文／唐雙寧

堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)，是我國國有企業(yè)的“根”和“魂”
——中國光大集團(tuán)堅持“特色黨建”，指導(dǎo)央企改革發(fā)展的啟示

文／唐雙寧

編者按： 國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，是我們黨執(zhí)政興國的重要支柱和依靠力量。黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是政治領(lǐng)導(dǎo)、思想領(lǐng)導(dǎo)、組織領(lǐng)導(dǎo)的有機(jī)統(tǒng)一。中國光大集團(tuán)堅持“特色黨建”，指導(dǎo)國企改革發(fā)展，實現(xiàn)了由資不抵債瀕臨破產(chǎn)到現(xiàn)在的年盈利500多億元凈資產(chǎn)達(dá)3000多億元。本刊特發(fā)此稿，供參閱。

習(xí)近平總書記在2016年召開的全國國有企業(yè)黨的建設(shè)工作會議上明確要求“發(fā)揮企業(yè)黨組織的領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心作用”；習(xí)近平總書記還多次強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)黨的歷史，不忘初心。從中國光大集團(tuán)近十年的改革發(fā)展看，正是堅持了“黨委的領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心作用”，堅持“特色黨建”包括以黨的歷史以史鑒今啟迪思路，才實現(xiàn)了起死回生并不斷發(fā)展壯大。

中國光大集團(tuán)是上世紀(jì)80年代中央委托王光英先生以他的特殊身份，以對外開放先行者的形象，在香港設(shè)立，后發(fā)展為經(jīng)營金融業(yè)為主、金融實業(yè)并存的大型央企。其間有過貢獻(xiàn)，但也因資不抵債瀕臨破產(chǎn)，按國務(wù)院要求被迫于2007年進(jìn)行改革重組，并于2014年最終完成了改革重組。目前已經(jīng)成為資產(chǎn)4萬多億元，擁有銀行、證券、保險、信托、資產(chǎn)管理、基金、期貨等金融全牌照以及環(huán)保、新能源、房地產(chǎn)、飛機(jī)租賃、高科技等實業(yè)業(yè)務(wù)的大型金融控股集團(tuán)，資產(chǎn)是2007年改革重組啟動時的6倍，效益由長期虧損變?yōu)槟暧?00多億元，凈資產(chǎn)達(dá)3000多億元。2014年光大進(jìn)入世界500強(qiáng)列420位，2015年位次又提升107位列313位，從提升位次角度居全球金融業(yè)第一名?？梢哉f正所謂功夫在詩外，其中學(xué)習(xí)黨的歷史以史鑒今對我們有著十分重要的啟示作用。

一、學(xué)習(xí)借鑒毛澤東思維方式，指導(dǎo)實際工作

學(xué)習(xí)黨的歷史以史鑒今，最重要的是學(xué)習(xí)毛澤東的思維方式。我曾系統(tǒng)總結(jié)了毛澤東的十個思維方式，撰寫了《毛澤東思維方式對我從事金融工作的有益啟示》一文發(fā)表在《中共黨史研究》上，提出毛澤東同志在長期革命實踐中形成了許多自己獨特的思維方式。這些思維方式日久年深，以致成為一種“自覺意識”，主要包括：（一）實踐意識，認(rèn)為理論來源于實踐又應(yīng)用于實踐；（二）全局意識，善于從全局的高度思考問題；（三）前瞻意識，看問題總能先看一步，早算一籌；（四）自主意識，終其一生都有自己鮮明的獨立思考，特別表現(xiàn)在思想觀點、政治立場以及國家主權(quán)等各個方面；（五）合力意識，善于調(diào)動一切可以調(diào)動的力量形成解決問題的合力；（六）差異意識，善于具體問題具體分析，用不同質(zhì)的方法解決不同質(zhì)的矛盾；（七）反證意識，既能看到事物的一面又能看到另一面特別是存在問題的一面；（八）遞進(jìn)意識，善于把握事物從量變到質(zhì)變的規(guī)律；（九）風(fēng)險意識，在長期革命戰(zhàn)爭的險惡環(huán)境中養(yǎng)成了強(qiáng)烈的風(fēng)險意識保持不敗；（十）管用意識，不受條條框框約束從起實際作用出發(fā)制定方針政策。毛澤東的思維方式在革命和建設(shè)年代起到了特殊作用，對我們這一代人影響深遠(yuǎn)，對我所從事的金融工作也有許多有益的啟示，體現(xiàn)在金融工作的各個方面，包括金融宏觀調(diào)控、貨幣政策、金融業(yè)發(fā)展、金融監(jiān)管、金融改革、金融開放、金融風(fēng)險控制、金融企業(yè)管理等等。

