□ 文/劉孔章 趙家貴

推動內(nèi)部承包 創(chuàng)新管理老油田

□ 文/劉孔章 趙家貴

2014年11月，中國石化江漢油田江漢采油廠在丫角采油管理區(qū)率先進行了油公司體制機制建設試點。為了進一步探索新的管理模式下老油田提質(zhì)增效新途徑，江漢采油廠于2016年4月又首先在丫角采油管理區(qū)進行了內(nèi)部承包試點。通過大膽探索實踐，創(chuàng)新“三大”管理模式、建立“三化三評”運行體系、推出“四個不一樣”考核辦法，推動了內(nèi)部承包的有效實施，見到了顯著效果。

創(chuàng)新“三大”管理模式

推行“大采油”工種模式：在生產(chǎn)一線的采油班站，原有的崗位、工種設置除維修、作業(yè)監(jiān)督等工種外，一般是按照采油、注水、輸油、化驗四大類設置和配置的。隨著油田開發(fā)的延續(xù)，原油產(chǎn)量逐年下降，原有的崗位、工種設置和配置模式顯現(xiàn)出一些弊端和矛盾，一方面是大部分崗位工作量不飽滿，另一方面是結(jié)構(gòu)性缺員逐年加重。為此，推出“大采油”理念，將采油、注水、輸油、化驗崗位歸并為“大采油崗”，工種歸并為“大采油工”。

實行“大組合”崗位模式：管理區(qū)根據(jù)各站點的生產(chǎn)實際，對52個崗位按照工作量、勞動強度，艱苦程度進行綜合評定，確定崗位系數(shù)。以系數(shù)“1”為標準，確定一個標準崗位，再進行崗位組合。按照這一方法，對全區(qū)52個前線崗位進行了重新“洗牌”，進行了采注、采輸、采注輸、注輸化、采油化驗5種不同的崗位組合。同時，大膽嘗試“大區(qū)域”巡檢模式，將高場站采油崗由原劃分三片區(qū)巡檢優(yōu)化為兩片區(qū)巡檢。全區(qū)將52個崗位減少到36個，壓縮崗位16個。

實施“大輪休”倒班模式：通過對崗位實行“大組合”后，全區(qū)生產(chǎn)一線同時在崗人數(shù)由139人壓縮至93人，減少46人。為確保員工利益、提高工作效率、減少在崗消耗，實行“大輪休”倒班模式。將所有班站上班人員統(tǒng)一調(diào)整為駐站模式，并將大班員工工作模式調(diào)整為上一周休一周，工作時間由原來每周40小時縮減到28小時；小班員工調(diào)整為上一周休兩周，工作時間由每周42小時縮減到28小時。

建立“三化三評”運行體系

充分發(fā)揮承包自主權(quán)，在生產(chǎn)經(jīng)營組織實施上實行 “三化三評”，“三化”即科學化預算、動態(tài)化管控、市場化運作,“三評”即單井效益評估、管理效益評價、績效考核評分。

科學化預算：利潤與產(chǎn)量、成本兩大因素有著直接的關(guān)聯(lián)。管理區(qū)在對區(qū)塊成本指標分解時，根據(jù)各區(qū)塊的現(xiàn)狀，實行利潤、產(chǎn)量、成本三項“指標聯(lián)動”，科學分配，合理預算，確定三項總的預算指標，做到三項指標分解到班站、核算到班站、考核到班站“三到班站”。

動態(tài)化管控：各班站建立單井（單機）成本消耗臺賬，管理區(qū)建立各班站成本消耗臺賬，區(qū)經(jīng)營管理室對各班站按照月度成本指標進行實時動態(tài)監(jiān)控并實行“臨界預警”，當各班站成本使用接近臨界值時，及時干預，確保成本控制在預算盤子內(nèi)。

市場化運作：內(nèi)部承包后，管理區(qū)對所有發(fā)生外委費用的項目進行了重新梳理、重新議價和重新簽訂合同。通過重新議價全年倒液費用同比下降了54萬元；應急外委施工項目通過采取整體打包的方式包給乙方，使各項施工費用下降了32%。

單井效益評估：對全區(qū)所有油井按照投入產(chǎn)出狀況逐一進行了科學的效益評估，以稅后油價為標準將油井列為高效井、有效井、低效井、無效井。在此基礎上，對高效井重點保護，實施管理區(qū)領(lǐng)導、技術(shù)辦、班站、崗位員工“四級包?！保?對有效井實施技術(shù)辦、班站、崗位員工“三級包?！?，要求包保責任人定期對承包的油井“走訪”，每周在區(qū)生產(chǎn)會上匯報“走訪”的情況。另外，對無效井堅決實施關(guān)停，對部分接近效益“臨界點”的低效井實施間開。

管理效益評價：以滿足生產(chǎn)、技術(shù)、管理等需求為原則，對全區(qū)生產(chǎn)崗位的資料錄取、油水化驗和巡回檢查等各項管理工作進行效益評價，精簡了一些過度的管理工作。

績效考核評分：管理區(qū)對崗位、站點工作績效實行價值積分管理和雙向打分考核（班站對崗位員工考核打分，員工對班站站長、副站長考核打分），其中按照崗位工作量、崗位艱苦程度、解決問題能力、工作業(yè)績等方面設置不同的考核系數(shù)和價值分數(shù)，根據(jù)考核分值來確定員工績效工資。

推出“四個不一樣”考核辦法

管理區(qū)充分發(fā)揮利益分配的杠桿作用，采取“全額分配”“一線傾斜”“兩級考評”“五個等級”“配套激勵”的方式，最終形成“階梯式”績效工資分配模式，真正體現(xiàn)干和不干、干好干壞、干多干少、貢獻大小“四個不一樣”。

“全額分配”：將采油廠考核兌現(xiàn)至管理區(qū)的績效工資實行全額二次分配，充分發(fā)揮績效考核的“指揮棒作用”。

“一線傾斜”：人均績效工資一線邊遠班站高于附近班站7%；附近班站高于資料班、“三室一中心”7%；整體一線班站高于資料班、“三室一中心”7%—14%。

“兩級考核”：按照《丫角采油管理區(qū)績效考核辦法》，管理區(qū)每月對班站進行績效考核，班站每月對員工進行績效考核。

“五個等級”：績效工資考核按分值劃分為5個等級， 90分以上為優(yōu)秀，80分—89分為良好，60分—79分為合格，50分—59分為較差，50分以下為差。

“配套激勵”：制定了《丫角采油管理區(qū)增產(chǎn)增效特別獎勵管理辦法》，對在增產(chǎn)增效中有突出貢獻的員工予以重獎，讓工作中干出成效的員工多得實惠。

可以說，低成本戰(zhàn)略是老區(qū)生存發(fā)展的必由之路。油田進入中晚期開發(fā)，自然遞減加快，穩(wěn)產(chǎn)難度加大。面對低油價，唯有創(chuàng)新管理將成本控制在最低，才能實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。2016年，丫角采油管理區(qū)在生產(chǎn)總成本同比降幅達21.6%的前提下，超交利潤9.33%；老井年末原油生產(chǎn)能力保持率達到90.7%。全年實施禁扶井6口、關(guān)停無效井4口、間抽低效井4口，共節(jié)約作業(yè)費60萬元，年節(jié)約電費71萬元。

中國石化江漢油田分公司江漢采油廠