張慶龍

財務共享服務中心的優(yōu)勢及局限性

張慶龍

一、什么是財務共享服務中心

財務共享服務中心（Finance Shared Service Center， 簡 稱FSSC）是將企業(yè)各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等的核算業(yè)務處理，員工費用報銷，資金結算處理。財務共享服務目前已經成為大型企業(yè)集團廣泛關注和采用的一種新型財務管理模式。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的效果。

財務共享服務中心的建成，對于企業(yè)財務整體戰(zhàn)略來講，僅僅是完成了財務會計與管理會計在作業(yè)流程上的分離，如何通過財務共享服務中心的建立，推動企業(yè)集團財務的整體轉型以及未來的財務共享服務將走向何方，是每一個致力于財務共享服務理論研究與實踐者共同關注的問題。從某種意義上來說，建成企業(yè)的財務共享服務中心，僅完成了財務共享服務模式的第一步，未來的路還很長，還需要不斷的探索與創(chuàng)新。財務共享服務中心的發(fā)展沒有既定的道路，它的未來與企業(yè)的現實情況相關，與信息技術的發(fā)展程度相關，與管理者的前瞻性與魄力相關，正因為財務共享服務的未來充滿了各種可能，因此對于集團財務的變革顯得更加具有吸引力。

二、實施財務共享服務中心所帶來的積極效應

財務共享服務中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應下的成本降低、知識集中效應下的財務管理水平及效率提高，擴展效應下的集團管控水平提高和聚焦效應下的企業(yè)核心競爭力上升。

（一）規(guī)模效應

財務共享服務中心通過將大量子公司的會計運營工作集中到一個中心，實行會計處理的規(guī)?；吧a”，以大幅度降低財務運作成本。財務共享服務中心的規(guī)模效應也為實現利用特定區(qū)域的成本優(yōu)勢實現成本節(jié)約創(chuàng)造了條件，即充分利用欠發(fā)達地區(qū)的人力成本、辦公成本等與發(fā)達地區(qū)相比所具有的顯著優(yōu)勢。因此，成本節(jié)約成為建立財務共享中心的強大動力。

（二）知識集中效應

實施財務共享后，對所有子公司采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程，特別是因為財務工作具有的特殊性，其部分崗位必須分離，由不同的人擔任。例如網銀付款流程，通常由一人負責導入數據，一人負責核對，一人負責審批，這意味著，一家再小的子公司，也需要三人介入一個簡單的網銀付款流程，通過建立財務共享服務中心，三個在網銀付款中負有不同職責的員工，可以負責五家或更多子公司相同付款流程的操作，進而通過員工熟練度的提升達到提高效率，降低成本的目的。財務共享服務中心擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據。

某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節(jié)省，同時，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受。這使得共享服務中心人員的總體專業(yè)技能得以提高，可提供更為專業(yè)的服務。

此外，財務共享服務中心的模式也使得財務信息系統(tǒng)的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。也就是說，通過知識、經驗的積累和集中，能夠促進財務管理水平與效率的提高。

（三）集中管控效應

過去分散的財務管控模式下，集團總部對于分子公司的管控水平有限。尤其在人員管控方面，由于財務人員的物理位置分散在各分子公司，當地公司領導對于財務人員行為導向的影響能力遠遠高于集團公司。即使一些公司采用了財務人員的邏輯集中管理，但物理位置帶來的影響仍然不可忽視。

如圖1所示，某公司在實施財務共享服務項目前對其財務體系進行了管控關系的現狀調研，結果顯示，盡管在包括工作指導、工作匯報和工作安排的工作關系方面能夠相對程度地實現垂直化管控，但在人員任免、崗位調動、薪酬定級、績效考核等人員管理方面，總公司對分支機構的垂直化管控力度明顯薄弱。

在風險管控方面，由于財務信息分散在分支機構，總公司和分支機構之間信息不對稱，導致總公司難以保證所獲取的數據、報表等內容的真實性。同時，由于財務人員分散，總公司所要求的政策、制度等內容在分支機構的執(zhí)行會存在較多的隨意性，導致執(zhí)行結果嚴重偏離。這種情況下，財務風險管控水平顯著薄弱。

