——陳旻潔 張 紅 施穎華 余 嵐 姚荷英 孫曉凡

大型綜合醫(yī)院優(yōu)化門診服務(wù)人員配置的實踐與探討

——陳旻潔 張 紅 施穎華 余 嵐 姚荷英 孫曉凡*

門診是醫(yī)院貫徹落實醫(yī)改政策的前沿，是改善患者就醫(yī)感受的重要窗口。分析了新時期門診服務(wù)人員配置面臨的挑戰(zhàn)以及仁濟(jì)醫(yī)院優(yōu)化門診服務(wù)人員配置的實踐情況，仁濟(jì)醫(yī)院結(jié)合門診布局、門診量以及有限的人力，通過各種方式優(yōu)化門診服務(wù)人員配置，建立了一支相對穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)、高效的門診服務(wù)團(tuán)隊，為建立良好的就診秩序，改善患者就診感受打下良好的基礎(chǔ)。

綜合性醫(yī)院；門診；人員配置

First-author's address Renji Hospital, School of Medicine, Shanghai Jiao Tong University, Shanghai,200127，China

門診是醫(yī)院貫徹落實各項醫(yī)改政策的前沿，是改善患者就診感受的重要窗口[1]。上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬仁濟(jì)醫(yī)院是一所大型三甲綜合性醫(yī)院，年門急診量逾400萬，日均門診量超過1萬人次。近年來，醫(yī)院通過各種方式優(yōu)化門診服務(wù)人員配置，以較少的人力成本打造了一支相對穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)團(tuán)隊。現(xiàn)針對門診服務(wù)人員配置的實踐進(jìn)行探討。

1 新時期門診服務(wù)人員配置面臨的挑戰(zhàn)

1978年《綜合醫(yī)院組織編制原則(試行草案)》建議按門診患者數(shù)與門診護(hù)士之比100:1設(shè)立門診護(hù)理崗位。新醫(yī)改形勢下，大型綜合醫(yī)院門診工作量、患者構(gòu)成及就診需求均發(fā)生很大變化，患者更加注重人性化服務(wù)，對門診就醫(yī)體驗提出了更高要求。護(hù)理人員的短缺是普遍存在的問題[2-4]?，F(xiàn)階段，我國對門診護(hù)士崗位設(shè)置尚無權(quán)威參考標(biāo)準(zhǔn)[5]。面對門診大流量的挑戰(zhàn)，如何利用好有限的人力資源為患者提供良好的就醫(yī)服務(wù)，需要醫(yī)院依據(jù)門診布局、門診量以及人力資源等情況進(jìn)行探索。

2 優(yōu)化門診服務(wù)人員配置的實踐

2.1合理設(shè)置便民服務(wù)中心

2012年底，該院啟用了總建筑面積5.95萬平方米的新門急診大樓。新門急診樓1～10層為門急診區(qū)域，3～6樓，9～10樓為門診診區(qū)，共有標(biāo)準(zhǔn)診室近200間。門診辦公室在新大樓啟用前進(jìn)行了調(diào)研，提取前1年各科室門診數(shù)據(jù)進(jìn)行測算。具體方案如下：在門診1～4樓設(shè)置便民服務(wù)中心，兼顧人力資源的合理利用及盡可能減少患者的往返。在新大樓使用兩年后，通過信息系統(tǒng)提取門診流量實時監(jiān)測數(shù)據(jù)，分析門診時間-空間高峰，驗證了便民服務(wù)中心布局的合理性。由表1可見，2015年該院門診平均工作周(周一至周六)的門診流量監(jiān)測數(shù)據(jù)。在各個時間段，門診患者的流量高峰均出現(xiàn)在3樓、4樓，其中以3樓1診區(qū)、2診區(qū)，4樓3診區(qū)、4診區(qū)為高峰診區(qū)。9樓、10樓診區(qū)的患者流量在各時段偏少。

