張岳

人力資源轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)合作伙伴模式如何有效落地

張岳

傳統(tǒng)的人力資源管理更多的是為企業(yè)提供基礎(chǔ)的人力資源事務(wù)性服務(wù)，其職能已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)階段企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。20世紀(jì)90年代末由戴維·尤里奇提出的人力資源業(yè)務(wù)伙伴管理模式，給企業(yè)人力資源戰(zhàn)略發(fā)展帶來了新的希望。本文對傳統(tǒng)人力資源管理向人力資源業(yè)務(wù)伙伴模式轉(zhuǎn)化的優(yōu)勢進(jìn)行了分析，并提出相應(yīng)的落地方案。

傳統(tǒng)人力資源管理轉(zhuǎn)型的必要性

傳統(tǒng)人力資源管理是通過模塊劃分的方式，對企業(yè)人力資源管理工作所涵蓋的內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)，具體分為人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、員工關(guān)系管理。每一模塊都承擔(dān)著政策制定、體系建設(shè)等策劃性工作，以及繁雜、重復(fù)性高的行政事務(wù)工作。這種工作模式已經(jīng)逐漸無法滿足企業(yè)人才戰(zhàn)略發(fā)展的要求。

阻礙人力資源戰(zhàn)略管理水平提升。人力資源管理者絕大多數(shù)時間忙于應(yīng)對各種事務(wù)性工作，不能保證足夠的時間和精力去研究企業(yè)真正的戰(zhàn)略需求，更無法為各個業(yè)務(wù)部門提供差異化的人力資源服務(wù)，使人力資源管理水平仍停留在人事管理階段。

影響日常事務(wù)的處理效率及質(zhì)量。人力資源管理者要兼顧管理政策制度的制定與實施，又要充當(dāng)“救火隊員”的角色，及時解決各種突發(fā)事件和企業(yè)內(nèi)部存在的矛盾，還要面對廣大員工提供各種人力資源相關(guān)的日常服務(wù)，這導(dǎo)致人力資源的管理效率和質(zhì)量難以提高，同時也是造成員工對人力資源管理不滿意的主要原因。

對業(yè)務(wù)部門的人力資源支持不夠。面對企業(yè)不同業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源提出的各種要求，人力資源管理者往往由于對業(yè)務(wù)了解不足，難以主動發(fā)揮專業(yè)價值，提供個性化的專業(yè)解決方案，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門對人力資源管理的認(rèn)可度不高。

人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式

人力資源管理的發(fā)展經(jīng)歷了從初期的人事管理、到基于職能業(yè)務(wù)的六模塊管理、再到現(xiàn)在的戰(zhàn)略性人力資源管理。隨著“人”在組織發(fā)展進(jìn)程中的重要性不斷提升，人力資源部門要想將自身的專業(yè)價值轉(zhuǎn)化為組織的使用價值，貢獻(xiàn)更多直接的商業(yè)價值，在組織中獲得更穩(wěn)固的地位和更長遠(yuǎn)的發(fā)展，人力資源管理模式就需要順應(yīng)市場的需求進(jìn)行轉(zhuǎn)變，直接加入到業(yè)務(wù)發(fā)展中。這就成為了傳統(tǒng)的人力資源管理轉(zhuǎn)型人力資源業(yè)務(wù)伙伴模式的驅(qū)動力。

