（武漢職業(yè)技術(shù)學(xué)院，湖北 武漢 430074）

論怡亞通公司戰(zhàn)略思維的生態(tài)本質(zhì)及推進(jìn)方式

任婷

（武漢職業(yè)技術(shù)學(xué)院，湖北 武漢 430074）

今天，商業(yè)環(huán)境日趨動(dòng)蕩、新技術(shù)應(yīng)用層出不窮、消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品（服務(wù)）體驗(yàn)期望越來越高，產(chǎn)業(yè)邊界日漸模糊，跨界合作與價(jià)值共創(chuàng)成為潮流，企業(yè)要想依時(shí)代大勢(shì)生存，推行生態(tài)戰(zhàn)略已成為一種必然的選擇。本文從解構(gòu)怡亞通公司戰(zhàn)略思維的生態(tài)本質(zhì)入手，分析其生態(tài)戰(zhàn)略的四大著眼點(diǎn)及實(shí)施步驟、方式，期待消除社會(huì)對(duì)生態(tài)企業(yè)認(rèn)知上的差異及模糊，為建構(gòu)新型戰(zhàn)略理論提供依據(jù)。

生態(tài)戰(zhàn)略；公司經(jīng)營(yíng)；戰(zhàn)略思維

一、生態(tài)戰(zhàn)略的本質(zhì)

后信息時(shí)代，消費(fèi)者需求和產(chǎn)業(yè)環(huán)境都發(fā)生了翻天覆地的變化。消費(fèi)者不再只滿足于單一產(chǎn)品功能，希望從極小的端點(diǎn)上獲得一攬子個(gè)性化的解決方案。另一方面，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)業(yè)環(huán)境進(jìn)一步模糊和復(fù)雜，數(shù)字化應(yīng)用使服務(wù)、產(chǎn)品、應(yīng)用之間的連接大大增強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)不斷開始跨界融合。[1]這種商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)要想生存發(fā)展，就必須具有對(duì)消費(fèi)者需求進(jìn)行整合、創(chuàng)新的能力。比如騰訊的微信平臺(tái)，它不僅僅是七億人口使用的即時(shí)通訊工具，還具有購(gòu)物、旅游、餐飲、交通、游戲等一系列功能。在這種背景下，傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論開始受到質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，生態(tài)戰(zhàn)略應(yīng)運(yùn)而生。

所謂生態(tài)戰(zhàn)略，是指由戰(zhàn)略群、利益相關(guān)者、市場(chǎng)、產(chǎn)品（服務(wù)）、顧客、企業(yè)組織、經(jīng)營(yíng)過程等要素相互聯(lián)系、相互影響所構(gòu)成的集合體。它借鑒生物生態(tài)概念提出，旨在用生態(tài)學(xué)的理論理解企業(yè)戰(zhàn)略行為，認(rèn)識(shí)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略的作用原則、機(jī)制和演化規(guī)律。與經(jīng)典戰(zhàn)略不同的是，生態(tài)戰(zhàn)略要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)要超越狹隘的你死我活的競(jìng)爭(zhēng)，形成利益共同體之間互生、共生、再生的利益鏈條。其本質(zhì)是通過圈畫共生性“內(nèi)部”框架，拓展企業(yè)邊界，化“敵”為友的提高“外部”競(jìng)爭(zhēng)力。

怡亞通公司從整合傳統(tǒng)經(jīng)銷商入手，在全國(guó)220多個(gè)地級(jí)市和150多個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的縣級(jí)市建立起深度供應(yīng)鏈分銷平臺(tái)，覆蓋一至六級(jí)城鎮(zhèn)，為客戶提供一站式分銷服務(wù)，將品牌商產(chǎn)品直供終端。380分銷平臺(tái)是怡亞通打造生態(tài)的重要載體，各終端門店則是其核心載體資源。在380分銷平臺(tái)及各終端門店，貫穿品牌商、分銷商、零售商、銀行、傳媒等多個(gè)行業(yè)的參與者，消費(fèi)者在怡亞通供應(yīng)鏈生態(tài)圈中可獲得商品購(gòu)買、金融服務(wù)、終端傳媒等各種增值服務(wù)。品牌商可用最小的推廣成本將商品送達(dá)到客戶手中，而分銷商則可抱團(tuán)抵御線上銷售的沖擊，銀行等金融機(jī)構(gòu)可通過怡亞通獲取供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)，加大貸款的安全性及放貸的規(guī)模，廣告商也可在終端門店將廣告信息用最有效的方式直達(dá)消費(fèi)者，終端商超除可獲得正品銷售收益外，還可分享傳媒、金融等增值收益。因此，在怡亞通所搭建的生態(tài)圈中，各參與者都可獲取各自的利益訴求，共生共榮，和諧發(fā)展。