表1 2015年平均一周門診高峰流量監(jiān)測表

樓層-診區(qū)06:45-08:0008:00-09:0009:00-10:0010:00-11:0011:00-13:3013:30-14:3014:30-15:3015:30-16:00合計3樓1診區(qū)13021318140311061225103284335385813樓2診區(qū)75662964252956842430713139863樓產(chǎn)科門診20716610357167983478393樓婦科門診5925475193864863342328131773樓康復(fù)科門診5610512498867665226313樓口腔科門診3302401791291028038811064樓3診區(qū)70468877461861052439917444904樓4診區(qū)12021018980825129678560024169464樓5診區(qū)59861156950469443329510638094樓神經(jīng)內(nèi)外科39640244241849743130713830305樓泌尿科門診5245525243564494262468631625樓專家門診541328251166206128541216856樓專家門診11867005133073913081684236159樓皮膚科門診1932953252952942801947119469樓中醫(yī)科門診2212482302091301189427127610樓耳鼻咽喉科29943343731019016210946198610樓眼科門診239392384283255233140511977

表2便民服務(wù)中心崗位分析

崗位說明單病人耗時(分鐘)月工作量(人次)需求全職人員數(shù)(人)預(yù)檢咨詢預(yù)檢、咨詢、導(dǎo)醫(yī)1726367.21檢驗報告人工發(fā)放檢驗科報告1245252.43大病醫(yī)保、麻醉卡門診大病醫(yī)保、麻醉類藥品審核及處方檢查296981.92病假、異地醫(yī)保審核病假、疾病證明、異地醫(yī)保176160.76放射檢查預(yù)約預(yù)約放射檢查,發(fā)放報告、膠片2146912.91神經(jīng)科檢查預(yù)約預(yù)約神經(jīng)科專項腦電圖、心彩超檢查31230.04消化內(nèi)鏡預(yù)約內(nèi)窺鏡室檢查預(yù)約、病理報告發(fā)放2100001.98排班操作核對專家停診信息,下載網(wǎng)站預(yù)約信息52520.13接聽咨詢電話接聽門診咨詢電話235060.70自助服務(wù)維護(hù)自助機(jī)使用指導(dǎo)、維護(hù)、故障報修2135662.69其他便民服務(wù)便民輪椅、郵寄報告單、借老花鏡等51700.08合計20.85

2.2精細(xì)化分析崗位需求

門診服務(wù)團(tuán)隊主要包含門診便民服務(wù)中心工作人員及診區(qū)工作人員。根據(jù)國家衛(wèi)生計生委、國家中醫(yī)藥局“進(jìn)一步改善醫(yī)療服務(wù)行動計劃”[6]以及醫(yī)院門診的實際情況，將門診便民服務(wù)中心工作分為11類，對每個崗位進(jìn)行分析，包括單位病人服務(wù)時間、總工作量測算、需求全職人員數(shù)。測算方法為工作量×分鐘/21天/480分鐘，見表2。將門診診區(qū)工作分為兩大類：護(hù)理工作及事務(wù)性工作。診區(qū)護(hù)理工作包括醫(yī)療操作、觀察病情、首問負(fù)責(zé)、復(fù)診指導(dǎo)、健康教育、診室消毒、管理急救物等。診區(qū)事務(wù)性工作包括開診前準(zhǔn)備、患者登記、維持就診秩序等，見表3。研究得出，在不考慮護(hù)理管理崗位及人員公休的基礎(chǔ)上，門診便民服務(wù)中心服務(wù)人員適宜配置數(shù)為21人，門診診區(qū)護(hù)理的適宜配置數(shù)為50人。鑒于醫(yī)院護(hù)理人力資源緊缺的現(xiàn)狀，通過分析研究，上述事務(wù)性工作可以由文員承擔(dān)。故醫(yī)院自2013年起，大規(guī)模引入了文員崗位，迄今引入文員26名，文員平均年齡31.4歲，學(xué)歷結(jié)構(gòu)：本科23.1%，大專69.23%，中專7.69%。醫(yī)院原有護(hù)士40人，平均年齡40.38歲，學(xué)歷結(jié)構(gòu)：本科20%，大專52.5%，中專27.5%。門診護(hù)理人員與文員合理組合，護(hù)理人員主要承擔(dān)專業(yè)性工作，文員經(jīng)過培訓(xùn)，承擔(dān)起部分門診服務(wù)崗位，形成了一個有機(jī)的、整體化的門診服務(wù)團(tuán)隊，各司其職。

