陳騰飛　于芳　姜穎姬　呂志超

摘 要 本文以研發(fā)型組織為例，探討了基于創(chuàng)新價值評估和關鍵績效考核相結合的研發(fā)設計人才評估體系，在企業(yè)不同經營階段，通過對兩大評估模型的權重策略調整，引導組織在不同方向調整資源投入情況，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略順利達成。

關鍵詞 關鍵績效 創(chuàng)新價值 權重策略

本文以B公司開發(fā)設計人員為例，提出利用關鍵績效和創(chuàng)新價值兩個評估維度綜合考量，績效評估關注員工重點工作或項目完成情況和效率，強調的是員工的當前價值。創(chuàng)新價值評估核心在于將創(chuàng)新成果價值化，提高員工對技術方向的理解和對自身技術水平的判斷能力，引導創(chuàng)新方向，強調的是員工的未來價值。兩方面評估維度，兼顧當前業(yè)務運營及未來創(chuàng)新事業(yè)，并通過權重策略調整支撐組織戰(zhàn)略實現(xiàn)。

一、關鍵績效KPI考核

績效管理是最重要的人力資源管理實踐，不同的績效評價對員工的態(tài)度和行為產生的影響差異巨大，首先要明確評價的目的，才能從根本上提高績效考核的有效性。Meyer等提出，組織實施績效考核組要有兩方面的目的，及考核的“雙重性質”：一是管理目的，強調績效評價結果的應用，及比較員工工作成績和優(yōu)缺點，決定員工的升遷、加薪、去留等；二是發(fā)展目的，強調績效評價的過程與反饋，通過績效反饋幫助員工尋找改善業(yè)績、發(fā)掘潛力的空間，規(guī)劃職業(yè)發(fā)展。

當前，B公司的員工KPI考核主要分為三大類指標，即業(yè)績指標、能力目標及態(tài)度目標，權重分別占60%、20%和20%。其中，業(yè)績類指標由員工與上級領導共同商議確定，以員工自我管理為基礎，在年初制定目標，年中階段考核，年底最終考核。能力指標主要考量員工的團隊合作能力、專業(yè)能力及執(zhí)行力，態(tài)度目標主要考核工作中的敬業(yè)精神，以及客戶導向這一原則貫徹情況?？梢钥闯?，以上權重方式相對弱化了業(yè)績考核要求，強化促進員工之間的合作和互動。管理者方面，績效考核更注重團隊成果，故職級越高的管理人員，其個人KPI評估中對業(yè)績指標考核所占的權重越高。

二、創(chuàng)新價值評估IVE模型

對開發(fā)設計人員而言，大部分從事的是創(chuàng)新性工作，雖然員工的創(chuàng)新存在視野窄、可操作性不強等局限性，但只要合理評估、適當引導就會達到良好的效果。員工創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的保證。在KPI評估外，為界定開發(fā)人員創(chuàng)新工作的價值，鼓勵創(chuàng)新的積極性，構建了以創(chuàng)新和問題解決為核心的創(chuàng)新型價值評估模型。

（一）IVE模型介紹

創(chuàng)新價值評估模型（Innovation Value Evaluation Model，簡稱“IVE模型”），以建立正向的個人價值引導機制，強化技術人員對技術水平和技術方向的判斷和理解能力，營造創(chuàng)新氛圍為目標，通過具體指標，將創(chuàng)新成果價值定量化，為員工的創(chuàng)新活動提供參考。

具體來看，創(chuàng)新價值評估模型包含三個維度，即創(chuàng)新能力、問題解決能力以及創(chuàng)新管理能力。創(chuàng)新能力，包括提出創(chuàng)新的理念、專利貢獻以及主導創(chuàng)新成果驗證方面，兼顧理論和實踐驗證。問題解決能力，包括提出不良產品解決方案、產出設計分析工具或模型等。管理能力創(chuàng)新方面，主要是考核知識體系歸納能力、業(yè)務流程梳理能力和創(chuàng)新型人才培養(yǎng)方面，重點用于管理人員的評價中。

（二）層次分析法

層次分析法簡稱“AHP”，是由美國運籌學家托馬斯·塞蒂（T.L.Saaty）于20世紀70年代提出，是一種定性和定量相結合的系統(tǒng)化、層次化的分析方法，在處理解決復雜的決策問題上有較強的實用性。運用層次分析法解決問題時有如下幾個步驟：

