文/方瑩 蘇琬婷 唐秋華，西南科技大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院

淺析“全產(chǎn)業(yè)鏈”中資金鏈斷裂風(fēng)險
——以輝山乳業(yè)為例

文/方瑩 蘇琬婷 唐秋華，西南科技大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院

2017年3月份以來輝山乳業(yè)資金鏈斷裂引發(fā)的債務(wù)危機受到了國內(nèi)外的密切關(guān)注，阻止這場風(fēng)波繼續(xù)惡化的關(guān)鍵在于化解企業(yè)資金鏈斷裂。本文試圖從案例的角度來說明“全產(chǎn)業(yè)鏈”導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂的原因,并據(jù)此提出了防范資金鏈斷裂相應(yīng)對策。

“全產(chǎn)業(yè)鏈”；資金鏈；輝山乳業(yè)

1 研究理論

“全產(chǎn)業(yè)鏈”由中糧集團提出，是以消費者為導(dǎo)向，從產(chǎn)業(yè)鏈源頭做起，經(jīng)過上、中、下游每個環(huán)節(jié)實現(xiàn)食品安全可追溯，形成安全、營養(yǎng)、健康的食品供應(yīng)全過程，對中國居民食品消費升級、農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)升級、改進食品安全具有重要意義；于企業(yè)而言，“全產(chǎn)業(yè)鏈”存在諸多弊端。

1.1 資金風(fēng)險可控性低

在“全產(chǎn)業(yè)鏈”下，企業(yè)涉及行業(yè)增多，需要投入大量資金控制并監(jiān)管上下游各環(huán)節(jié)，企業(yè)自身的資金實力與融資能力面臨巨大挑戰(zhàn)。由于上下游不可分隔，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)財務(wù)危機，很容易產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，迅速放大風(fēng)險并傳遞到各個業(yè)務(wù)板塊。

1.2 管理協(xié)調(diào)成本高、效率低

“全產(chǎn)業(yè)鏈”本質(zhì)上是用企業(yè)的組織內(nèi)部協(xié)調(diào)代替市場的自發(fā)調(diào)節(jié)作用，即企業(yè)需要將以往不了解的行業(yè)與自己本身的行業(yè)進行有機整合。此時，企業(yè)的管理焦點將弱化，管理面擴大，管理協(xié)調(diào)成本增加、效率降低。行業(yè)差異性協(xié)調(diào)不當(dāng)將導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)脫節(jié)的情況，使整個“全產(chǎn)業(yè)鏈”斷裂。

1.3 資源配置效率低下

產(chǎn)業(yè)鏈的拉長要求企業(yè)將原有的資源平攤到“全產(chǎn)業(yè)鏈”中每一個環(huán)節(jié)上，導(dǎo)致資源投入缺乏針對性和有效性。企業(yè)難以發(fā)揮原有的核心競爭力，從核心創(chuàng)新淪為單一規(guī)模擴張，企業(yè)效益下降。

1.4 企業(yè)難以掌握產(chǎn)業(yè)鏈核心

現(xiàn)代生產(chǎn)方式分工細(xì)化，產(chǎn)品復(fù)雜化，企業(yè)即便整合上下游絕大多數(shù)環(huán)節(jié)而沒有掌握產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵或核心， “全產(chǎn)業(yè)鏈”企業(yè)也很難獲得絕對權(quán)。盡管企業(yè)可利用資金以獲得形式上的統(tǒng)一，但由于“全產(chǎn)業(yè)鏈”下的各個環(huán)節(jié)具有內(nèi)部差異性，內(nèi)部難以發(fā)生質(zhì)變。

2 案例及分析

2.1 案例概況

遼寧輝山乳業(yè)集團有限公司，長期以來將“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略作為輝山乳業(yè)的核心發(fā)展戰(zhàn)略。在2003年，輝山就開啟了以奶源為核心的“全產(chǎn)業(yè)鏈”建設(shè)，先后在遼寧沈陽、錦州、阜新等地投資建設(shè)了良種奶牛繁育及乳品加工產(chǎn)業(yè)集群項目，漸漸成為中國東北地區(qū)乳業(yè)頭號巨頭，進而向全國擴張。

2014年于江蘇省鹽城市異地復(fù)制產(chǎn)業(yè)鏈，在廠房、生物資產(chǎn)方面進行了大量的投入，以實施南北“全產(chǎn)業(yè)鏈”雙核心模式。2015-2016年，在經(jīng)濟環(huán)境下行，消費端疲軟、奶剩周期延長的情況下，輝山乳業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈進行更深度開發(fā)，進入光伏產(chǎn)業(yè)和有機肥產(chǎn)業(yè)。在其擴張 “全產(chǎn)業(yè)鏈”過程中，通過銀行借款、融資租賃、P2P互聯(lián)網(wǎng)金融平臺、地方的金融資產(chǎn)交易所等進行融資，融資金額巨大且期限較短。

