理念，他以形象的比喻說明，當企業(yè)這輛車啟程之時，首先要把合適的人請上車，讓大家各就各位，再讓不合適的人下車，然后才決定把車開向哪里。換句話說，只有當一個企業(yè)領先的人力資源體系能高效運轉(zhuǎn)時，企業(yè)才能具有高于同行的組織效能，才有可能成為行業(yè)翹楚。但現(xiàn)實生活中，大部分企業(yè)的人才管理體系與業(yè)務規(guī)模的發(fā)展，往往存在很多缺口，要克服這些障礙，必須構建匹配業(yè)務發(fā)展規(guī)模的人才管理體系。

人才盤點常見的痛點

近年來，越來越多的HR和企業(yè)家反饋說：“人才盤點我們每年都做，但還是留不住關鍵人才，組織人才發(fā)展瓶頸仍然沒有突破，原因何在？”其實，在實踐中頻現(xiàn)的這些痛點正是由于企業(yè)在人才盤點中的某些關鍵點沒有找到抓手所致，于是便出現(xiàn)了“痛則不通”的現(xiàn)象。

那么，常見“痛點”究竟有哪些呢？總結下來，不外乎基礎沒打牢、工具沒用好、結果沒落地三個方面。

痛點1：盤點基礎不牢

從實施流程看來，人才盤點的結果應用最終是由基層管理者參與落實的，所以人才盤點標準的制定過程，所有的管理者都應參與進來，如素質(zhì)項的分級描述要與管理者對于公司現(xiàn)有人員情況的認知保持一致。同樣，現(xiàn)有大部分企業(yè)的基層管理者的管理意識薄弱，所以尤其是首次盤點時，一定要調(diào)動基層管理者參與的意識，和管理者反復強調(diào)人才盤點的理念、意義和結果應用，增強管理者“管人”的意識。

痛點2：過度依賴測評工具

市場上現(xiàn)有的許多測評工具測評題目多，有些耗時近兩個小時，很多參評者會覺得麻煩，草率答題，而且不同的測評產(chǎn)品對于同一素質(zhì)項的含義和解釋是不一樣的，不一定符合企業(yè)實際情況。所以，如果HR只根據(jù)線上測評報告就做出人員決策，很容易出現(xiàn)脫離企業(yè)現(xiàn)狀的情況。事實上，真正適合于企業(yè)自身的人才評價標準一定來源于企業(yè)本身，優(yōu)秀的工具可以參考，但不可絕對依賴。

痛點3：盤點結果沒落地

人才盤點后的結果應用是直面員工的，如果遇到應用結果落地不暢的情況，HR一定要及時進行分析。以銷售團隊的導師制為例，假如員工反饋導師并沒有用心指導自己，HR就要及時分析，是企業(yè)的培訓方式、培養(yǎng)條件的時間或空間達不到要求，還是績效考核方式的導向不正確，存在“教會徒弟，餓死師傅”的隱憂，進而對癥下藥。

抓住關鍵點

如何打通企業(yè)的“經(jīng)絡”，克服上述痛點呢？筆者結合多年的咨詢經(jīng)驗，總結了以下三個關鍵節(jié)點供參考。

統(tǒng)一人才評價標尺

人才盤點最忌諱的就是缺乏各級管理者的參與，變成人力資源部獨立承擔的項目。在前期素質(zhì)模型的構建環(huán)節(jié)，不妨通過“提煉素質(zhì)項”和“組織研討會”這兩步來提高各級管理者的參與度。

第一步，召開人才盤點項目啟動會，灌輸理念。組織全員參與人才盤點培訓，針對中高層管理者強調(diào)人才盤點目的是塑造組織在某個方面的核心競爭力，為達到該目標，才對當前組織的運行效率、人才的數(shù)量和質(zhì)量進行盤點，其目的是人員發(fā)展，而不是考評，各級管理者須在評價過程中保持公平公正的心態(tài)。

第二步，組織一對一訪談，提煉素質(zhì)項。采取“全員人力資源診斷問卷調(diào)研+管理層一對一訪談”的方式對組織現(xiàn)狀進行摸底，在訪談的過程中，從員工期望、有待提高和未來需求三個維度，提煉出適合不同序列或者層級的素質(zhì)項。

第三步，召開管理層“素質(zhì)模型世界咖啡”研討會。組織中高層管理者參與“素質(zhì)模型世界咖啡”研討會，會上要強調(diào)素質(zhì)模型是將核心競爭力、企業(yè)文化、經(jīng)營理念以素質(zhì)行為來表述和體現(xiàn)，秉承 “不打斷、不質(zhì)疑、不反對、不跑題”的原則，組織分組討論，引導參會成員，尤其是基層管理者對分序列的素質(zhì)項分級描述進行反復對標，通過評價同事、上級或下屬，甚至是自己，逐步明確各個素質(zhì)項的分級描述。

