張海峰

（阿壩師范學(xué)院經(jīng)管學(xué)院，四川汶川623002）

論企業(yè)管理中教練技術(shù)應(yīng)用與領(lǐng)導(dǎo)模型變遷

張海峰

（阿壩師范學(xué)院經(jīng)管學(xué)院，四川汶川623002）

傳統(tǒng)的以交易為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)模型，對企業(yè)績效及員工滿意度等的作用是有限的，而最新的教練型領(lǐng)導(dǎo)模型則更能有效地激勵員工，把員工從“要我干”提升到“我要干”的境界。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)新時代新型競爭環(huán)境和企業(yè)自身特征，掌握教練管理技術(shù)原理的精髓，進而成長為獨特的教練型領(lǐng)導(dǎo)。

企業(yè)管理；教練技術(shù)；領(lǐng)導(dǎo)模型；教練型領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)是指帶領(lǐng)一個組織并對組織成員施加影響，鼓勵、激勵和指導(dǎo)組織成員的行動，并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。而擁有職權(quán)并能夠帶領(lǐng)成員完成戰(zhàn)略目標(biāo)的管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者。在21世紀(jì)，人力資源是企業(yè)第一資源，而優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)人力資源中最寶貴的資源。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)、風(fēng)格、行為和情境對企業(yè)的經(jīng)濟效益和長遠(yuǎn)發(fā)展會產(chǎn)生直接和深遠(yuǎn)的影響。傳統(tǒng)的以交易為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)模型，對企業(yè)績效及員工滿意度等的作用是有限的，而最新的教練型領(lǐng)導(dǎo)模型則更能有效地激勵員工，把員工從“要我干”提升到“我要干”的境界。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)新時代新型競爭環(huán)境和企業(yè)自身特征，掌握教練管理技術(shù)原理的精髓，進而成長為獨特的教練型領(lǐng)導(dǎo)。

一、早期的領(lǐng)導(dǎo)模型變遷

在19世紀(jì)末到20世紀(jì)80年代，領(lǐng)導(dǎo)模型經(jīng)歷了特質(zhì)型領(lǐng)導(dǎo)、行為型領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)變型領(lǐng)導(dǎo)三個重要階段。

（一）特質(zhì)型領(lǐng)導(dǎo)模型

在19世紀(jì)末到20世紀(jì)40年代，人們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)是與生俱來的,他們具備一些有別于他人的特點,如：充滿智慧、善于言辭、目標(biāo)明確、外向敏感、有遠(yuǎn)大追求、堅韌的毅力等。特質(zhì)型領(lǐng)導(dǎo)類型認(rèn)為一個領(lǐng)導(dǎo)者只有具備某些優(yōu)秀的個人特性或素質(zhì)，才能有效地發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)作用。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者具有不同于非領(lǐng)導(dǎo)者的獨特個性，技術(shù)能力、智力、精力、誠信，以及高大的身軀、聰穎的頭腦、勇敢的氣魄便成為領(lǐng)導(dǎo)者的個性特征?？梢姡刭|(zhì)型領(lǐng)導(dǎo)類型注重管理者個體的知識、技能等技術(shù)性硬件特征和個體性格、領(lǐng)導(dǎo)力等調(diào)適性軟件特征的建設(shè)。當(dāng)然，僅僅用特質(zhì)去解釋領(lǐng)導(dǎo)是不充分的，恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)只是個人具有成為有效領(lǐng)導(dǎo)的可能，如果特質(zhì)型領(lǐng)導(dǎo)追求的行為偏離正常的軌道，就會給組織帶來嚴(yán)重的負(fù)面效果。

（二）行為型領(lǐng)導(dǎo)模型

20世紀(jì)40年代中期到70年代早期。研究者開始關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)具體行為對組織效益和員工績效的影響。研究者認(rèn)為只有那些行為上表現(xiàn)出既關(guān)心生產(chǎn)(工作)又關(guān)心員工(下屬)的領(lǐng)導(dǎo)者才是最有效的。換言之，那些天資絕頂、擁有領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的人不一定會成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者，真正決定一個人成為領(lǐng)導(dǎo)者的因素是其行為。行為型領(lǐng)導(dǎo)通常有兩個維度，一是重視人際關(guān)系、考慮下屬需求和員工個體差異的員工導(dǎo)向，二是偏重群體任務(wù)完成情況，并依靠群體成員實現(xiàn)組織目標(biāo)的任務(wù)導(dǎo)向。