二、戰(zhàn)略思維的生態(tài)著眼點(diǎn)

傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論重要特征就是“零和博弈”，它強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)調(diào)細(xì)分市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)明確邊界。生態(tài)戰(zhàn)略要求利益團(tuán)體間形成共生、共榮的鏈接，在游戲規(guī)則上，則強(qiáng)調(diào)合作、強(qiáng)調(diào)邊界之外，強(qiáng)調(diào)跨越細(xì)分市場(chǎng)，尋求共性最大化。而要實(shí)現(xiàn)共生共榮的商業(yè)價(jià)值，則生態(tài)戰(zhàn)略必須著眼幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

1、能否重新定義行業(yè)價(jià)值

今天，各個(gè)行業(yè)的特征變得越來越模糊。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)會(huì)從獨(dú)立的產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)移到包含相關(guān)產(chǎn)品的系統(tǒng)，再到連接各個(gè)子系統(tǒng)的體系。一家產(chǎn)品制造商可能要在整個(gè)行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，有的時(shí)候消費(fèi)者甚至也會(huì)參與到競(jìng)爭(zhēng)中來。沒有人可以百分百確定自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰。[2]

從誕生初期的網(wǎng)絡(luò)視頻公司，到如今覆蓋近1000萬用戶的網(wǎng)絡(luò)電視，樂視似乎已成為傳統(tǒng)電視行業(yè)和傳統(tǒng)有線電視運(yùn)營(yíng)商的攪局者。與此同時(shí)，大屏購(gòu)物、大屏游戲、在線醫(yī)療和線上金融等領(lǐng)域，消費(fèi)者也會(huì)發(fā)現(xiàn)樂視參與其中。基于核心競(jìng)爭(zhēng)力打造的電視用戶網(wǎng)絡(luò)，樂視將自己的競(jìng)爭(zhēng)力不斷地?cái)U(kuò)展到彼此相互連接的不同領(lǐng)域。你幾乎無法界定它是哪一個(gè)行業(yè)，也很難知道樂視的對(duì)手是誰。但是在樂視的經(jīng)營(yíng)中，你可以體驗(yàn)到完全不同的生活狀態(tài)。可以講，樂視改寫了電視行業(yè)只靠硬件掙錢的歷史，超越了同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)，為傳統(tǒng)的電視行業(yè)帶來了新的活力。

怡亞通公司則將身陷囹圄的傳統(tǒng)經(jīng)銷商隊(duì)伍整合成打造商業(yè)生態(tài)環(huán)境的載體，在這個(gè)載體上，對(duì)于有黏性的用戶，能夠加不同內(nèi)容給不同的企業(yè)，如在線金融、終端傳媒等，為生態(tài)圈合作伙伴所共享，形成企業(yè)特有而持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力?？梢灾v，怡亞通戰(zhàn)略的成功其實(shí)是重新定義行業(yè)屬性和規(guī)則的成功，經(jīng)銷商不再只靠商品差價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，完全有可能整合其他行業(yè)，增加服務(wù)性收入。事實(shí)上，任何一個(gè)商機(jī)的產(chǎn)生，既是行業(yè)內(nèi)各參與企業(yè)共同創(chuàng)造價(jià)值的整體結(jié)果，也是行業(yè)被重新定義的結(jié)果?？傊鷳B(tài)戰(zhàn)略的內(nèi)涵要回歸商業(yè)邏輯的本質(zhì)，回到重新發(fā)現(xiàn)行業(yè)機(jī)會(huì)，再創(chuàng)價(jià)值的本質(zhì)這個(gè)著眼點(diǎn)上。

2、能否解決用戶痛點(diǎn)

不管新經(jīng)濟(jì)如何變化，企業(yè)戰(zhàn)略如何調(diào)整，企業(yè)作為以贏利為目的的組織，其存在的根本意義在于贏利。而贏利的首要途徑則是要通過建立合適的商業(yè)模式去創(chuàng)新價(jià)值。企業(yè)是否創(chuàng)造出新的商業(yè)價(jià)值，其認(rèn)可在于解決用戶的痛點(diǎn)，形成“解決用戶痛點(diǎn)—用戶體驗(yàn)—用戶信任—用戶入口—贏利創(chuàng)造”的商業(yè)模式。比如，對(duì)于傳統(tǒng)實(shí)體店而言，客戶購(gòu)買行為會(huì)受到店面位置和客戶時(shí)間兩個(gè)因素的影響。常住武漢的客戶購(gòu)買東西不能跑到北京，而要上班的客戶則沒有時(shí)間在工作日去消費(fèi)，這正是傳統(tǒng)商業(yè)無法迅速發(fā)展的原因。但是，哪里有矛盾，哪里就有機(jī)會(huì)。以淘寶為代表的電子商務(wù)，無論是坐在公司上班還是在家里，只要打開計(jì)算機(jī)，就可以購(gòu)買到任何地方、任何一家店鋪心儀的產(chǎn)品。網(wǎng)購(gòu)打破了時(shí)空的限制，顛覆了傳統(tǒng)的購(gòu)物習(xí)慣，也大大刺激了消費(fèi)者的購(gòu)物欲望，逛商場(chǎng)變成了逛淘寶。[3]