模型概念。戴維·尤里奇在20世紀(jì)90年代末提出“人力資源管理三支柱”模型概念，其核心思想是將“人力資本”當(dāng)成一項業(yè)務(wù)來經(jīng)營。人力資源部的定位不再是職能導(dǎo)向，而是轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。人力資源部要像業(yè)務(wù)部門一樣運作來實現(xiàn)業(yè)務(wù)增值。在這個單元里，有人負(fù)責(zé)客戶管理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)等。在三支柱模型的核心思想下，人力資源管理部門組織結(jié)構(gòu)被重新設(shè)計、一分為三，分別為：人力資源專家(HRS)、人力資源共享中心（HRSSC）和人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）。其中，人力資源專家(HRS)是由企業(yè)內(nèi)部薪酬福利、組織結(jié)構(gòu)、績效管理等方面的專家組成，為企業(yè)提出人力資源管理建議，提供人力戰(zhàn)略支持，設(shè)計以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的人力資源政策、工作流程，為組織變革服務(wù)。人力資源共享中心則（HRSSC）是指在勞動關(guān)系、工資發(fā)放等基礎(chǔ)工作方面為企業(yè)提供全方位統(tǒng)一服務(wù)。人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）是企業(yè)派駐到各業(yè)務(wù)部門的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作，負(fù)責(zé)企業(yè)的人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在各業(yè)務(wù)部門的推行落實。

優(yōu)勢

人力資源專家能夠發(fā)揮專業(yè)特長，真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略助手。人力資源業(yè)務(wù)伙伴模式下，人力資源專家（HRS）發(fā)揮專業(yè)特長，根據(jù)HRBP提供的業(yè)務(wù)需求，制定和設(shè)計政策、流程和專業(yè)的解決方案。從企業(yè)宏觀戰(zhàn)略出發(fā)進(jìn)行人力資源方面的規(guī)劃，更多地從戰(zhàn)略層和策略層面為人力資源管理提供技術(shù)支持。

人力資源共享中心提供服務(wù)，提高工作效率，促進(jìn)流程規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)瑣碎繁雜的人事事務(wù)把人力資源部門壓得喘不過氣，而人力資源業(yè)務(wù)伙伴模式下的人力資源共享中心（HRSSC）提供這樣一個基礎(chǔ)性工作的服務(wù)平臺，通過資源整合，提供高效的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，解決了大部分重復(fù)性事務(wù)，幫助HRBP從瑣碎的事務(wù)性工作中解脫出來。共享中心擁有涵蓋人力資源各職能模塊的信息管理系統(tǒng)，如：人員招聘及配置、培管理訓(xùn)、勞動關(guān)系管理、員工自助服務(wù)等。

HRBP提供更適合業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源服務(wù)，提高員工對人力資源部門的滿意度。

人力資源業(yè)務(wù)伙伴模式下，HRBP是核心組成部分。作為人力資源部與業(yè)務(wù)部門溝通的橋梁，HRBP既熟悉實際業(yè)務(wù)，又熟悉人力資源管理各職能模塊，在企業(yè)中主要扮演四種角色：戰(zhàn)略伙伴——負(fù)責(zé)基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計并推行支撐措施；運營經(jīng)理——負(fù)責(zé)人力資源管理政策制度和流程規(guī)范的推行實施并保持高效運轉(zhuǎn)；人力資源管理解決方案提供者——負(fù)責(zé)針對業(yè)務(wù)問題提供完整的解決方案；員工關(guān)系管理者——負(fù)責(zé)調(diào)解組織內(nèi)部各層矛盾，維持員工與組織穩(wěn)定和諧的關(guān)系。企業(yè)的HRBP常駐在業(yè)務(wù)部門和一線業(yè)務(wù)員工一起工作，直接服務(wù)于業(yè)務(wù)經(jīng)理。一方面促進(jìn)人力資源理論在業(yè)務(wù)拓展中不斷深化實踐的力度；另一方面伴隨服務(wù)優(yōu)化能對業(yè)務(wù)發(fā)展提供更針對性的人力資源服務(wù)。

人力資源轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)合作伙伴模式如何有效落地

戰(zhàn)略領(lǐng)先，合理推動人力資源部門轉(zhuǎn)型。人力資源業(yè)務(wù)伙伴模式運行目的并不是為了建立一種新的管理模式，更不是為了分拆人力資源部，而是為了讓人力資源管理更好地支持業(yè)務(wù)、引領(lǐng)業(yè)務(wù)、甚至創(chuàng)造業(yè)務(wù)。支持、實施企業(yè)戰(zhàn)略是人力資源業(yè)務(wù)伙伴模式的核心使命。只有從戰(zhàn)略視角來策劃企業(yè)自身的三大支柱體系，才能讓人力資源部在實際工作中預(yù)判行業(yè)發(fā)展趨勢和瓶頸，提前儲備相應(yīng)的人才，進(jìn)而制定相應(yīng)的規(guī)劃和格局。