從人際關(guān)系、感情因素的角度去觀察領(lǐng)導(dǎo)行為。持這種觀點的人認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是對組織內(nèi)群體或成員施加影響的活動過程，是一門促使下屬滿懷信心地完成其任務(wù)的藝術(shù)，是一種說服他人熱心于一定目標(biāo)的努力。這一理解與孔茨所界定的“領(lǐng)導(dǎo)是一門促使其部屬充滿信心、滿懷熱情來完成任務(wù)的藝術(shù)”是一脈相通的，與教練管理技術(shù)的所追求的“激發(fā)員工的工作潛能，挑戰(zhàn)不可能生產(chǎn)邊界，不斷改進績效，完成預(yù)定目標(biāo)的思想”也比較接近。

從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的角度來觀察行為型領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn)，會得出三種不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)類型。一種是專制型領(lǐng)導(dǎo)，這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者主張集權(quán)，偏好單方面進行決策，很少考慮他人的意見，限制或排斥員工下屬的參與。有人統(tǒng)計，具有專制作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者和別人談話時，有60%左右的談話內(nèi)容采取命令和指示的口吻。由于不能獲得決策參與的機會，下屬和員工要想生存下去就必須學(xué)會察言觀色，依令行事；第二種是民主型領(lǐng)導(dǎo)，民主型領(lǐng)導(dǎo)傾向于授權(quán)，鼓勵員工參與到企業(yè)目標(biāo)決策的制定，支持下屬和員工依靠自覺的、有計劃的努力，各施其長，各盡所能，分工協(xié)作，并通過反饋來訓(xùn)練和提升員工的崗位勝任力，因此，下屬和員工有相當(dāng)大的工作自由度、較多的選擇性與靈活性；第三種是松散型領(lǐng)導(dǎo)，松散型領(lǐng)導(dǎo)支持員工按照自己合適的方式做決策，領(lǐng)導(dǎo)者主要提供崗位目標(biāo)完成所必需的資料、設(shè)施或輔導(dǎo)解疑。研究表明，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采用員工為導(dǎo)向的民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以提高員工的積極性、決策的質(zhì)量和崗位績效。以上三種領(lǐng)導(dǎo)方式中，民主型領(lǐng)導(dǎo)工作效率最高，不但能完成工作目標(biāo)，而且組織成員之間關(guān)系融洽，工作積極主動，富有創(chuàng)造性。以員工和任務(wù)雙導(dǎo)向的民主型領(lǐng)導(dǎo)比較符合教練管理技術(shù)“既對人又對事”的思想。利克特通過調(diào)查表明：一個組織領(lǐng)導(dǎo)者如果在管理中以員工為中心，即領(lǐng)導(dǎo)者不僅關(guān)心員工的工作，而且較多地關(guān)心員工的需要和愿望，則該組織的生產(chǎn)率較高。如果僅以工作為中心，即領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心員工的工作而較少考慮員工的需要和愿望，則該組織的生產(chǎn)率較低。

（三）權(quán)變型領(lǐng)導(dǎo)模型

20世紀(jì)60年代早期到80年代初。隨著行為型領(lǐng)導(dǎo)理念的實踐，人們發(fā)現(xiàn)不同的情境下，領(lǐng)導(dǎo)行為所發(fā)揮的作用效果會有較大差異。更多的研究表明有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的情況和環(huán)境的變化而及時變換自己的領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格，不斷地調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。

保羅.赫賽和布蘭查德對權(quán)變型領(lǐng)導(dǎo)類型進行進一步研究，提出了情境型領(lǐng)導(dǎo)模型理論，該模型的有效性取決于下屬的反應(yīng)及其行為。隨著下屬從不成熟走向成熟，領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以逐漸減少對工作的控制，而且還可以逐漸減少關(guān)系行為。當(dāng)下屬不成熟時，領(lǐng)導(dǎo)者必須給予下屬明確而具體的指導(dǎo)以及嚴(yán)格的控制，需要采取高任務(wù)低關(guān)系的行為，即命令式領(lǐng)導(dǎo)方式；當(dāng)下屬初步成熟時，領(lǐng)導(dǎo)者需要采取高任務(wù)高關(guān)系的行為，即說服式領(lǐng)導(dǎo)方式，高任務(wù)行為可以彌補下屬能力上的不足，高關(guān)系行為可以保護、激發(fā)下屬的積極性，給下屬以鼓勵，使下屬領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)者的意圖；當(dāng)下屬比較成熟(M3)時，由于下屬能勝任工作，但卻沒有動機或不愿意領(lǐng)導(dǎo)者對他們有過多的指示和約束，因此領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是做好激勵工作，了解下屬的需要和動機，通過提高下屬的滿足感來發(fā)揮其積極性，宜采用低任務(wù)高關(guān)系的行為，即參與式領(lǐng)導(dǎo)方式；當(dāng)下屬成熟(M4)時，由于下屬既有能力又愿意承擔(dān)工作、擔(dān)負(fù)責(zé)任，因此領(lǐng)導(dǎo)者只提供極少量的指導(dǎo)和支持，由下屬自我管理，此時宜采用授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