2.2 案例分析

輝山乳業(yè)“全產(chǎn)業(yè)鏈”于2016年開始南擴復(fù)制，并在華東地區(qū)繼續(xù)大規(guī)模興建牧場，由于自養(yǎng)乳牛回報慢且環(huán)境不適宜飼草生長，之后只能依賴于進口，成本上升，投資回報緩慢，所需資金投入增大，財務(wù)風(fēng)險增大。

輝山乳業(yè)“全產(chǎn)業(yè)鏈”處在市場擴張中，投入大量資金于廠房、生物資產(chǎn)，非流動資產(chǎn)占比遠(yuǎn)高于流動資產(chǎn)在總資產(chǎn)中的占比，流動資產(chǎn)流動性差，償債能力削弱。

輝山“全產(chǎn)業(yè)鏈”中涉及涉足天然氣及有機肥產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致核心競爭力不足。牲畜排泄物處理成本高，隨著生物質(zhì)能技術(shù)的快速發(fā)展，為了優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，節(jié)約環(huán)境成本，未來大部分擁有自營牧場的乳品必然選擇涉足天然氣及有機肥產(chǎn)業(yè)，長遠(yuǎn)來看在行業(yè)內(nèi)該項能力并不具備稀缺性特點。

輝山“全產(chǎn)業(yè)鏈”以短投長，埋下資金鏈斷裂后患。輝山乳業(yè)通過大量的短期借款投入垂直產(chǎn)業(yè)鏈一體化建設(shè)、大型牧草種植基地、奶牛養(yǎng)殖基地及乳品加工產(chǎn)業(yè)群項目。這類屬于需要長期占用資本才能維持的項目一旦不能在還款期來臨前找到新的資金，企業(yè)資金鏈就會斷裂，經(jīng)營就會出現(xiàn)危機。

3 結(jié)論

3.1 加強內(nèi)控與風(fēng)險預(yù)警機制，做好長遠(yuǎn)規(guī)劃，不圖短期擴張

在企業(yè)擴張過程中時刻注意風(fēng)險的變化，設(shè)計監(jiān)督組織及風(fēng)險管理機構(gòu),開展風(fēng)險評估活動,實施全面預(yù)算的風(fēng)險管理措施等項管理工作,來降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。合理觀測國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟情況科學(xué)投資，避免不顧實際，防止盲目多元化，

3.2 關(guān)注現(xiàn)金流并建立現(xiàn)金流預(yù)警機制

企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)未來產(chǎn)生現(xiàn)金流量的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)成長規(guī)劃和最適當(dāng)現(xiàn)金流來應(yīng)對正常運營及突發(fā)事件需要，轉(zhuǎn)變企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，暫停對外擴張，增加現(xiàn)金流。同時，企業(yè)建立相應(yīng)現(xiàn)金流預(yù)警機制防止資金短缺危機。

3.3 進行投資風(fēng)險與收益考量，堅持成本效益原則

縮短投資戰(zhàn)線，將主業(yè)經(jīng)營關(guān)聯(lián)不大的資產(chǎn)變現(xiàn)，放棄次要利益，將有限資金集中于企業(yè)核心主業(yè)。在“全產(chǎn)業(yè)鏈”過程中可以采用單項目融資，減少“全產(chǎn)業(yè)鏈”的固定投入。切忌貪大求全，合理避開細(xì)分行業(yè)，穩(wěn)住企業(yè)核心競爭力。

3.4 拓寬負(fù)債融資渠道，合理規(guī)劃投融資比例

實行負(fù)債融資多元化，根據(jù)投資項目周期調(diào)整長期貸款與短期貸款比例，防止短期貸款用于項目建設(shè)長期占用，避免將短期融資投入于長期的“全產(chǎn)業(yè)鏈”建設(shè)，以防建設(shè)過程中資金被占用而削弱資金鏈流動能力。

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方瑩（1996-），女，西南科技大學(xué)，經(jīng)濟管理學(xué)院本科會計在讀，研究方向：金融學(xué)，管理會計聯(lián)系方式：（電話號碼）、

蘇琬婷（1997-），女，西南科技大學(xué)，經(jīng)濟管理學(xué)院本科會計在讀，研究方向：財務(wù)管理，管理會計

唐秋華（1996－），女，西南科技大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院會計學(xué)本科在讀，主要研究方向：金融學(xué)、成本管理。