2.3探索護(hù)理人員+文員的分組管理模式

通過對門診所有服務(wù)崗位的技術(shù)含量和風(fēng)險性進(jìn)行評估后合理配置人員。目前醫(yī)院的門診服務(wù)單元為：1～2名護(hù)士+0～2名文員。發(fā)揮高年資護(hù)士在技能、經(jīng)驗、溝通、協(xié)調(diào)方面的優(yōu)勢，負(fù)責(zé)所在便民服務(wù)中心/門診診區(qū)的日常事務(wù)，處理各類突發(fā)應(yīng)急事件，使其個人價值得到充分體現(xiàn)。根據(jù)診區(qū)情況劃分團(tuán)隊管理組合，分為3個組為便民服務(wù)中心組、護(hù)理Ⅰ組、護(hù)理Ⅱ組。便民服務(wù)中心組，服務(wù)整個便民服務(wù)中心區(qū)域，護(hù)士7人，文員11人。護(hù)理Ⅰ組服務(wù)3樓、4樓診區(qū)，護(hù)士15人，文員11人。護(hù)理Ⅱ組服務(wù)換藥室、5樓、6樓、9樓、10樓診區(qū)，護(hù)士17人，文員4人。詳見圖1。整個門診護(hù)理設(shè)科護(hù)士長1人，護(hù)士長3人。

表3診區(qū)服務(wù)性崗位分析

診區(qū)單病人耗時(分鐘)月工作量(人次)需求全職人員數(shù)(人)3樓1診區(qū)(普內(nèi)科等)2321546.43樓2診區(qū)(骨科等)4145422.93樓婦科診區(qū)2137442.74樓3診區(qū)(呼吸等)2172073.44樓4診區(qū)(消化等)2278675.54樓5診區(qū)(普外等)2144242.94樓神經(jīng)科診區(qū)2114812.3耳鼻喉科291141.81耳鼻喉(含治療)10～2526252眼科(含檢查)370772.11中醫(yī)科2.559221皮膚科2.569931.73專家門診3243609.67整形外科(含治療)1510291.53換藥室7.551453.83換藥室(拔甲)22.5320.07合計49.85

圖1 門診服務(wù)團(tuán)隊結(jié)構(gòu)圖

2.4規(guī)范的日常管理模式

2.4.1 規(guī)范的文員招聘機(jī)制 門急診辦公室根據(jù)業(yè)務(wù)情況編制年度人員需求計劃，年初遞交人力資源處。人力資源處報院務(wù)會審核后會決定。實際啟動時，由文員主管領(lǐng)導(dǎo)(護(hù)士長、科護(hù)士長、門急診辦公室主任)提出書面申請，交人力資源處，人力資源處根據(jù)崗位需要初步篩選簡歷，按1∶3比例組織面試。面試通過人員安排試工兩周。試工結(jié)束由部門填寫《文員試崗考核意見表》并交由主管領(lǐng)導(dǎo)簽名，合格人員參加入職體檢。被錄用者與人才派遣公司簽訂勞動合同，文員的人事與勞資關(guān)系均屬于第三方公司。