二、變革期的領(lǐng)導(dǎo)模型變遷

（一）變革型領(lǐng)導(dǎo)

變革型領(lǐng)導(dǎo)在效率、績效、晉升與親和力等方面的表現(xiàn)要好于早期的交易型領(lǐng)導(dǎo)模型。變革型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注所有員工的個性特征和發(fā)展需求，改變下屬和員工看待問題的方式，不斷用新觀念、新手段和新方法激勵、調(diào)動和鼓舞員工為實現(xiàn)組織目標(biāo)投入更大的努力。變革型領(lǐng)導(dǎo)注重人文關(guān)懷，包括對個人需要的體恤與支持，但更關(guān)注滿足每一個追隨者的成就與成長需要。即給下屬以個別的關(guān)心，區(qū)別性地對待每一個員工，提供培育和指導(dǎo)，賦予他們責(zé)任，使其覺得深受重視而更加努力。變革型領(lǐng)導(dǎo)注意聽取下屬的心聲，尤其關(guān)注下屬的成就和成長需求。針對員工的能力、個性等個別差異，領(lǐng)導(dǎo)者充當(dāng)教練角色，促進員工的思想與行為的改變。目前，變革型領(lǐng)導(dǎo)也在努力實現(xiàn)向第五級領(lǐng)導(dǎo)模型的演變。第五級領(lǐng)導(dǎo)者為人謙遜、樂于承擔(dān)失敗的責(zé)任，具備早期領(lǐng)導(dǎo)類型的堅韌品質(zhì)、頑強意志、遠(yuǎn)大抱負(fù)和不可動搖的決心，為了實現(xiàn)長期目標(biāo)，他們會制定更高的標(biāo)準(zhǔn)，并堅決地付諸實踐。

（二）魅力型領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)魅力指的是為追隨者提供有魅力的角色榜樣，更通俗的來說就是以自身的魅力，使追隨者有盡力仿效的行為傾向。下屬和員工敬佩、尊重，并信任這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，他們認(rèn)同這些領(lǐng)導(dǎo)者，擁護這些領(lǐng)導(dǎo)者就如同擁護他們的愿景與價值觀。魅力型領(lǐng)導(dǎo)與非魅力型領(lǐng)導(dǎo)在一些關(guān)鍵特征方面存在差異，比如自信、遠(yuǎn)見、清楚表達目標(biāo)的能力、目標(biāo)信念堅定、不循規(guī)蹈矩的行為、變革取向、環(huán)境敏感度等方面表現(xiàn)出顯著的不同趨向。領(lǐng)導(dǎo)者向下屬傳達高績效期望，并顯示對下屬達到期望充滿信心，以提高下屬的自尊和自信水平；領(lǐng)導(dǎo)者通過言語和活動傳達一種新的價值觀體系，并以自己的行為為下屬樹立起效仿的榜樣；魅力型領(lǐng)導(dǎo)者會做出自我犧牲和反傳統(tǒng)的行為來表明他們的勇氣和對未來前景的堅定信念。盡管魅力型領(lǐng)導(dǎo)能夠提高工作績效和員工的滿意度，但其更適用于團隊初創(chuàng)階段。當(dāng)下屬員工的崗位工作具有理想主義特征或較大的環(huán)境壓力或不確定性時，魅力型領(lǐng)導(dǎo)容易表現(xiàn)出較好的效果。

（三）愿景型領(lǐng)導(dǎo)

愿景型領(lǐng)導(dǎo)為下屬提供清晰的、有感染力的、能對他們產(chǎn)生激勵作用的目標(biāo)和愿景。愿景型領(lǐng)導(dǎo)必須具備建立清楚闡述一個實際可靠的、能夠改變現(xiàn)狀、有吸引力的未來愿景的能力。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者并不是一個良好的溝通者，愿景將會無效；領(lǐng)導(dǎo)者需要具備把愿景擴展到不同領(lǐng)導(dǎo)情境的能力。我們不僅需要領(lǐng)導(dǎo)者是值得信賴的，還需要他們具有前瞻性，要有目標(biāo)和遠(yuǎn)見。這個能力可以展現(xiàn)社會發(fā)展和未來前景，事實上，這是一個領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)分于其他可信資源的重要因素。領(lǐng)導(dǎo)者對未來充滿希望，并樹立明確的遠(yuǎn)景，讓愿景引導(dǎo)跟隨者不斷向目標(biāo)挺進。由于教練技術(shù)也認(rèn)為，任何員工做任何事都是為了滿足自己內(nèi)心的深層需要，而愿景能調(diào)動潛意識中為自己帶來好處的根本動因，從而引發(fā)有利于目標(biāo)實現(xiàn)的行動。因此，愿景型領(lǐng)導(dǎo)已初步融入教練技術(shù)的思想。