但是，獨(dú)特的商業(yè)模式在給淘寶帶來豐厚回報(bào)的同時(shí)，也不可避免地造成了假貨的暗長(zhǎng)潛滋。拉長(zhǎng)時(shí)間來看，以價(jià)格戰(zhàn)打亂商業(yè)秩序，不能讓品質(zhì)商品在流通中受益，就會(huì)形成一場(chǎng)沒有贏家的戰(zhàn)爭(zhēng)：消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)差，逐漸失去對(duì)商家的信任、淘寶聲譽(yù)遭受巨大的損害、資本市場(chǎng)受到影響、優(yōu)質(zhì)商家生存環(huán)境遭受擠壓、在價(jià)格戰(zhàn)中步履維艱，價(jià)值創(chuàng)造無法得以可持續(xù)發(fā)展。怡亞通公司正是看到了以淘寶為代表的傳統(tǒng)電商的這一死穴，著力打造供應(yīng)鏈這一核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過銷售供應(yīng)鏈與品牌商、分銷商合作，從生態(tài)上幫助品牌商將正品送達(dá)零售商，甚至直達(dá)消費(fèi)者手中。隨著人們收入水平的提升，消費(fèi)意識(shí)地轉(zhuǎn)變，我們幾乎可以斷言，“品質(zhì)產(chǎn)品+優(yōu)質(zhì)消費(fèi)體驗(yàn)”將成為二代電商不可逆轉(zhuǎn)的發(fā)展趨勢(shì)。

3、渠道是否去中間化

商業(yè)模式的核心仍然是贏利模式，[4]在商業(yè)上，我們做任何改變和調(diào)整都是為了增加贏利。比如京東的定位是互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)，批發(fā)產(chǎn)品在網(wǎng)上賣，賺取的是縮減渠道的差價(jià)。顧客在京東下單，付款到京東，打包和發(fā)貨的也是京東。

怡亞通在構(gòu)建380分銷平臺(tái)的階段，實(shí)際上模仿的就是京東去分銷鏈的模式。其將原有流通行業(yè)多級(jí)分銷代理模式整合成“品牌商--怡亞通--零銷商--客戶”這種平臺(tái)型運(yùn)營(yíng)模式。怡亞通賺取的是商品的差價(jià)及服務(wù)費(fèi)，因此，竭力保持供應(yīng)鏈完整、物流體系順暢、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，從而擴(kuò)大消費(fèi)者數(shù)量是其成功的關(guān)鍵。

4、能否形成規(guī)?；?jīng)營(yíng)

一個(gè)企業(yè)要想獲得長(zhǎng)足的發(fā)展，必須選擇一個(gè)沒有天花板的行業(yè)。換句話講，這個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)容量要足夠大。例如，滴滴出行選擇的就是一個(gè)1.1萬億元/年的市場(chǎng)。而電商市場(chǎng)截至今年已達(dá)2.4萬億美元的規(guī)模，也只有在這樣一個(gè)廣闊的市場(chǎng)中，才可以誕生阿里、京東這樣的電商巨頭。怡亞通推行的生態(tài)戰(zhàn)略選擇了一個(gè)6萬億的消費(fèi)品市場(chǎng)，品種涉及母嬰用品、日化、飲料、酒水等。在怡亞通的構(gòu)想中，在戰(zhàn)略的第二階段，以整合各地經(jīng)銷商為主，形成380深度供應(yīng)鏈分銷平臺(tái)，營(yíng)業(yè)額在2018年達(dá)千億規(guī)模。在戰(zhàn)略的第三階，將以O(shè)2O商業(yè)生態(tài)為主戰(zhàn)場(chǎng)，建立起線上線下的閉環(huán)，業(yè)務(wù)全球化，平臺(tái)互聯(lián)化，運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)化，最終營(yíng)收達(dá)萬億。

三、怡亞通生態(tài)戰(zhàn)略的推進(jìn)階段及方式

1、生態(tài)戰(zhàn)略的推進(jìn)階段

怡亞通公司2007年11月在深圳A股上市，是中國(guó)首家上市的供應(yīng)鏈企業(yè)。從創(chuàng)建至今，在商業(yè)模式上經(jīng)歷了行業(yè)服務(wù)、平臺(tái)服務(wù)和生態(tài)戰(zhàn)略三次大的發(fā)展階段和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)了從行業(yè)個(gè)性化服務(wù)向平臺(tái)型服務(wù)，以及從平臺(tái)型服務(wù)向生態(tài)型服務(wù)升級(jí)。