財務共享服務中心的出現，為集團管控水平的改進提供了一個很好的平臺和工具。從事會計運營的財務人員在物理上實現了從分散到集中的轉變，所有的人員能夠基于統(tǒng)一的制度、標準、流程開展工作。人員管理、績效考核能夠得到有效的貫徹落實。同時，財務信息也實現了集中共享，集團公司能夠隨時獲取各分子公司的財務經營結果，并基于財務共享服務中心產生的數據進行財務分析。

（四）聚焦效應

財務共享服務能夠將傳統(tǒng)模式下相對分散的各類財務工作和財務相關職能進行有效整合，從而實現內部信息的快速傳輸和有效交流，使企業(yè)財務流程和業(yè)務流程聯(lián)系起來，運轉更為順暢。

在財務共享模式下，業(yè)務信息和財務信息之間實現了高度的集成，財務核算、結算的信息來源全部自業(yè)務前端產生。例如，費用報銷流程中，業(yè)務部門在費用控制系統(tǒng)中錄入財務核算以及預算管理、財務分析所需要的各類業(yè)務信息，通過系統(tǒng)接口能夠自動記賬，并進行預算的過程控制和預算執(zhí)行結果的即時反饋。依托前端業(yè)務部門錄入的支付信息，形成支付請求，并發(fā)送資金系統(tǒng)完成自動結算。在資產流程中，實物資產管理系統(tǒng)由業(yè)務部門進行日常管理維護，執(zhí)行結果直接體現至財務資產模塊，并進而形成總賬憑證。在保險行業(yè)的案例中，聚集效應更為顯著，所有的業(yè)務系統(tǒng)將收付信息傳遞至收付費系統(tǒng)，并進而對接資金管理系統(tǒng)和總賬系統(tǒng)，實現高度的業(yè)務財務一體化。

圖1 某集團公司財務管控關系 （圖片來源：作者整理）

三、財務共享服務中心存在問題

（一）并不是所有的企業(yè)都需要建設財務共享服務中心

首先，財務共享服務中心適用于大型企業(yè)。大才能體現規(guī)模效應，大才能最大限度減少人員數量，直接降低人力成本。其次，可以納入財務共享服務的業(yè)務范圍必須是那些具有同質性，重復性強，勞動密集型，具有統(tǒng)一服務標準、行為方式與業(yè)務規(guī)則，可自動化處理的業(yè)務內容，這樣才能體現效率提升和標準化程度。第三，財務共享服務中心建設適用于那些在戰(zhàn)略上不斷擴張、甚至全球化經營的企業(yè)集團，對于這種企業(yè)，兼并重組將成為企業(yè)的常態(tài)。那么，建設財務共享服務中心可以大大降低管理的難度，促進新業(yè)務的快速整合和資源集中。

而從目前我國企業(yè)集團建設財務共享服務中心的目的來看，大多是本著一場運動式的構建，甚至存在“攀比”心態(tài)。具體表現是:第一，企業(yè)財務人員規(guī)模二三百人也要建財務共享。第二，不分自己的企業(yè)業(yè)務特征，甚至很多企業(yè)集團多元化經營，業(yè)態(tài)五花八門，也要建財務共享。第三，不分自己的企業(yè)性質是國有還是民營，難以體現財務共享服務中心建設大大降低人工成本的優(yōu)勢。例如，國有企業(yè)構建財務共享服務中心大多選址設置在集團總部所在的北上廣深等城市，加之，無法辭退的冗余財務會計核算人員，使得財務會計核算隊伍更加龐大，成本不降反升。第四，僅考慮到了共享，但未注意到財務共享服務的終極目標是圍繞“服務”開展的。

（二）財務共享服務中心影響管理會計作用的發(fā)揮

許多集團公司的財務共享服務中心的組織設置模式被定位為原集團財務部的下屬機構，財務共享服務中心人員很可能淪為弱勢群體，甚至被集團定位為“會計加工廠”、“簡單重復性勞動的代表”，這對于財務共享服務中心的人員來說，從心里上是難以接受的，無形之中增加了溝通的難度。