三、教練技術(shù)思想在當(dāng)代企業(yè)中的應(yīng)用分析

信息時代，企業(yè)面臨的外部環(huán)境更加復(fù)雜，因此需要強化神經(jīng)末梢，中低級管理者甚至是基層員工不能僅僅是一個簡單的命令執(zhí)行者，也應(yīng)該成為驅(qū)動企業(yè)向前的發(fā)動機，因此各級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)以更平等的態(tài)度對待下級員工，激發(fā)他們的主動性和創(chuàng)造性。知識型員工和80、90后員工比例在企業(yè)中不斷增加，他們有更強的自主意識，在物質(zhì)回報之外也追求更多的成就感和尊重感，而強調(diào)溝通、互動的教練式管理方式，能取得更好的效果?？傮w來看，早期的領(lǐng)導(dǎo)模型比較適用于體力勞動者的管理，變革期的領(lǐng)導(dǎo)模型比較適合于經(jīng)理層和創(chuàng)業(yè)層的管理。依照教練技術(shù)的原理，每個人都會為自己做出最好的選擇，所做出的決定都是最符合自己利益的。因為這個原因，教練支持當(dāng)事人去為自己做出最好的選擇。應(yīng)用到企業(yè)中，則是作為教練型的領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該將企業(yè)僅僅當(dāng)作自己賺錢發(fā)財?shù)墓ぞ?，而?yīng)該建立一套體制把企業(yè)做成一個大大的平臺，讓員工通過這個平臺實現(xiàn)各自不同的愿望，這才是真正的共贏。教練技術(shù)作為一種領(lǐng)導(dǎo)管理技術(shù)運用在企業(yè)管理當(dāng)中，是基于在知識經(jīng)濟時代背景下，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展所面臨的問題決定的。應(yīng)用教練技術(shù)是對傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)模型的有效補充，會大大提高企業(yè)的管理效益。教練型領(lǐng)導(dǎo)作為一種新型管理方式，正在逐步替代以控制、指令為特征的“集權(quán)式管理”，并被相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)所采用。

教練型領(lǐng)導(dǎo)是上級管理者幫助下屬自主發(fā)現(xiàn)工作目標(biāo)、將個人目標(biāo)融入組織目標(biāo)，并使其在組織中能以最大的熱情和創(chuàng)造性來工作。教練型領(lǐng)導(dǎo)通過充分調(diào)動員工工作意愿，幫助其提高工作能力、高效地完成工作目標(biāo)。教練型領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵是，上級對下級更強調(diào)雙向互動而不是單向命令的管理方式，并且更頻繁地使用激勵、啟發(fā)和誘導(dǎo)的手段，以教練的方式激發(fā)下級的主動性和創(chuàng)造性。如果管理者還沉浸在集中式指揮和行政式管理的美夢中，覺得自己至高無上，下屬見了要低頭的那種，根本無法運用教練式領(lǐng)導(dǎo)方法。

教練型領(lǐng)導(dǎo)有“四張王牌”，即展現(xiàn)魅力、愿景鼓舞、員工關(guān)懷和潛能激發(fā)，通過信念、自我效能、心態(tài)、堅韌等積極的心理資源的調(diào)適和改善，促進影響員工的任務(wù)績效和組織行為。教練型領(lǐng)導(dǎo)通過教練員工，令他們到達績效高峰，進而實現(xiàn)自己的目標(biāo)，支持企業(yè)的管理者成為教練，像體育教練訓(xùn)練運動員一樣帶領(lǐng)那些下屬和員工，以目標(biāo)為核心，以成果為導(dǎo)向，通過有效對話、引發(fā)下屬員工的智慧，從而將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)槌晒龠M管理升級，形成組織強大的核心競爭力。