第一，構建層次結構模型，深入分析實際問題，將有關因素自上而下分層（目標—準則或指標—方案或對象），上層受下層影響，而層內各因素基本上相對獨立。

第二，構造成對比較陣，用成對比較法和1～9尺度，構造各層對上一層每一因素的成對比較陣。

第三，計算權向量并做一致性檢驗。本文通過算數(shù)平均值簡單求取每個對比矩陣的特征向量，進而求得一致性指標并進行隨機一致性檢驗（一致性比率<0.1，通過檢驗）。

第四，計算組合權向量并做組合一致性檢驗，組合權向量可作為決策的定量依據。

（三）創(chuàng)新評價模型中各評估維度權重計算

本文利用專家打分法，邀請高層管理人員對各評估維度進行權重打分，獲得以下評估維度的8×8階成對比較陣A。通過算術平均和法求出特征向量w=（0.32，0.10，0.12，0.17，0.14，0.03，0.05，0.06）T，進而得出最大特征根λ=8.4。然后計算一致性指標CI=（λmax-n）/（n-1）=0.057，參照Saaty模型中的隨機一致性指標RI值，得出一次性比率CR=CI/RI=0.057/1.41=0.041<0.1，通過一次性檢驗。

基于此，得出各評估維度所占權重值，其中對創(chuàng)新理念提出能力、產品頑疾解決能力及工具模型產出能力要求最高，打到總分值的60%以上。

三、KPI考核與價值評估權重配置策略

在實際工作中，需要管理者根據不同時期的市場情況和發(fā)展趨勢，明確組織關注點，對應地調節(jié)KPI和創(chuàng)新價值評估這兩個模型在員工考核過程中的權重，引導組織的前進方向。

根據企業(yè)的生命周期理論，在不同時期，組織應該有不同的運營策略，在員工評估考核維度上也應有所側重。目前，B公司已度過艱難的創(chuàng)業(yè)階段進入成長發(fā)展期，且已成長為具有一定規(guī)模的企業(yè)，在這個階段，主要以市場導向為指導思想，以擴大市場份額為目標，此時的創(chuàng)新活動具有明確的目標和價值指向，主要以改良、引進型的技術創(chuàng)新為主，這一階段對員工層面的考核，可考慮以KPI目的性較強的考核為主。

進入成熟期后，銷售和利潤增長趨于平衡，屬于從快速發(fā)展走向衰落或得到新生的過渡時期。這時，原有的技術優(yōu)勢漸漸失去，發(fā)展放緩甚至停滯，在保持正常運營的同時，必須加強對創(chuàng)新技術產品或工藝的研究開發(fā)力度，以獲得新的機會，開拓新的市場。這一階段對員工評估考核方式，應重視主動創(chuàng)新，并通過一定的措施進行引導。

四、實施創(chuàng)新價值評估的關鍵點

創(chuàng)新價值評估提出的目的，一方面是提高研發(fā)人員和管理人員對組織技術水平和技術方向的判斷和把控能力，確保開展的創(chuàng)新活動與公司價值觀和戰(zhàn)略相契合。因此在實施過程中，要求員工對自己的工作產出進行自評判斷，再由管理者評估自評判斷的合理性，對認知差異性比較大的業(yè)績成果進行引導，以避免負面情緒的產生和走彎路。

不同于KPI考核，創(chuàng)新價值評估的目的在于形成定量化的擇優(yōu)標準，不損害一般員工的積極性，從創(chuàng)新層面提升員工的成就感和歸屬感。

五、結語

基于績效和創(chuàng)新能力的雙維度研發(fā)人員價值評估體系，兼顧組織業(yè)務運營，對員工進行KPI考核，目的在于保障組織當前的業(yè)務正常運轉，以確保不出紕漏。在創(chuàng)新價值評估考核方面，鼓勵員工積極創(chuàng)新，開拓未來業(yè)務，重點對創(chuàng)新理念提出能力、產品頑疾解決能力及工具模型方法產出能力三個方面進行考量。根據不同階段的經營需求，管理者可通過調節(jié)KPI考核和IVE考核比重來傳遞管理策略，促進組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（作者單位為北京京東方顯示技術有限公司）

參考文獻

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