周茜+陸新文

[摘 要] 通過對中石油安徽分公司現(xiàn)行績效考核體系現(xiàn)狀的分析，提出其存在的問題，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度選擇關(guān)鍵成功因素并結(jié)合層次分析法確立相關(guān)指標權(quán)重，在原有考核指標基礎(chǔ)上對整個考核指標體系進行優(yōu)化，讓績效考核真正起到激勵作用。

[關(guān)鍵詞] 績效考核；AHP；指標體系；權(quán)重

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 21. 039

[中圖分類號] F272.92；F426.22 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）21- 0087- 03

0 引 言

中石油安徽分公司把主要工作重點放在銷售工作上，銷售人員作為公司的一線員工，處在銷售類公司的代表性職位。以銷售人員為代表分析其績效考核指標體系存在的問題，其目的在于幫助企業(yè)進一步健全和完善績效考核指標體系，提高績效管理效率。

對于中石油安徽分公司銷售人員績效考核指標體系分析的現(xiàn)實意義在于中石油是中國油氣行業(yè)占主導地位的最大的油氣生產(chǎn)和銷售商，是中國銷售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一。作為國有企業(yè)的領(lǐng)跑者之一，銷售人員績效考核指標體系的具體分析，可以在改進現(xiàn)有績效考核效率的同時，進一步豐富國有企業(yè)績效管理資料。

1 銷售人員績效考核現(xiàn)狀

1.1 現(xiàn)行績效考核的流程

中石油安徽分公司現(xiàn)行績效考核制度的整體思路主要包括在員工績效考核周期開始之前，企業(yè)與員工簽訂績效合同，由人事部與銷售部門負責人確定績效考核方法與績效考核指標，人事部依據(jù)績效考核的指標與方法確定績效考核流程與周期，在每一績效考核周期結(jié)束后由部門主管依據(jù)績效考核結(jié)果進行單向績效反饋面談，再由人事處依據(jù)績效考核結(jié)果計算績效工資。整個績效考核流程中，缺乏雙向溝通且考核結(jié)果應(yīng)用有限問題較明顯。

1.2 現(xiàn)行績效考核指標

中石油安徽分公司銷售人員績效考核指標包含基礎(chǔ)工作、卡及非油指標完成率、終端客戶銷量比率、新增終端客戶數(shù)量及新增銷量五項。其中，基礎(chǔ)工作指標是指每一位銷售人員在實際銷售工作中，包括客戶回訪資料收集、銷售周志、文件資料送達等基礎(chǔ)性工作指標，占比為15%；卡及非油指標完成率指標是指每一位銷售人員在完成成品油銷售的同時，需要完成IC加油卡以及非油（即潤滑油等）的銷售，占比為10%；終端客戶銷量比率即指終端客戶銷售的數(shù)量在業(yè)務(wù)人員整體銷售數(shù)量中占據(jù)的比例，占比為30%；新增終端客戶數(shù)量指標是指銷售人員在每個績效考核期間內(nèi)新增加的終端客戶數(shù)量，主要是指銷售人員新開發(fā)客戶數(shù)量，占比為20%；新增銷量是指銷售人員每個績效考核周期新增加的銷量，其主要包括新增加終端客戶銷量以及新增加的社會加油站點銷量，占比為25%。中石油安徽分公司大部分績效指標皆為銷售任務(wù)量方面，只突出關(guān)鍵工作和重點任務(wù)，不成體系。

2 績效考核指標體系的優(yōu)化

2.1 績效指標的選擇

實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標是銷售人員最根本的追求，因此，為他們選取績效考核指標時應(yīng)充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。本文使用績效考核的兩種方法：BSC和KPI，結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標從四個層面出發(fā)設(shè)計績效考核指標的準則層，結(jié)合專家的意見提取影響銷售人員績效的關(guān)鍵因素，用KPI分解BSC的每個層面，通過兩種方法的結(jié)合，構(gòu)建了銷售人員績效考核指標。具體指標如下。

表1中，終端客戶銷售比率、卡及非油指標完成率、新增銷量、新增終端客戶量均可用單項指標績效分值計算；銷售總收入、年人均培訓次數(shù)、客戶投訴次數(shù)皆可計量，均以同行業(yè)標準設(shè)立目標值；員工文化認同感由每次培訓后員工個人撰寫文化心得體會中對自身、公司的直觀評價；市場信息收集、客戶滿意度及基礎(chǔ)工作定量細化，分別由主管、客戶評分。