教練型領(lǐng)導(dǎo)通常借助七步價值鏈路徑工具實現(xiàn)員工成長和績效目標(biāo)，即精準(zhǔn)目標(biāo)→理清現(xiàn)狀→關(guān)鍵價值鏈→行動目標(biāo)→行動計劃→行動→行動后跟進。七步價值鏈路徑工具最大的商業(yè)秘密就在于：盡可能不依靠貨幣資本的投入，而是透過上下級之間有效對話在管理中創(chuàng)造出價值。心理學(xué)統(tǒng)計研究表明，個人成功與智商的關(guān)聯(lián)度不到30%，真正起決定性作用的是個人的心態(tài)和溝通協(xié)作意識。在企業(yè)中推行教練式領(lǐng)導(dǎo)，不是無底線相信員工、放任員工憑著自己興趣和愛好工作，而必須將員工和管理層的個人工作目標(biāo)有效統(tǒng)一到公司和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)上來。從這個角度，教練型領(lǐng)導(dǎo)和行政式管理在管理過程和管理方法上有共同之處，都可以分為目標(biāo)制定、溝通和協(xié)調(diào)、績效激勵等步驟，但在每個步驟上的著重點有明顯的區(qū)別。

教練型領(lǐng)導(dǎo)通過使用啟發(fā)式的溝通對話方式，用疑問、反問來促使下屬更多思考，同時給予下屬合理反饋，區(qū)分他的想法和環(huán)境變量的異同，幫助他洞悉現(xiàn)狀與目標(biāo)的偏差和距離，引導(dǎo)他瞄準(zhǔn)正確的問題、提出解決問題的方法，并督促他實現(xiàn)。更重要的是，幫助員工積極調(diào)整心態(tài)，在理性和情感層面贏得承諾，基于對人的了解以激發(fā)和激勵員工，幫助員工將積極心態(tài)貫徹到行動上。教練型領(lǐng)導(dǎo)與下屬溝通對話時，不但傾聽對方講些什么，而且更能區(qū)分對方想說些什么；他們從不打斷對方的發(fā)言，在傾聽時控制自己的主觀意見和想法，并且能夠設(shè)身處地地從對方的角度出發(fā)，為對方著想。通過有效的教練式對話讓員工變得更加自信、樂觀、堅韌，而且充滿希望，這正是教練型領(lǐng)導(dǎo)肩負(fù)的重任，也是企業(yè)秉持的卓越之道。教練型領(lǐng)導(dǎo)提倡一種新的領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，即教練者更多的時候是被教練者的一面鏡子，或者說關(guān)鍵時候是一個指南針，其作用是通過教練者的反饋去讓當(dāng)事者發(fā)現(xiàn)自己的問題，并且找到解決的方法，而不是傳統(tǒng)意義上的答疑解惑。

教練型領(lǐng)導(dǎo)要“教”，要做內(nèi)行，正如英特爾公司前CEO格魯夫所說的“一個教練應(yīng)該曾經(jīng)是個好選手”。而且不僅要教怎么做，還要教為什么。只有這樣，才能做到教練式管理大師彼得·圣吉所倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者角色——“促進每一個人學(xué)習(xí)”。同時，教練型領(lǐng)導(dǎo)要打造團隊。要用人之長，發(fā)揮每個員工的優(yōu)勢，并做到一加一大于二。最重要的是把部門凝聚成團隊，為了共同的目標(biāo)，發(fā)揮集體的作用。團隊是需要鼓勵的。鼓勵可分為兩方面：一方面是鼓勵當(dāng)事人排除干擾，“勇敢向前”；另一方面是鼓勵“聚焦”。聚焦，即對準(zhǔn)目標(biāo)。很多人已確定了清楚的目標(biāo)，但卻常常左搖右擺，立場不夠堅定。不能聚焦于目標(biāo)，即使是天才也難以取得突出的成就。在采取行動時，團隊領(lǐng)導(dǎo)人給員工的肯定、支持與鼓勵越大，員工越易取得更多、更卓越的成果。

[1] 毛蘊詩.管理學(xué)原理[M].北京：高等教育出版社，2014.

[2] 張海峰，韓云潔.企業(yè)教練技術(shù)[M].成都：西南交通大學(xué)出版社，2015.

[3] 溫亞其.教練型領(lǐng)導(dǎo)[M].北京：商務(wù)印書館，2006.

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[5] 王雁飛，張靜茹，等.教練型領(lǐng)導(dǎo)行為研究現(xiàn)狀與展望[J].外國經(jīng)濟與管理，2016(5).

F243

A

1005-913X（2017）10-0139-03

2017-06-12

四川省教育廳課題(16SB0286)

張海峰(1980-)，男，河南夏邑人，講師，碩士，研究方向：教育經(jīng)濟、管理經(jīng)濟和區(qū)域經(jīng)濟。

［責(zé)任編輯：馬 欣］