選擇正確的、符合自身需求的人力資源業(yè)務(wù)伙伴管理模式需要考慮多種因素。首先，企業(yè)的組織架構(gòu)決定了人力資源內(nèi)部的職能細(xì)分，即HRBP的定位；其次，企業(yè)的規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍也決定著HRBP能否在其具體崗位上發(fā)揮作用：規(guī)模越大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域越多，對專門的人力資源業(yè)務(wù)伙伴體系需求越強烈；業(yè)務(wù)單一、人員較少的小型企業(yè)只需一個人力資源經(jīng)理足以應(yīng)付其中的工作任務(wù)，再設(shè)置HRBP崗位可能出現(xiàn)工作的重疊，多線領(lǐng)導(dǎo)，造成管理的混亂。

實施步驟清晰，三支柱高效互動。人力資源業(yè)務(wù)伙伴管理模式的實施要注意“三支柱”構(gòu)建的先后順序。首先，企業(yè)應(yīng)先搭建人力資源專家隊伍，它是人力資源業(yè)務(wù)伙伴模式實施的核心和前提。而人力資源共享中心需要用從專家隊伍獲得工作的制度、工作標(biāo)準(zhǔn)。在專家隊伍建立之后，根據(jù)所獲取到的工作標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)就可以搭建人力資源共享中心，它可以為HRBP提供支持和服務(wù)。最后就可以構(gòu)建HRBP團(tuán)隊。

“三支柱”搭建完成后，還需要進(jìn)一步的優(yōu)化工作流程，使得各自的分工能夠形成一個閉環(huán)，相互作用，保證人力資源業(yè)務(wù)伙伴模式的正常運行。三支柱功能互動機制設(shè)計應(yīng)符合效率原則，不管是數(shù)據(jù)分析傳輸，還是跨部門信息溝通等各個環(huán)節(jié)的運轉(zhuǎn)將更加頻繁、高效。

直線經(jīng)理的HR素質(zhì)與BP的業(yè)務(wù)素質(zhì)“雙提升”。企業(yè)的HRBP在整個人力資源管理中扮演“通才”的角色。成功的HRBP應(yīng)當(dāng)具備敏銳的業(yè)務(wù)意識，能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)進(jìn)行中有關(guān)人力資源管理方面的問題并進(jìn)行闡述和有效解決；能夠洞察業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，同時對行業(yè)中的大環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部的小環(huán)境都做到了如指掌，遇到具體問題是具備分析能力；個人能力方面要有扎實的專業(yè)基本功，并且需要具備溝通能力、聚焦（內(nèi)部）客戶的能力、創(chuàng)新能力、建立關(guān)系的能力等。

建立一支既懂業(yè)務(wù)又懂人力資源的HRBP團(tuán)隊，方法有兩種：一是從人力資源管理從業(yè)者中選拔既精通人力資源專業(yè)知識，又理解業(yè)務(wù)背景的人才，并通過在業(yè)務(wù)部門的上崗實踐提升業(yè)務(wù)敏銳度；另一種是選拔業(yè)務(wù)主管中管理經(jīng)驗豐富的人才，對其進(jìn)行系統(tǒng)的人力資源專業(yè)理論知識。如果對于人力資源管理成熟度不高的企業(yè)，可先建立人力資源業(yè)務(wù)伙伴的理念，將人力資源部門能力最強的員工派到重視和支持人力資源工作的業(yè)務(wù)部門去進(jìn)行HRBP試點，專業(yè)化程度得到提升之后再做進(jìn)一步的考慮。

（作者單位：對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)保險學(xué)院）