1997年至2008年，為怡亞通發(fā)展的第一階段。當(dāng)時(shí)怡亞通的定位主要是為生產(chǎn)型企業(yè)做個(gè)性化供應(yīng)鏈服務(wù)，即從原料采購(gòu)到產(chǎn)品銷售，包括物流、訂單、商務(wù)、結(jié)算等供應(yīng)鏈全程運(yùn)作。這一服務(wù)模式又被稱作“廣度供應(yīng)鏈”，由于廣度供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N粗放的服務(wù)模式，所以，大量模仿者跟進(jìn)，怡亞通業(yè)務(wù)量在突破200億后增長(zhǎng)放緩，被迫轉(zhuǎn)型。

2009年至2015年為其發(fā)展的第二階段，其動(dòng)作模式以銷售平臺(tái)為主，在380個(gè)城市設(shè)立覆蓋1-6級(jí)城市的“深度供應(yīng)鏈分銷平臺(tái)”。分銷平臺(tái)將原有商品的多級(jí)代理模式變?yōu)楸馄交Ｊ?，將品牌商品直供終端，同時(shí)提供一些專業(yè)性增值服務(wù)，以滿足客戶需求。這一模式已基本被確認(rèn)為有效的業(yè)務(wù)模式，2015年，怡亞通營(yíng)業(yè)額已迅速增加至400億，2016年有望超過500億規(guī)模。

2015年年中，怡亞通進(jìn)入到戰(zhàn)略彎道超車的第三個(gè)階段，向“生態(tài)型企業(yè)”升級(jí)。這一戰(zhàn)略的生態(tài)思維表現(xiàn)為，基于線下“380深度分銷平臺(tái)”，從線下走向線上，從以資源整合為核心的平臺(tái)戰(zhàn)略全面轉(zhuǎn)向以O(shè)2O模式為核心的生態(tài)戰(zhàn)略。

2、生態(tài)戰(zhàn)略的推進(jìn)方式

2015年7月，怡亞通正式推出了以O(shè)2O商業(yè)生態(tài)圈為核心的發(fā)展戰(zhàn)略，并以業(yè)務(wù)全球化、平臺(tái)互聯(lián)化、服務(wù)智能化、運(yùn)營(yíng)大數(shù)據(jù)化、管理精細(xì)化作為戰(zhàn)略發(fā)展引擎，建立起線上線下閉環(huán)的供應(yīng)鏈商業(yè)生態(tài)圈。這一生態(tài)圈的搭建，是一個(gè)跨國(guó)界、跨產(chǎn)業(yè)、跨技術(shù)、跨模式的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，逐步建立起供貨、零售、金融服務(wù)、媒體和增值服務(wù)五大服務(wù)平臺(tái)，具體包括：一是B2B/O2O分銷平臺(tái)；二是B2B2C/O2O零售服務(wù)平臺(tái)；三是O2O金融服務(wù)平臺(tái)；四是O2O終端傳媒平臺(tái)；五是O2O增值服務(wù)平臺(tái)。這個(gè)生態(tài)圈的構(gòu)建，將實(shí)現(xiàn)縱向?qū)I(yè)化和橫向一體化，不僅能滿足客戶的綜合需求，還能實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈中合作伙伴跨界融合、共生共融、共同成長(zhǎng)。

總之，未來的商業(yè)世界，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已全面轉(zhuǎn)向生態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)，僅僅充當(dāng)生態(tài)系統(tǒng)中一個(gè)或一種要素會(huì)變得越來越脆弱和容易替代。企業(yè)的戰(zhàn)略必須順應(yīng)時(shí)代需求，以開放的心態(tài)，用未來定義未來，利用可整合的供應(yīng)資源，在一個(gè)規(guī)?；氖袌?chǎng)里，腳踏實(shí)地、水到渠成、自然而然地將一種戰(zhàn)略從不成熟逐漸推向成熟，做出符合商業(yè)洪流的正確選擇。

[1] 廖建文、施德?。汉蠡ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)新規(guī)則[J].清華論壇，2013（3）.

[2] 彭劍峰、宋勁松：+時(shí)代管理：人的一場(chǎng)變革.[M].北京：中國(guó)計(jì)劃出版社，2015（9）.

[3] 水木然：跨界戰(zhàn)爭(zhēng)：商業(yè)重組與社會(huì)巨變[M].北京：電子工業(yè)出版社，2016.

[4] 廖建文：從經(jīng)典戰(zhàn)略到創(chuàng)新戰(zhàn)略[J].北大商業(yè)評(píng)論，2013（1）.

（責(zé)任編輯：占雨秀）