從光大的改革發(fā)展來說，毛澤東思維方式對我們有著非常重要的影響和啟迪。比如實踐意識，我們在實際工作的每一步，都堅持從光大的實際出發(fā)思考問題，處理工作。全局意識，2007年新的黨委班子成立后，就從全局角度擬定了方案出臺、實現(xiàn)注資、重組上市的“三大戰(zhàn)役”，開辟金融企業(yè)、香港企業(yè)、實業(yè)企業(yè)、集團(tuán)總部“四大戰(zhàn)場”，提出改革工程、管理工程、創(chuàng)新工程、人才工程、人心工程“五項工程”。前瞻意識，鑒于光大的復(fù)雜性，改革重組之初黨委就前瞻性地認(rèn)識到必須防止急躁情緒，堅持“中藥調(diào)理”。自主意識，光大改革重組的每一步都能在做好預(yù)判的前提下爭取主動，從保證改革重組成功出發(fā)，“以我為主”溝通協(xié)調(diào)各種矛盾。合力意識，黨委始終注重調(diào)動一切積極因素，形成工作合力，外部爭取最大范圍的支持，內(nèi)部妥善處理好各種關(guān)系。比如改革重組成功后，黨委明確提出“四點共識”，其中包括提出“光大走到今天，取得的成果是幾代人的共同努力”；“是班子成員、廣大員工的共同努力和各部門支持的結(jié)果”。差異意識，工作中充分認(rèn)識到內(nèi)部不同企業(yè)發(fā)展中的差異，外部不同條件的差異，不同質(zhì)的矛盾用不同質(zhì)的方法去解決，求得最大公約數(shù)。反證意識，2007年新一屆黨委成立就提出“難到極處就是易”、“矛盾著的雙方無不依據(jù)一定的條件向相反的方向轉(zhuǎn)化”，增強(qiáng)了改革重組的信心。遞進(jìn)意識，黨委充分認(rèn)識到光大的事情不可能一蹴而就，只能是一個從量變到質(zhì)變的過程，改革重組之初擬定的“三大戰(zhàn)役”，就是一步一步的遞進(jìn)過程。風(fēng)險意識，光大由于歷史的原因，資不抵債，抗風(fēng)險能力極弱，因此也就時時保持風(fēng)險意識，確保工作中不發(fā)生大的問題。管用意識，在具體工作中，始終從實際管用出發(fā)，最終“十年磨一劍”實現(xiàn)了今天質(zhì)的變化?？梢哉f，毛澤東的思維方式使光大改革重組成功并受益無窮。

二、學(xué)習(xí)借鑒“古田會議”精神，堅持黨對央企的領(lǐng)導(dǎo)

光大既有中管金融機(jī)構(gòu)的一般性，又有自己的特殊性。一是從體制上看，光大集團(tuán)既不同于工農(nóng)中建總分行垂直管理的“共和制”，又不同于中信集團(tuán)對子公司控股的“聯(lián)邦制”，而是集團(tuán)對所屬主要企業(yè)沒有控股權(quán)、管理松散的“邦聯(lián)制”；二是從機(jī)構(gòu)上看，有北京、香港兩個總部，都是獨立法人、互不隸屬；三是從各企業(yè)經(jīng)營管理實際狀況看，存在“七個不同”：各企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)不同，有全資的、控股的、參股的及其他形式的；企業(yè)性質(zhì)不同，有金融企業(yè)，有實業(yè)企業(yè)，金融企業(yè)又有銀行、證券、保險、信托、資產(chǎn)管理、投行、租賃、基金、期貨等等；企業(yè)各子公司層級不同，有的有二、三、四甚至更多層級子公司，既是各自獨立法人，又都在光大名下；注冊地點及相應(yīng)的管理規(guī)則不同，有境內(nèi)的，有境外的；各企業(yè)的歷史基礎(chǔ)不同，有長期虧損的，有資不抵債的，也有經(jīng)營尚可的；各企業(yè)當(dāng)時所處的發(fā)展階段不同，總體上處于重組階段，具體子公司有正常經(jīng)營的，有停業(yè)整頓的，有關(guān)閉清算的；各企業(yè)決策方式不同，有董事會的決策模式又有非董事會的決策模式，有上市公司的決策模式又有非上市公司的決策模式，有內(nèi)部決策模式又有內(nèi)外部混合決策包括外籍董事參與決策的模式。特別是按照原有方案，光大集團(tuán)要讓出對光大銀行控股權(quán)、劃出光大在港企業(yè)、光大實業(yè)企業(yè)，加之保險公司由外方控制，所以僅剩一個占1/3股份的證券公司，實際等于解體。在這種極其特殊的狀況下，盲目照搬所謂“現(xiàn)代企業(yè)制度”，放棄黨的領(lǐng)導(dǎo)，只能是一盤散沙，越搞越亂，走向死亡。為此，我曾兩次到“古田會議”會址吸精補氣，悟出軍事斗爭靠黨對軍隊的領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)改革發(fā)展也必須靠黨的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)時的當(dāng)務(wù)之急，就是要通過黨的領(lǐng)導(dǎo)凝聚散了的人心，明確正確的方向。為此，集團(tuán)黨委向中央爭取到了“兩管兩兼”政策，即光大集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)兼任光大銀行黨委書記、董事長，光大集團(tuán)另一名領(lǐng)導(dǎo)兼任光大實業(yè)集團(tuán)黨委書記、董事長；通過黨委管方向，形成政治紀(jì)律政治規(guī)矩，引導(dǎo)由各方利益群體組成的各個董事會的決策；通過黨管干部、管人才，重新凝聚人心、發(fā)展業(yè)務(wù)。