設置四道防線，力求公平合理

為了更好地實現(xiàn)評價結果的公正，設置四道防線對線上測評結果進行校正。

這里需要重點強調(diào)的是，公正的人的“主觀”評價要比不公正的人的“客觀”評價更公正。

第一道防線：以構建的素質(zhì)模型標準作為全員統(tǒng)一的測評標尺，所有的評價都只根據(jù)被測評人的實際表現(xiàn)、近期表現(xiàn)（一年內(nèi)）進行評價。

第二道防線：盤點現(xiàn)場秉承“講事實、說真話”的原則，要求各級管理者在打分的時候，一定要舉出符合該分數(shù)等級的事例，符合才能得分。

同時，現(xiàn)場引導直接上級具體說出被測評者的優(yōu)勢、缺點以及發(fā)展建議，這部分內(nèi)容可以與各個素質(zhì)項的得分情況進行相互驗證，同時也可以為后期建立人才發(fā)展檔案給予支撐。

第三道防線：盤點現(xiàn)場，間接上級會全程參與人才校準，聽取直接上級的打分描述，同時提供間接層級的信息，總體平衡得分標尺。

第四道防線：根據(jù)校準后的素質(zhì)得分和業(yè)績得分，對全員進行強制分布，重新定位九宮格，現(xiàn)場由間接上級再進行人工校準，力求符合實際。

落地盤點結果，確保計劃實操性

一般來說，根據(jù)人才盤點九宮格定位的結果，從組織層面將人才分為五類，每一類人才采用不同的管理與任用計劃。

在筆者接觸到的咨詢項目中，有許多公司將培養(yǎng)方案里的IDP寫得很高大上，一味求全，如設置一些不符合實際的輪崗鍛煉等沒辦法落地的“空話”給員工，最終不僅沒有起到激勵培養(yǎng)的效果，反而影響員工士氣。

實踐范例

為了防止培養(yǎng)培養(yǎng)方案不落地，我們在操作一家化工企業(yè)（樂利）時，特意做出以下嘗試，收到了較好的效果，具體如下：

培訓計劃貼近員工訴求

樂利之前的培訓課程缺乏針對性，不接地氣，我們建議人力資源部針對其共性的技能需求，集中采購了一批線上學習課件;針對個性化的培訓，組織“內(nèi)訓師隊伍建設”和“專業(yè)課程研發(fā)”。由各部門推薦，個人自愿參加，公司給予補貼支撐的方式，在一年半的時間內(nèi)，共研發(fā)了六門課程，覆蓋領域包括技術研發(fā)、銷售服務、售后服務，供員工學習。

增強參與者積極性

樂利很多部門的負責人業(yè)務能力很強，但是缺乏經(jīng)驗、技巧和耐心。為了提高他們激勵下屬的熱情，我們建議人力資源部舉行“首屆員工拜師會”，以儀式感的方式增強部門經(jīng)理的意識，對于積極參與導師帶徒的員工進行宣傳表揚，設置“最佳導師獎”以增強大家參與導師帶徒的熱情。

拓寬人員晉升通道

樂利目前的生產(chǎn)操作體系的關鍵崗位相對飽和，人員穩(wěn)定性很高。所以我們建議人力資源部將此次盤點出來的高潛力（1和2+）員工在現(xiàn)有工廠中嘗試“帶班角色”，同時明確考慮其在二期工廠的提升任命。但是，也有些崗位編制受限于公司規(guī)模，為了更好地留住人才，我們與管理層進行反復溝通，提高了盤點結果中“超級明星（1）”的薪資待遇。同樣，結合樂利的業(yè)務類型，我們建議人力資源部給予員工雙通道崗位發(fā)展機會，比如銷售市場的售后、售前都需要專業(yè)的工程師的參與，所以部分研發(fā)工程師如果有轉(zhuǎn)銷售、工藝的潛力和想法，可以嘗試雙向發(fā)展。

綜上，人才盤點需要回歸本質(zhì)——構建企業(yè)的人才發(fā)展體系，進而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。所以，人才盤點的操盤手們一定要從企業(yè)家的視角出發(fā)，積極調(diào)動所有管理者的參與，尤其是重視基層管理者的意見反饋;從組織人才梯隊建設的角度出發(fā)，以人才盤點為抓手，強化落實組織培養(yǎng)和激勵，真正盤活人才蓄水池。 責編/寇斌