本來建設財務共享服務中心的目的之一就是為了實現財務轉型，構建業(yè)財一體化的業(yè)務型財務，發(fā)揮財務對于業(yè)務的決策支撐和更好的服務。結果卻由于很多業(yè)務型財務人員不懂財務共享服務中心的運作模式，財務共享服務中心本身也忽視了自身的數據創(chuàng)造功能。財務組織架構調整后，財務共享服務中心反而與業(yè)務型財務產生大量的溝通障礙。甚至在某些情況下，本來應該一體化的業(yè)務型財務與核算型財務之間會對某一些領域業(yè)務、職責劃分、權屬關系等問題上持不同的觀點而產生矛盾，影響公司財務內部合作關系，甚至影響財務部門工作整體運行效率，彼此之間分離的狀態(tài)時有發(fā)生，進而影響管理會計作用的發(fā)揮。這可能會在某種程度上與最初的設想大相徑庭，財務人員反而脫離了業(yè)務，淪為輔助崗位。數據還是數據，業(yè)務型財務也不能說明數據背后的意義。

（三）財務共享服務中心運營現狀堪憂

財務共享服務中心集中了企業(yè)全部的憑證審核、會計記賬業(yè)務，并且進行了標準化的流程改造，業(yè)務量大且流水線式操作流程與內容過于簡單。這些會造成基礎作業(yè)人員數量過于龐大，崗位細分更加細化。中心人員難以了解運營全貌，不能站在一定高度提升財務共享服務中心的運營效率，也難以為更高層級的財務職能提供所需要的信息服務。

（四）財務共享服務中心員工發(fā)展受阻，流失率極高

財務共享服務中心的作業(yè)大多是流程化的、重復性強、工作強度大的簡單業(yè)務操作，與其所招生的研究生、本科生的人員素質并不匹配。加之，未來的工作相對封閉，跟其他部門接觸的機會較少，工作內容也相對枯燥，這對于員工的可持續(xù)發(fā)展和學習帶來了很大的挑戰(zhàn)。如果不能讓每個員工都能不斷地學習到新的知識，打通和指出他們的職業(yè)發(fā)展通道，僅是日復一日年復一年重復現有的工作，會造成人員流失率增加。這就對財務共享服務中心團隊的管理者提出更加綜合的管理要求，需要其他輔助職能進行支持配合，協(xié)調管理的難度也大大增加。

（五）財務共享服務中心無法應對不均衡的業(yè)務需求

會計核算類工作很容易造成月初與月底，年中與年底的業(yè)務量嚴重不均衡。這樣，管理者既不能按高峰業(yè)務量匹配編制，也無法動態(tài)調整業(yè)務與人員數量的匹配，造成忙閑不均，工作不夠飽和，財務共享服務中心人員會出現新的“期間冗余”現象，從而浪費大量企業(yè)資源。

與之相反，有的財務共享服務中心由于職責定位不清，反而超負荷工作，不僅承擔了財務共享服務中心應該承擔的工作，而且承擔了管理層乃至集團管理團隊的工作，使得財務共享服務中心出現人員缺乏，工作任務難以完成的狀況。

（六）財務共享服務中心的工作績效和對于組織的存在價值難以衡量

財務共享服務中心的建立是一項長期工作，對于大型企業(yè)集團來說，可能會持續(xù)到2-3年的建設周期。在這種情況下，很難在短時間內見到非常顯著的績效結果。與此同時，企業(yè)內部高層管理者本來對于集中的收權管理就難以接受。如果對于財務共享服務中心績效價值再心存質疑，會加重建設財務共享服務中心的進程與資源傾斜受阻。

總之，看上去很美的財務共享服務中心其實也并不是想象中的那么完美。企業(yè)集團應該認真評估自身的業(yè)務特征、信息化基礎與組織發(fā)展戰(zhàn)略，考慮清楚財務共享服務中心的戰(zhàn)略定位，如果一開始沒有考慮清楚，就盲目跟進，很容易達不到理想中的財務共享服務中心建設愿景。

作者單位：北京國家會計學院