文/解 偉

從在線掛號咨詢平臺到互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，沖破了“輕”問診、“淺”依賴、“薄”利潤等經(jīng)營桎梏，堪稱“互聯(lián)網(wǎng)＋醫(yī)療”重要的業(yè)態(tài)進(jìn)化。目前，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院已經(jīng)探索形成了3種模式：一類是實(shí)體醫(yī)院主動延伸“線上”業(yè)務(wù)，如積極“觸網(wǎng)”的浙江大學(xué)附屬第一醫(yī)院、華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬武漢中心醫(yī)院等；一類是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)依托實(shí)體醫(yī)院，同時(shí)與其他醫(yī)院在線上廣泛合作，如微醫(yī)與寧夏醫(yī)科大學(xué)總醫(yī)院共建的寧夏互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院；一類是不綁定實(shí)體醫(yī)院、只在線上提供診療撮合的純虛擬醫(yī)院，比如與銀川簽約、“大多將采取‘純線上’模式”的15家企業(yè)。其中，前兩類機(jī)構(gòu)可稱為“線上線下結(jié)合型”，第三類機(jī)構(gòu)嚴(yán)格講并不符合現(xiàn)行的醫(yī)療機(jī)構(gòu)設(shè)置審批標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)為經(jīng)營性中介機(jī)構(gòu)。

根據(jù)國家衛(wèi)生計(jì)生委印發(fā)的《關(guān)于推進(jìn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)遠(yuǎn)程服務(wù)的意見》，“遠(yuǎn)程”的兩端必須是醫(yī)療機(jī)構(gòu)。純虛擬醫(yī)院既謀求“醫(yī)院”名份，又不肯依托固定的實(shí)體醫(yī)院，理由是便于整合更大范圍的線下碎片資源。其實(shí)，依托實(shí)體并不妨礙大范圍整合，自營商品豐富又自建物流體系的“京東”一樣成為交易撮合型電商巨頭，寧夏互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院一樣打造起“連接國內(nèi)外的醫(yī)生協(xié)作平臺”。但從財(cái)務(wù)角度看，實(shí)體醫(yī)院屬于“重資產(chǎn)”范疇，需獲得土地、建筑房屋、配置設(shè)備、采購藥械、招聘并培訓(xùn)專業(yè)人員，要辦理繁瑣的審批手續(xù)?！凹兙€上”醫(yī)院卻可以通過虛擬“整合”避免藥品器械設(shè)備等支出，也不必按醫(yī)療用房標(biāo)準(zhǔn)建筑房屋，幾層寫字樓加系統(tǒng)研發(fā)、IT設(shè)備購置維護(hù)、技術(shù)人員雇用的開支，相當(dāng)于大型醫(yī)院建設(shè)一個(gè)信息中心；以略具“比較優(yōu)勢”的勞務(wù)報(bào)酬便可購得即拿即用的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療專業(yè)服務(wù)，又不用培養(yǎng)醫(yī)生、支付基本工資，通過“外部化”轉(zhuǎn)嫁了人力成本，輕裝上陣的優(yōu)勢十分明顯。

只是在現(xiàn)階段，純虛擬醫(yī)院要成為主流模式，還需克服以下局限：

純虛擬醫(yī)院服務(wù)能力完全依賴于簽約的線下醫(yī)生，而沒有隸屬關(guān)系、分散締約的醫(yī)生個(gè)體，其履約能力存在不穩(wěn)定性。況且互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院也必須保障基本的醫(yī)療質(zhì)量安全，像醫(yī)療質(zhì)控、合理用藥、糾紛處置、醫(yī)療安全事件上報(bào)等均離不開專職專業(yè)人員，不可能完全靠線上整合來的碎片資源。

“有恒產(chǎn)者有恒心”不僅是情懷使然，背后更有深刻的經(jīng)濟(jì)學(xué)內(nèi)涵。因?yàn)楣潭ㄙY產(chǎn)投資會沉淀為“退出成本”，制約“揮手自茲去”的瀟灑任性，所以實(shí)體醫(yī)院一般不會用破產(chǎn)、解散來應(yīng)對大額債務(wù)、醫(yī)患糾紛等危機(jī)，“輕資產(chǎn)”的虛擬醫(yī)院金蟬脫殼卻容易得多，一旦解體可能連維權(quán)對象都找不到了。“輕輕地我走了，正如我輕輕地來，拍拍屁股，留下一地‘爛菜’”——資產(chǎn)、準(zhǔn)入門檻過低的領(lǐng)域，易成游資肆虐的樂土，這已被實(shí)踐反復(fù)證明。