三、學(xué)習(xí)借鑒長征精神，百折不撓推進(jìn)改革發(fā)展

30年來由于個人對黨史研究的愛好，我曾經(jīng)踏訪過幾乎全部長征重大事件發(fā)生地，也進(jìn)行過深入思考。到光大工作后，正好給了我實踐長征精神的機(jī)會。可以說光大有今天，從一定意義上講，正是長征精神激勵的結(jié)果。光大因資不抵債瀕臨破產(chǎn)，被迫于2007年進(jìn)行改革重組，實際上相當(dāng)于在市場圍剿中走上長征之路。其間，先后制定修改了五次改革重組方案，相當(dāng)于對長征落腳點的艱難選擇。2013年國務(wù)院最終同意保持光大的完整性，解決全部歷史遺留問題，理順各級股權(quán)關(guān)系，不啻于光大的“哈達(dá)鋪會議”，找到了陜北這個落腳點。此前，我們曾經(jīng)有過類似于湘江血戰(zhàn)、遵義會議、四渡赤水、婁山關(guān)大捷這樣的經(jīng)歷，2013年的“烏龍指事件”對光大的打擊不啻于張國燾分裂路線對紅軍的打擊，但紅軍最后完成了長征，光大最終完成了改革重組。現(xiàn)在的光大已由一個行將倒閉的企業(yè)經(jīng)過浴火重生成為世界500強(qiáng)企業(yè)，相當(dāng)于長征初期的被迫戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到實現(xiàn)勝利會師。在實踐中我們體會到，長征勝利靠百折不撓的長征精神，搞好國企也需要百折不撓的長征精神。

四、學(xué)習(xí)借鑒“持久戰(zhàn)”精神，實現(xiàn)改革重組的最終成功

2007年改革重組之初，我們?nèi)娣治霎?dāng)時的形勢，明確認(rèn)識到光大的問題錯綜復(fù)雜，不可能“速勝”；光大作為中國改革開放的先行者，也不能在我們手里“亡國”。我們學(xué)習(xí)《論持久戰(zhàn)》，工作打法上，“先以空間換時間”，讓出光大銀行、光大實業(yè)、光大香港的控股權(quán)，通過“戰(zhàn)略退卻”讓銀行等主要企業(yè)獲得注資，恢復(fù)業(yè)務(wù)發(fā)展。然后經(jīng)過“戰(zhàn)略相持”，先后實現(xiàn)光大銀行A+H股上市、光大證券上市、光大保險控股權(quán)回歸、成立光大金控資產(chǎn)管理公司、收購信托投資公司、保持在港企業(yè)及實業(yè)企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。最后，經(jīng)過一系列“小勝”并最終積為“大勝”，通過“戰(zhàn)略反攻”、“換回空間”，重新拿回對各個企業(yè)的控股權(quán)，實現(xiàn)了改革重組的成功。

五、弘揚“周恩來精神”，“顧全大局，忍辱負(fù)重”，培育搞好央企的精神支柱

“周恩來精神”是我的一個黨史黨建觀點，核心是“顧全大局，忍辱負(fù)重”。為了培育精神支柱，我們開展弘揚“周恩來精神”活動。 2008年年初專門召開紀(jì)念周恩來誕辰110周年座談會，在南方休假的宋平同志親自打來電話予以肯定，中央有關(guān)部門和周總理親屬、身邊工作人員及光大干部員工參加，共同尋求精神力量；我們還將周恩來鄧穎超紀(jì)念館作為教育基地，召開了多次弘揚“周恩來精神”學(xué)習(xí)讀書會，要求集團(tuán)各級領(lǐng)導(dǎo)干部學(xué)習(xí)周總理“顧全大局，忍辱負(fù)重”的崇高風(fēng)范。 2015年3月在根據(jù)習(xí)近平總書記批示召開的“學(xué)習(xí)周恩來同志的優(yōu)良作風(fēng)和優(yōu)秀品德座談會”上，我應(yīng)邀作為唯一“業(yè)外”代表發(fā)言。這也是對光大開展弘揚“周恩來精神”活動的肯定。在具體實踐中，我們自身從嚴(yán)要求，關(guān)心基層員工，福利待遇向一線傾斜，薪酬從2008年起開始推行“減上增下”、干部實行公推，并形成了“讓”的文化，一些領(lǐng)導(dǎo)干部顧全大局讓出職務(wù)?？梢哉f，包括“周恩來精神”在內(nèi)的老一輩革命家的優(yōu)良傳統(tǒng)為光大走到今天提供了強(qiáng)大精神動力。

回顧光大十年來走過的道路，以黨的歷史以史鑒今指導(dǎo)工作，是我們的“特色黨建”。我們將繼續(xù)繼承發(fā)揚我們黨的優(yōu)良傳統(tǒng)，總結(jié)經(jīng)驗，知行合一，再接再厲，一定把央企辦得更好。