2.2 構(gòu)建績效考核模型

2.2.1 建立層次結(jié)構(gòu)

2.2.2 構(gòu)建判斷矩陣

依據(jù) Saaty 的 9 級比較標度判斷定量化，采用兩兩比較的原則再由專家打分形成比較判斷矩陣，將定性分析轉(zhuǎn)換成定量分析，實現(xiàn)指標權(quán)重的計算。

依據(jù)各專家打分結(jié)果匯總?cè)∑骄鶖?shù)，給出準則層判斷矩陣Z，財務(wù)層判斷矩陣A，客戶層判斷矩陣B，內(nèi)部流程判斷矩陣C，學習與成長判斷矩陣D，具體數(shù)值如下：

Z= 1 2 3 51/2 1 3 21/3 1/3 1 11/5 1/2 1 1 A= 1 4 1/3 31/4 1 2 1 3 1/2 1 1/21/3 1 2 1

B= 1 1/2 3/2 2 1 22/3 1/2 1 C= 1 31/3 1

D= 1 4/33/4 1

2.3 確定指標權(quán)重

由判斷矩陣的數(shù)值，使用MATLAB軟件計算績效考核各指標權(quán)重，結(jié)果如表2所示。

2.4 應(yīng)用測試

績效考核指標的權(quán)重確立后，再根據(jù)部門員工的實際表現(xiàn)，結(jié)合層次分析法確定下來的各因素權(quán)重對銷售人員的績效進行評價，依據(jù)銷售人員績效評分的分布情況綜合評判?？荚u人員將績效評價的結(jié)果反饋給被考評人員，并以此作為薪資、獎懲的依據(jù)。

績效考核指標優(yōu)化過后，員工在哪個方面存在的不足可以更清晰地展現(xiàn)，有效地避免了現(xiàn)有考核結(jié)果里所有員工評分大致相同的現(xiàn)象，切實發(fā)揮績效考核對員工的激勵作用。與此同時，整個考核的過程被考核人員皆可進行監(jiān)督，對結(jié)果有異議的人員可申訴，一旦發(fā)現(xiàn)不足即刻改正，讓績效考核指標體系不斷優(yōu)化、完善。

3 評價與建議

3.1 對優(yōu)化后績效考核指標體系的評價

本文采用平衡計分卡的方法，從四個層面選取績效指標，使得指標的選取更加全面，與此同時，使用層次分析法設(shè)計權(quán)重，定性與定量相結(jié)合，讓績效指標更加科學。對于定性指標分層次細化、量化考核標準，讓考核標準更加合理。明確績效反饋面談的目的并適度正面反饋強化業(yè)務(wù)人員的正面表現(xiàn)，完善銷售人員無障礙績效溝通和反饋渠道。

3.2 績效考核結(jié)果應(yīng)用建議

一方面，人力資源管理的一項重要任務(wù)就是將合適的人放在合適的崗位上，做到人崗匹配。隨著組織的發(fā)展和外部環(huán)境的變遷，崗位對于人員的要求也在不斷變化，因此其結(jié)果還可以有效推動銷售人員工作流動，結(jié)合其個人職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)晉升機制，進行人員崗位調(diào)配與職位變更。另一方面，將績效考核結(jié)果運用于員工培訓需求分析也是績效考核結(jié)果的重要途徑之一，作為銷售人員績效考核結(jié)果考查的主體，銷售部門主管可以就銷售人員績效考核表格進行匯總分析，具體查看本部門員工技能缺失點，并與人事行政部門就具體技能探析培訓需求，從而制訂相應(yīng)的培訓計劃。

主要參考文獻

[1]楊洋. N品牌4S店銷售人員績效考核體系優(yōu)化設(shè)計[D].長沙：湖南師范大學， 2013.

[2]祁玉龍. 基于層次分析法的績效考核體系研究[J]. 西安工程大學學報，2008，22（3）：374-377.

[3]史勝瑜. 伊利集團青島分公司銷售人員績效考核體系研究[D].昆明：云南師范大學， 2015.

[4]杜棟，龐慶華，吳炎. 現(xiàn)代綜合評價方法與案例精選[M]. 北京：清華大學出版社，2015.

[5]李奇峰. A公司銷售人員績效考核體系研究[D].長春：吉林大學， 2013.

[6]吳東勝. 淺析石油企業(yè)績效考核體系[J]. 經(jīng)濟研究導刊， 2012（2）：16-18.endprint