李琰

企業(yè)家們聚在一起都在講“大勢不可為”，HR們在一起該講些什么？顯然，再來講人才戰(zhàn)略、激活中堅這些似有遠水不解近渴之嫌，老總們已經(jīng)站在戰(zhàn)略性人力資源管理的角度來打量自己的HR了。除了生產(chǎn)、銷售，所有的部門，包括人力資源管理部統(tǒng)統(tǒng)都要“效能化”，要直接為企業(yè)創(chuàng)造效益，這就是現(xiàn)實。不是說好了人力資源部負責員工的選育用留嗎？不是說好了管理部門與業(yè)務部門要分類考核嗎？現(xiàn)實卻是行走在經(jīng)濟“L”形的谷底之上，沒人再享有“兩耳不聞窗外事”的特權，企業(yè)再不允許任何部門任何人轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營壓力，對利潤指標視而不見了。這當口，來歷數(shù)HR們那些自以為是的花活兒似乎有補刀的嫌疑，殊不知不走低效之路就是向“效能化”的靠攏。

好廚子與壞廚子

一家經(jīng)營海外高星級酒店的HR是這樣被自己的考核打敗的。為了在當?shù)鼐频甏蝽懼袊放?，打出酒店特色，集團不惜聘請粵菜廚師團隊攜配套精美餐具遠渡重洋，只為遠來的和尚會念經(jīng)。HR們也著實在考核上下足了功夫，每年都要在廚師回國休假時安排他們參加國內(nèi)培訓基地的考核，為的就是不失水準。然而，無論是在酒店用餐歸國的中方人員，還是負責考核的基地人員，都認為廚師們的粵菜是越來越不正宗的“越”了。總不能眼睜睜看著酒店的經(jīng)營偏離預期的軌道吧，何況是一家盈利指標箭頭向上的酒店呢！于是HR們揮舞著考核不合格的大棒，換掉了行政總廚。正當HR以為自己打響的是酒店特色風味保衛(wèi)戰(zhàn)時，新任行政總廚回國時帶回來的卻是一肚子埋怨。正宗的粵菜根本不適應當?shù)氐目谖叮數(shù)氐闹蟹綐I(yè)主大多是四川人，無辣不歡，本地人口味又重，對粵菜的精美并不買賬，為了完成利潤指標，他也只能嘗試著用酒店原有廚師們的“迷宗菜”去討好食客……不知道HR們還有多少自以為是的考核指標在企業(yè)野蠻生長呢？對關鍵領域和關鍵業(yè)務的重視，不是隨意的考核加碼，而是懷著談戀愛般的真誠“在一起”，只有“在一起”有了深入的交流，才有了考核評判的資格。好的HR要想在企業(yè)經(jīng)營管理中獲得話語權，就要從與企業(yè)各崗位談一場認認真真的戀愛開始。

定崗定編與“啃老族”

要說起職場“啃老族”來，HR們一定逃不了干系。幾乎稍有規(guī)模的企業(yè)從建立到規(guī)范，都走過定崗定編之路，HR們功不可沒。但這時代變化快，這面還在遣責血汗工廠，那面人家已經(jīng)開始引進機器人生產(chǎn)線了，只剩下工人們藍瘦香菇的無奈;這面喊要抵制某貨某貨，那面人家已然紛紛撤資，只剩下無所作為的蠢貨在空喊口號……定崗定編之初的生產(chǎn)現(xiàn)狀、員工構成基本不變，是崗級、崗等、崗序合理，編制、層級、部門分設合適的前提，用十年甚至二十年前的定崗定編來回應當下的用工需求，是HR們的拿手好戲，不知有多少回讓其他部門經(jīng)理們無言以對。這種埋頭啃老的花活兒，只會使企業(yè)人力資源優(yōu)化配置成為一句空話。更打臉的是，有些HR們在崗多年，尚未了解企業(yè)各專業(yè)是如何分工協(xié)作、究竟哪些崗位的哪些人出活兒，就敢承接減員增效的大活兒。某國有企業(yè)一個已失傳多年的工種銑工居然保留著三個崗位的定編，而急需的網(wǎng)絡運維人員卻一直是編外運行，薪酬如何發(fā)放一直要靠“研究”來確定。斗膽地問一句，公司定崗定編何時能修訂呢？人家說“上面沒要求”，再問HR，你這么任性上面知道嗎？那些工資標準多年不修訂的企業(yè)或許不是HR們想啃老，也許真的是“上面”在啃老。經(jīng)濟高位運行時，各行各業(yè)都在逆風飛揚，但高增長的大潮退卻，職場“啃老族”們可能只能“裸游”了。