純虛擬醫(yī)院作為“附生”型經(jīng)營機(jī)構(gòu)，本身并不生產(chǎn)醫(yī)療服務(wù)，只能做“再分配”文章。在供應(yīng)充足且供需銜接不暢時(shí)，純虛擬醫(yī)院可以超越地理、物理等空間限制，高效匹配供需雙方，通過“帕累托改進(jìn)”實(shí)現(xiàn)醫(yī)生、患者、企業(yè)、醫(yī)院的多贏。但是當(dāng)供需標(biāo)的指向了稀缺性資源，這種改進(jìn)就會遇到“瓶頸”，隨著供應(yīng)極限的到來，等米下鍋的交易撮合機(jī)構(gòu)過多反而會加劇供需失衡、推高交易成本。媒體曾報(bào)道A互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院將10個(gè)由院士領(lǐng)銜的跨學(xué)科會診中心“平移”到B互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，因?yàn)閷＜屹Y源的稀缺度越高，就越不可能快速“再造”，只能大范圍地“平移”共享?？墒枪蚕碚邤?shù)量也不能無限增加，當(dāng)線下醫(yī)生的碎片時(shí)間已經(jīng)“整合”到無潛可挖，共贏式增長將不可持續(xù)，此時(shí)線上或線下任何一方想要增加服務(wù)供給都只能以另一方減少供給為代價(jià)，“玉帛”不夠分，“干戈”就難以避免。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)具有無邊界擴(kuò)張和低邊際成本的特點(diǎn)，“一地注冊，服務(wù)全國”、“巨樹遮天，寸草難生”，最終會形成寡頭壟斷格局。所以在市場啟動初期，就要注意參與規(guī)模的適度，不能讓少數(shù)大鱷直接占山為王，也不能放任蝦米泥沙一轟而上。畢竟這個(gè)圈子里除丁香園、春雨醫(yī)生等少數(shù)企業(yè)既有拓荒的前瞻眼光又有深耕的持久定力，還有大量野心膨脹、在泡沫中狂歡的資本玩家，而且多數(shù)沒有獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營模式，只是跟風(fēng)模仿、同質(zhì)化競爭。勺子多飯少，又不愿干增量培育的辛苦活兒，要么多摻水把干飯煮成稀粥，要么盯著別人的碗伺機(jī)“偷食”，解決不了看病難舊痛點(diǎn)，還會降低服務(wù)性價(jià)比、擾亂行業(yè)秩序形成新的痛點(diǎn)。

純虛擬醫(yī)院存在天然“短板”，比如線上整合的資源再豐富，患者可得的服務(wù)仍取決于實(shí)際支付能力；既與基層結(jié)成轉(zhuǎn)診關(guān)系，又以預(yù)約大醫(yī)院專家為營銷點(diǎn)，不可能為堅(jiān)持分級診療而得罪顧客，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)則降低了趨高就醫(yī)成本、放大了“虹吸”能力；純虛擬醫(yī)院規(guī)模再大，遇上突發(fā)公共衛(wèi)生事件這樣需要“實(shí)處發(fā)力”的情況，終究無法迅速組織起專業(yè)隊(duì)伍為地方提供應(yīng)急支援。

市場不是萬能的，總體來說對互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院應(yīng)持包容心態(tài)，但對其具體的業(yè)態(tài)分化則應(yīng)辨證分析、區(qū)別對待，有利于做大稀缺資源增量、改善供需矛盾的當(dāng)然要積極扶持，徹底“脫實(shí)入虛”、高度依賴存量再分配的則要適當(dāng)干預(yù)，不可撒手放任自由市場發(fā)威，把“由亂及治”當(dāng)成產(chǎn)業(yè)成熟必經(jīng)階段和必須付出的學(xué)費(fèi)。