2.4.2 規(guī)范的考核、培訓(xùn)、激勵機(jī)制 醫(yī)院形成了較為規(guī)范的薪酬分配、培訓(xùn)、激勵機(jī)制。(1)基本薪金體系。門診護(hù)理人員為正式編制，由護(hù)理部根據(jù)門診系數(shù)撥付總額；門診文員薪酬標(biāo)準(zhǔn)低于同年資護(hù)理人員但高于社會客服人員的平均水平，且享有醫(yī)院工會的各類福利。(2)透明的考核機(jī)制。明確各崗位的職責(zé)，制定一系列考核獎罰制度，從德、能、勤、績四方面進(jìn)行月度考核，進(jìn)行10～20%的薪金浮動。通過信息系統(tǒng)調(diào)閱護(hù)理人員、文員的工作量，定期進(jìn)行考核量化和公示，整個環(huán)節(jié)做到公平、公正與公開。并針對發(fā)現(xiàn)的問題及時與相關(guān)人員溝通，做到及時反饋。(3)將護(hù)理和文員均納入規(guī)范的培訓(xùn)體系。定期組織門診業(yè)務(wù)能力和團(tuán)隊素質(zhì)拓展。其中，門診業(yè)務(wù)知識包括：門急診規(guī)章制度、流程、科室分布及?？频脑O(shè)置、精確分診、醫(yī)生擅長、心肺復(fù)蘇(CPR)、突發(fā)事件應(yīng)急、隱私保護(hù)、法律意識等。團(tuán)隊素質(zhì)拓展包括：組織禮儀溝通培訓(xùn)、心理巴特林小組、團(tuán)隊素質(zhì)拓展活動。(4)激勵機(jī)制。醫(yī)院設(shè)置了窗口服務(wù)明星評選和優(yōu)秀仁濟(jì)人評選。每隔兩月組織窗口服務(wù)明星評選，激勵大家立足崗位，體現(xiàn)職業(yè)成就感。通過這樣薪酬分配、培訓(xùn)、激勵機(jī)制，營造出和諧、團(tuán)結(jié)、協(xié)作、健康向上的工作氛圍。

3 討論

3.1護(hù)理人員+文員的分組管理模式保證了服務(wù)質(zhì)量，節(jié)約了人力成本

醫(yī)院創(chuàng)新管理機(jī)制，對門診實行了分組式的護(hù)理人員+文員人力模式，盡管事務(wù)性工作占據(jù)大部分，但以醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和患者安全為前提，按照一定的比例配置文員。科護(hù)士長把持續(xù)質(zhì)量控制和護(hù)士質(zhì)量考評的權(quán)利下放給護(hù)士長，護(hù)士長根據(jù)科室特點和患者情況合理設(shè)置服務(wù)崗位。對于擁有不同專業(yè)能力、不同年資的護(hù)理人員和文員分層使用，層級分工明確。由年資高，技術(shù)好的護(hù)士擔(dān)任門診診區(qū)骨干，帶領(lǐng)低年資護(hù)士和文員做好診區(qū)內(nèi)事務(wù)，處理復(fù)雜問題和突發(fā)事件，提高門診安全系數(shù)。引入門診文員從事部分門診服務(wù)崗位后，由于每位文員的人力成本支出比護(hù)理人員少8～10萬元，醫(yī)院較大程度上節(jié)約了人力成本支出。實踐中，管理者及時總結(jié)服務(wù)的薄弱環(huán)節(jié)和團(tuán)隊的優(yōu)缺點，通過分層、分組的系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，人盡其才、才盡其用，使門診流程與質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)，提高了患者滿意度。醫(yī)院在歷次全市萬人滿意度問卷調(diào)查中均取得良好成績并榮獲全國精神文明單位稱號。

3.2建立門診人力資源儲備庫

目前，醫(yī)院的門診服務(wù)人員配置能滿足工作需要，但處于滿負(fù)荷狀態(tài)。依據(jù)近年的門診情況分析，門診診次逐年攀升，服務(wù)內(nèi)涵不斷擴(kuò)大，人員招聘長期滯后，亦無門診人力資源儲備。從提出需求到確定錄用實際周期較長，影響人員配置與使用。建議醫(yī)院應(yīng)從門診發(fā)展的角度建立門診服務(wù)人力資源儲備庫，考慮門診的功能定位，以及今后服務(wù)內(nèi)容的擴(kuò)展、門診?？平Y(jié)構(gòu)的調(diào)整，現(xiàn)有人員的退休或轉(zhuǎn)崗需求，進(jìn)行人力資源的調(diào)研，從而科學(xué)有效地從院內(nèi)其他部門或者院外選拔、儲備符合門診要求的專業(yè)人員，這樣更有利于現(xiàn)有人員的動態(tài)管理、優(yōu)勝劣汰。