流程再造與減員增效

同是與人力資源管理息息相關的專業(yè)詞匯，減員增效聽起來就帶著一股幾家歡喜幾家愁的火藥味兒，而流程再造貌似就高大上了許多。按說這兩者本無直接關系，但當HR們熱衷于為老總們獻減員增效之策，卻不愿提流程再造之法的時候，似乎就有些不大厚道了。減員增效與流程再造的差距主要在對業(yè)務的深入研究上。經(jīng)常聽到一些企業(yè)用工壓縮百分之多少的說法，如何壓縮、壓縮之后除了節(jié)省了人工成本外還有哪些收益，這恐怕是玩花活兒的HR們最不愿提及的話題。而現(xiàn)實是源于亞當·斯密式分工的定崗定編中，對低價值工作環(huán)節(jié)的考量、對協(xié)作成本的評估、對決策信息傳導的影響，這些隨著企業(yè)業(yè)務拓展會逐步顯現(xiàn)出來的問題，往往被HR們隨意束之高閣。因為這一過程中要深入到業(yè)務層面，既要看得懂財務報表又要說得清生產(chǎn)流程，要把生產(chǎn)環(huán)節(jié)與生產(chǎn)崗位的對應關系弄得清清楚楚，才能玩得轉(zhuǎn)流程再造，對長期在管理崗位喝咖啡的HR們來講，恐怕這正是他們的短板。于是繞道而去，玩一些花樣翻新的績效考核，只問耕耘不問收獲。時間久了，在員工的印象里，人力資源管理部門成了企業(yè)中的象牙塔，HR們也樂用減員增效之類的手法應對企業(yè)經(jīng)營的各種低谷，似乎一減就靈，不管企業(yè)的出血點在哪里，一律拿人工成本說事兒。當然，僅靠企業(yè)流程再造這一項工作也不可能讓HR們走向“效能化”，而是說類似需要深入生產(chǎn)、銷售一線去做的工作都不曾受HR們待見，而一些自以為是的行政命令卻被HR們玩得得心應手，暴露的是有些HR不斷被企業(yè)邊緣化的死穴。

土技師與洋專家

在人才選用育留各個環(huán)節(jié)中，喜歡玩花活兒的HR們總有自己的省力大法。以培訓說事兒，對教師講課費的支付，HR們總喜歡以“標簽”行賞。請到國家部委的官員、大學教授、博士生導師等等均有相應課酬標準，至于講什么不重要，或許HR們會說，專家請來不易，身價也只能是隨行就市。但到內(nèi)部培訓師的講課課酬發(fā)放時就可以有接地氣的發(fā)放標準了？但留心看去，各企業(yè)通行的做法大都是按職稱發(fā)放，至于課件做得如何，講課效果如何，只與評估表有關，與教師講課課酬無關，致使內(nèi)部培訓師隊伍得不到有效激勵，大國工匠往往都淹沒在這些花活兒里。曾經(jīng)很認真地填寫課程評估表，但最后發(fā)現(xiàn)這些評估表唯一的作用是顯得HR們很盡心負責而已。

老實說，HR們的薪酬水平與他們在企業(yè)中應有的擔當相比，確實還有差距。但即便是為了不讓自己在老板、中層、員工的質(zhì)疑中整日焦頭爛額，就應該去花活兒、出實招，這是HR們的上上策，愿HR們都能在“效能最大化”的催促下逆風飛翔。

責編/齊向宇