3.3進(jìn)一步優(yōu)化文員招聘模式

目前文員的招聘渠道以醫(yī)院官網(wǎng)招聘為主。建議醫(yī)院拓寬招聘渠道，面向社會主流招聘網(wǎng)站公開招聘，提高候選者人數(shù)和招聘效率，實現(xiàn)優(yōu)中選適。門診病人流動性大、流量大、病種雜、高峰集中，工作具有高壓力、高強(qiáng)度、高效率的特點，對文員的溝通能力、心理素質(zhì)等要求較高。建議在招聘中引入心理學(xué)內(nèi)容，可以應(yīng)用相關(guān)心理測評量表，評估應(yīng)聘人員的情緒穩(wěn)定性以及團(tuán)隊協(xié)作性。具備較高心理素質(zhì)的人員在今后的工作中能相對更好地處理醫(yī)患關(guān)系，更好地融入門診團(tuán)隊。同時醫(yī)院門診已開始應(yīng)用了自助式設(shè)備，展望信息化時代以來的挑戰(zhàn)，門診服務(wù)人員應(yīng)更新自身的知識結(jié)構(gòu)，具備一定的新信息新設(shè)備使用技能及創(chuàng)新意識，還可以更好地提供人性化服務(wù)。

[1] 姚 崢,趙國光,王香平.大型綜合醫(yī)院在門診工作中落實醫(yī)改政策實踐探討[J].中國醫(yī)院,2013(3):62-65.

[2] Headley J.Human resources for health: The role of transnational advocacy networks in setting the global health agenda[R].Conference Papers: International Studies Association 2009 Annual Meeting,2009．

[3] 劉新娥,李 凡.聘用護(hù)士工作積極性的影響因素與管理策略[J].護(hù)理實踐與研究, 2006, 3(3):48-50.

[4] Negarandeh R. Facing nursing shortage: A complex challenge[J].Hayat, 2015, 20(4):1-4.

[5] 衛(wèi)生部.中國護(hù)理事業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要(2011-2015年)衛(wèi)醫(yī)政發(fā)〔2011〕96號[EB/OL]. (2012-01-06)[2016-08-05].http://www.moh.gov.cn/mohyzs/s3593/201201/53897.shtml.

[6] 國家衛(wèi)生計生委，國家中醫(yī)藥局.國衛(wèi)醫(yī)發(fā)〔2015〕2號 進(jìn)一步改善醫(yī)療服務(wù)行動計劃.[EB/OL]. (2015-01-28)[2016-08-05].http://www.nhfpc.gov.cn/yzygj/s3593g/201501/5584853cfa254d1aa4e38de07 00891fa.shtml.

Outpatient service is the forefront of the implementation of health care reform policies，which is also an important window to improve patient experience. According to the outpatient layout, outpatient volume and limited outpatient manpower, the Renji Hospital optimized staff allocation in outpatient service through a variety of ways. A relatively stable and efficient service team had been established to form a good order to improve the experience of patients.

General Hospital; Outpatient; Personnel Allocation

10.13912/j.cnki.chqm.2017.24.5.14

陳旻潔張紅施穎華余嵐姚荷英孫曉凡*

孫曉凡

上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬仁濟(jì)醫(yī)院 上海 200127

PracticesandAnalysisofOptimizingOutpatientServicePersonnelAllocationinLargeGeneralHospital/CHENMinjie,ZHANGHong,SHIYinghua,etal.//ChineseHealthQualityManagement，2017,24(5):41-43，46

孫曉凡：上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬仁濟(jì)醫(yī)院門診辦主任

E-mail：renjisxf@126.com

2016-12-02

修回日期：2017-02-05

責(zé)任編輯：劉蘭輝